1.领导学：领导学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客
观规律其有效运用的综合性科学。
2.领导：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通
过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。
3.领导主体：领导主体是某一具体社会系统中充当支配角色、专司领导职能
的特殊行为主体，包括个人、群体和机构；实际就是由不同性质、功能、作用和质量的领导成分构成的复合体。
4.领导客体：领导客体就是领导对象，就是领导主体发挥主观能动作用时所
涉及、致变的一切事物；也就是被领导主体所领导的所有人和事物的总称。
5.领导人才：领导人才是一种具备优良领导素质、胜任于从事某一具体领导
岗位的具体领导工作而适合于担任某一具体领导职务的特定人才，在整个人才系统中属于核心人才或关键人才。
6.领导体制：领导体制是指领导主体为保证领导活动正常进行并实现领导职
能而建立的组织机构形式和有关规章制度系统的有机统一体，是领导活动中由领导机关制定的领导权限划分及相应组织机构设置等构成的制度体系。
7.领导艺术：领导艺术是指建立在一定知识、经验基础上的非规范化的有创
造性的领导方法、方式、技能等的操作性综合，也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的高超的领导技能。
8.领导决策：领导决策就是通常讲的领导“拍板”，即出主意、定方向、拟计
划、提任务、想对策、拿办法；是领导主体履行职能职责的最重要行为。
9.领导环境：领导环境是指在领导主体周围业已存在和即将发生并能影响领
导活动及其结果的一切现实因素。
10.领导素质：领导素质就是充当领导角色的个体为完成其特定职能职责、发
挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件；是基于普通素质、又按领导角色的特点而形成
和具备的有别予普通素质、专门适合于履行领导职能职责或者从事领导活动的个体特质。
11.西方对领导的定义（11种）
A.领导是群体过程的中心。 B.领导意味着人格及其影响。 C.领导是劝导服从的艺术。 D.领导是影响力的运用。 E.领导就是一种行动或行为。 F.领导就是一种说服的形式。
G.领导意味着一种权力关系。 H.领导就是一种互动中逐渐形成的效果。
I.领导是一种分化出来的角色。 J.领导意味着结构的创始。 K领导就是一种实现目标的手段。
12.西方领导学三个阶段：
第一阶段（20c初到40s）：管理科学的兴盛时代，产生了领导学的最早流派：领导特质学派。
创始人：阿尔波特；代表人物：斯托格蒂尔、吉伯和穆恩。他们以领导特质为对象研究领导现象，创立领导发生学。 最大贡献：开辟了面向领导主体内在构成和原因进行领导学研究的新领域，提出著名的领导特质理论。 第二阶段（20c40s到60s）：领导形态学&领导权威理论
代表人物：勒温、科奇、小法兰奇、斯托格蒂尔和沙特尔。
最大贡献：从行为科学的角度对领导现象展开了研究，提出了作风理论和行为理论，区分了领导素质中先天素质和后天素质的不同特性和作用，强调了先天素质的有限性和后天素质的重要性；并围绕如何充分开发素质的潜能，对如何创立和维持有效的激励机制进行了深入的探讨。
在这个阶段，还提出了领导权威理论。这个理论与领导行为理论几乎是同时发展起来的。领导权威的作用，领导权威的构成，领导权威的行使，领导权威的提升等都是该理论研究的主要内容。 第三阶段（20c70s至今)：领导生态学
本阶段，领导学研究已深入到领导过程当中研究领导特性以及领导者的种种表现、反应和对策，从活
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动的领导现象中进行动态的领导素质研究。
其最重要的代表主要有菲德勒提出的“权变理论”，弗鲁姆和叶顿的“领导—参与理论”，伯恩的“组织结构与动力理论”，毫斯的“目标—途径理论”等。
领导体制的类型
①一长制与委员会制(又称独任制和集议制)，是按以机关中决策核心的人数来划分的。
A一长制或独任制：一个领导机关中法定的最高决策权集中在一位领导者身上的领导体制。 优点：权力集中、责任明确、效率较高、易于考核。
缺点：个人的知识、智慧、才能有限，思考处理问题欠周详。主要负责人选择不当，会导致个人专权。 B委员会制或集议制：法定的决策权由两位或两位以上的行政首长行使的领导体制。
优点：能够集思广益，决策问题考虑比较周祥。委员来自不同的方面，能够代表各方面的利益，有利于系统内部的协调。各委员分工合作，也可以避免个人滥用职权。
缺点：参与决策的人员较多，权力分散，责任不明确，行动迟缓，效率较低，难于考核优劣。 ②集权制与分权制
A集权制：对所有领导工作的最后决策权都集中在上级领导机关和领导者，下级必须遵照上级的指示或决定办事。
优点：政令统一，标准一致，力量集中，能统筹全局、兼顾其他，使指挥方便、令行禁止。
缺点：不能因时、因地制宜，不利于发展特色、抑制个性，使领导工作缺乏弹性和灵活性，不利于调动各级领导者的积极性。
B分权制：下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有权独立自主地决定问题，上级对下级权力范围内的决定不加干预。
优点：能具体问题具体分析地制定有自己特色方针、政策，从而能够因地制宜地发展地方特色，施展下层机构的个性和特长，能因时制宜地应付客观环境的变化；各级领导者可以独立自主地工作，才能易于显现和发展；对整个国家或整个组织而言，则不容易产生专制独裁的流弊。
缺点：政令不统一，各组织相互独立，矛盾冲突难以协调；也易产生本位主义、分散主义，难以维护国家整体利益。 ③层次制与职能制
A层次制（又称层级制/分级制/直线制):一个组织从纵向分为若干层级，每一个下属层级对上一个层级负责，各层次级的管理内容大体相同，只是管辖范围随层级的降低而缩小的领导体制。这是一种传统的领导体制和组织机构形式，它使从指挥中心到最基层形成一个像连续的台阶那样的指挥系统。如行政系统中的国务院、省、县、乡和军队系列中的军、师、团、营、连等即是。
优点：指挥统一，权力集中，层次分明，整齐划一；各层次领导者业务性质大体相同，人员升迁或平行调动，均能很快胜任工作。
缺点：领导者管理的事情太多，事必躬亲，陷在事务堆里而不能自拔，难免滥用权力，草率处理事务。 B职能制(又称机能制/分职制)：一个单位或组织中，在横向的水平线上设置若干职能部门，辅佐行政首长实施领导，每一部门所管辖、服务的范围都以本行政机关的整体为对象，只是各部工作的内容、性质不同的领导体制。如国务院设的各部、委、办；部队的军部设的司令部、政治部、后勤部等。
优点：分工精细，各部门的领导者各司其职，业务熟悉，工作效率较高。
缺点：分工精细，易造成机构臃肿，人浮于事；政出多门、互相扯皮，使领导者的协调任务增多；由于各部门只熟悉本身的业务，不了解全局，容易违反经济原则和效率原则。 ④完整制与分散制
A完整制（集约制/一元统属制/一元化领导）：同一个领导层级的各机关，或者一个机关中的各构成单位，所接受的指挥、控制和监督完全集中于一位行政首长或一个上级机关者。
优点：权力集中，易统筹规划；责任明确，减少相互推诿、扯皮，提高工作效率；可以消除各单位之间的工作重复与权力冲突，减少“内耗”；可以减少独立单位，易制财务预算，避免财力物力人力的浪费。 B分散制，或独立制、多元统属制，是指同一层级的各机关，或一个机关的各构成单位，怕受到上级的指挥、控制和监督不集中于一位领导者或一个上级机关者。
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优点：权力分散，容易防止专断与滥用权力；各单位分立，彼此竞争，有利于培养和发现人才；各单位分头努力，易于发挥各单位的主动性、积极性和创造性；在分散制条件下，即使上级领导机关不健全，不称职或决策失误，也不致于对全局发生重大影响。
简答：
1.领导与管理的关系：
在实际地位上，领导是高于并大于管理的，管理则是从属于领导的并且是领导的一个工作内容和组成部分。在操作性上，领导与管理是交叉在一起的，特别是在领导性质的前提下、在表现为组织行为的活动过程中是基本重合一致的。
2.领导学与管理学、行政学的关系： 3.领导科学与领导艺术的关系：
①领导科学与领导艺术有明显的区分，是几乎相反取向的两种概念、两个领域。 ②领导科学与领导艺术相互影响，存在十分密切的联系。
从总体看，领导科学是领导艺术的基础，领导科学不是凭空产生，而是领导实践经验系统化规范化的知识结晶；领导科学促进领导艺术的发展，领导艺术不会停止、凝固在一个水平上，是领导科学进一步发展的结果。
如果领导方法加以提高、总结，就可形成高超、绝好的领导艺术，把领导艺术提炼、升华到系统化、理论化的高度，就能进一步丰富和完善体系严谨、形态稳定的领导科学内容。
4.领导主体与领导客体的关系：
领导主体和领导客体是领导活动中两个相互矛盾的基本方面。两者既相互对立，又互为条件，互相依存，而不能孤立地存在，总是紧密地联系在一起。 区别：①领导主体是领导活动的组织者和发动方；在领导活动中处处发挥主导作用、支配作用和组织作用，处处表现得、也必须表现得极其主动，是权力的运作者、权威信息的发出者，是领导行为的决定者、发出者和终止者，亦即领导方；在群体生活中是最典型的主动角色和强者，而且常常表现为分配者、调节者、甚至是主宰者。
②领导客体是领导活动的基础方和参与者，是领导行为的涉及者、听从者、顺应者和最重要的变现因素；在领导活动中处处起维护作用、配合作用和支持作用，处处表现得、也必须表现得顺合、听命和服从，是权力作用的对象、权威信息的接受方和变现者；在群体生活和社会生活中多处于被动角色和弱者的地位，常常是被决定的一方，此即被领导方。
联系：①领导主体可以直接、间接地支配和管理领导客体，领导客体一般要呼应、遵从于领导主体。领导主体可以调节与领导客体的关系乃至其他社会关系，领导客体在与领导主体的关系中只能充当被调节对象。领导主体始终都在运用权力权威协调与领导客体的关系，领导客体始终无法超越如此现实逻辑。 ②这就构成了不平衡的相互关系，两者分开了高下、形成了对立，而且就是由此形成了发生领导活动所必不可少的一种群体或组织运动势能和社会运动势能。
5.追随者眼中的有效领导：
愿景比管控更重要；信念比指标更重要；团队比个人更重要；授权比命令更重要 平等比权威更重要；均衡比魄力更重要；理智比激情更重要；真诚比体面更重要
6.领导职能的分类
A.以领导的共性和个性为标准
（1）运行性职能，包括决策、组织、动员、指挥、协调、控制等。
（2）领域性职能，包括政治领导职能、行政领导职能、业务领导职能、文化领导职能等。 B.以被领导者为领导对象时的领导职能
（1）按组织原则处理好人事工作，包括识人、选人、用人、育人和授权等工作。
（2）按公平公正的原则处理好群体或组织内、甚或社会范围内的利益关系，包括利益的分配、享有、维护、延续、增加、减少、终止和剥夺等。
（3）按激励原则大力开发和利用人力资源，包括调动一切积极因素，发挥群体或组织内、甚或社会范
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围内所有成员的积极性、主动性和创造性，并把这种力量或能动性彻底引向群体目标、组织目标或社会目标的实现上。
（4）按团结的原则处理好群体或组织内外成员之间的关系，包括大量的沟通、协调、谈心、互助、感情交流、思想交流等等工作，要形成并不断扩展群体的向心力、亲和力、凝聚力以及融洽、舒畅的气氛和顺畅、有效的关系。这就是通常所说的搞好团队建设；即把所有成员都团结成一个人，达到同心同德、齐心协力，造就良好的群众基础和强大的集体力量。
（5）按照慎独的原则处理好自身问题，包括自省、自查、自责、自纠、正励、自正，保持强大的自我清洁能力，做好群体的表率，以自身的端正来教育和统师所有成员。 C.以所在群体或组织为领导对象时的领导职能 （1）建立和维护群体或组织的合理架构。 （2）调整和理顺机构内部的各种关系。
（3）不断优化和强化组织机构，力争发挥出群体或组织的最大效能。 （4）不断获取和提供各种资源以维持机构正常运转。
（5）营造、维持和优化具有特色的群体或组织文化以及良好的工作氛围，并以成文和不成文制度的方式加以固定、支持和发展。
（6）透彻了解和掌握整个群体或组织乃至整个社会的基本情况，以及明确不明确反映出来的思想认识、观念意识、愿望、需要、期待、情绪、倾向和脉搏。
（7）提出适合群体或组织乃至社会的主导思想，既充分考虑、照顾和满足领导客体的心理意愿，又对领导客体从根本上加以引导。
D.以所在群体或组织的公共事务为领导对象时的领导职能 （1）提出基本的目标和任务。
（2）作出一系列决策，制定具体的计划。
（3）组织和动员一切力量与资源去贯彻、落实计划。
（4）为实现计划、达到目标，发挥出全部才智和经验，拿出一系列具体对策和措施，克服困难、排除障碍，表现出领导行为的有效性和高效性。
（5）不断推动并经常检查计划的落实，适时调整决策和计划 。 （6）最终完成群体或组织的计划，达到目标。
（7）对整个群体或组织乃至整个社会的公共事务担负全面的责任。 （8）对整个群体或组织乃至整个社会提供良好的服务。
论述：
1.领导素质：
领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。
领导素质是决定着领导行为和领导结果的特别能动因素，是领导行为的内在渊源，是开展领导活动的前提、基础，是领导主体取得成功的最重要内在条件，是事关群体或组织的命运和利益的最重大因素之一。 在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、法律素质、文化素质、教育素质、科技素质、社会素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。 领导素质概括起来具有以下特点：时代性、层次性、动态性、实践性、综合性、同异性
领导者应具备的素质：(1)行业知识和企业的知识（2）良好的人际关系（3）信誉和工作记录(4)基本的技能(5)要拥有个人价值观(6)要拥有进取精神
2.应急管理
①进行应急管理所应备的危机常识：渐显危机；突发危机；错杂危机 ②危机预管理
A.有效的危机预测和监视
危机预测和监视是实施危机管理的第一步，主要是专门从事早期危机管理的主题系统进行专门的危机
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早期把握，包括数据资料的收集、甄别与分析，政策信息的集成、分析与传输，专门的调查、访谈与采信，专门的态势分析与理论推究等一系列定量与定性研究活动。它包括动态预测与监视和静态预测与监视两种类型。
B.灵敏及时准确的危机预警
危机预警是一种根据危机预测和监视结果而预先提醒人们对危机进行关注和防范的管理机制与活动，其实是扩大危机预测与监视结果影响的第二步危机信息过程，在危机管理过程中是一个要直接发生社会影响、对整体预防危机产生重要影响并产生一定现实结果的重要环节。
危机预警是早期危机管理的关键性基础。在此基础上，危机管理先后或同时作出如下诸项应急反应：规避危机、研制和预备危机方案、危机防范的准备与预演、进行战略层面的应对准备。 C.有效的危机规避
狭义的危机规避，指由于情势危急，无法采取全面措施以预先应对危机，而决定以首先能够保护人们和社会的有生力量为主要目的采取规避危机的临时性措施。
广义的危机规避，指由于情势和时间均允许相对从容地作出全面应对安排，而决定以最大限度地保全所有可能被危机损害的对象为目的采取规避危机的全面性措施。 D.应对方案的研制与预备
研究制定危机应急方案是这样一种决策过程：根据危机监测和危机预警的信息，由决策者在危机造成实质性重大损害之前的有限时间和空间里迅速集合有关专家组成科学决策集体，充分尊重、听取和集中专家的科学意见，结合领导自身运作的特点和要求，充分考虑紧急时刻组织动员一切力量的操作特点与要求，最后拿出一整套完备的应急方案，包括第一方案、第二方案乃至第三、第四方案。 E.危机防范的准备与应对预演
危机防范的准备包括两个基本方面：
硬性准备：是指为防范和战胜危机所必须的各项重要预备条件。根据预案，领导必须立即动员所有相关的物质和实际力量，进行实地、实战性的部署，确保这些硬性准备在最短的时间内到位。
软性准备：是指在硬性准备基础上就实战性组织运作进行尝试、熟悉、熟练和习惯化的综合性预备的活动。其实质就是针对具体的危机进行实战性的危机应对预演。 F.事前应对危机的战略策略与决策
事前全面危机应对管理的最大特点就是根据非实用主义的实战标准和要求对目前面临的危机类型和可能面临的危机进行全面、系统的战略考虑。
A事前全面认识和把握不同危机B建立一套相当完善、完备、灵敏、高效的危机预测、监视和预警系统 C建立覆盖所有可能危机的应对预案 D建立专门的专家咨询机构和官方长效机构 E建立强大、发达的专门储备 F建立完备发达的应急机制体系与措施体系 ③危机处治
危机处治是指在危机正式到来之后直到危机正式结束为止的时期内领导对于现实危机所进行的各项治理活动。这是最实质、最重要的危机管理阶段和内容之一。主要包括危机决策、危机处置、紧急动员和组织、紧急协调、全面迎战、破击危机、结束危机等活动，主要有以下五个方面。 A.应急决策
应急决策不是一次性决策，而是视危机紧急情况的大小多寡而先后分别进行的连续性决策。 应急决策就是快速反应和正确而果断地做出决定。 以公众利益至上和效率至上为原则。
决策者要提高决策系统对环境的敏感性，增强对正在迅速变化的环境的快速反应。
要更加严密地和全方位地关注事态的发展和决策信息，由此制定更加周密细致、强力有效地危机治理对策和危机控制计划。
不能依赖危机预管理中的决策。 B.紧急举措
根据第一次的应急决策，领导就要立即启动整个应急系统，实行各种力量应急联动，迅速有效地应对初发危机，最大限度地遏制住危机狂潮，初步稳定局势，为后续的整个危机处治奠定良好的现实基础。紧
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急举措包括如下方面：
立即切实落实危机防范预案、危机应急决策和危机处治紧急措施，立即启动一切事先做好的充分准备，立即调动一切可以和应当调动的力量，急速而科学地组织运作起来，与危机进行首次作战。
几乎与第一个紧急举措同步，以最快的速度，立即成立危机领导小组，并迅速调配专业人员和装备系统加以充实。
设立专线电话，由专业人员负责，用以应付危机期间外部打来的大量电话，加强横向而及时的第一手信息沟通与交流。
迅速掌握好对外报道的主动权，以领导为第一消息发布源，利用好媒介。
为一切积极因素和潜在能量开辟直接参与到危机治理当中的途径，使大家共赴危机抗战第一线。 密切关注每一个直接遭受危机影响的区域、单位、人群和其他方面，尽可能全面掌握各种信息。 C.组织动员与有效指挥
组织动员与有效指挥就是目标明确、严谨有效地调动和运用好一切积极因素及有限资源，确保内部井然有序、应对有条不紊、流程清晰、组织坚强、阵脚不乱、支持到位、全面顾及、不留死角、不遗后患、相互呼应、相互支援、快速反应、及时调动、部署迅速、施治切要、作战有力、处治有效，并尽量节约资源，使有限资源发挥出最大效用。 D.协调整合与全力处置
协调和整合就是为了更好地组织起来，自始至终都能全力以赴，以最大的有效力量和手段投入到扑灭危机的战斗中。
E.攻坚制胜，解决危机
在最后解决危机的时刻，不仅要继续加大力度解决好人自身的最大难关，而且还要以更严谨的科学精神、更大的研究力度和更强的协同作战的有效组织能力和手段从科学上解决危机的实质性难题。 ④危机后管理
A. 消除危机后果，逐步进行有效的恢复
这一阶段的危机后管理要从如下几个方面着手：着手解决灾后安定的问题；处理好危机之后的奖惩工作；着手解决灾后重建的问题；尽快启动灾后发展战略 B.重振社会信心，激发新的生机
C.总结经验教训，进行危机后的学习
D.居安思危，着眼长远，从战略上全面防治危机
彻底消除危机隐患；警惕和防范其他危机；着手强化和优化危机管理系统自身的建设；着手对危机进行全面系统的战略管理
3.领导决策科学化、民主化
①一个重大的命题
重大的实践命题： 实战对阵前的正确选与目标
重大的理论命题：实践的认识前提、理性把握与理论依据
迫切的解题需要：来自提高领导水平和执政成效的要求与压力 ②领导决策科学化民主化的实质内涵与基本要义 1. 领导决策科学化与领导决策民主化的实质
（1）科学化实质：以科学的精神和理念、科学的知识和理论、科学的标准和要求、科学的依据与原则、 科学的方法和手段来改善和优化领导决策过程。
（2）民主化实质：用民主精神、民主原则、民主机理、民主方式和民主途径来改善和优化领导决策过程。 2. 领导决策科学化、民主化的目标和意义
（1）目标：a.加快推进领导决策的科学化、民主化，切实提高决策的科学化、民主化程度和水平 b.大力提高领导者的决策素质，优化决策机制，完善决策体制，确保决策信息，端正决策标的， 最终建立一个融科学化民主化于一体、成功率极大提高的现代领导决策模型 （2）意义：提高领导水平；提高领导决策水平；提高执政能力 3. 领导决策科学化的要素和关键
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（1）要素：a.科学要素，包括科学精神和理念、科学知识和理论、科学的标准和要求、科学的依据与原则、 科学的方法和手段 b.决策要素
（2）关键：a.决策主体或领导主体的高素质化和高效化，使决策素质完全适合或满足运用科学精神、科学 理论、科学方法和科学手段的需要
b.决策体制民主化、科学化和法制化，确保决策权力的行使完全服从于客观事实和客观规律 4. 领导决策民主化的要素和关键
（1）要素：a.民主要素，包括民主精神、民主原则、民主机理、民主方式和民主途径等等 b.决策要素
（2）关键：a.决策素质必须完全适合或满足运用民主精神、原则、机理、方式和途径的需要
b.决策权力的行使要完全服从以人为本、服务于民和有利于民的价值取向 c.决策标准、决策倾向和决策筹码应完全向民利和民意倾斜
5. 领导决策科学化与领导决策民主化的相互关系 6. 领导决策过程中科学化、民主化的配合与综合 ③科学化、民主化的领导决策
1. 科学化、民主化决策的实质与特征
实质：综合了科学与民主的能动优势和价值、协调了科学与民主在某些情境下不一定能够互利或一致的相 互关系而能充分配合互动和支持、能最大限度的确保科学优质和顺合民意的一种理想而完美的决策。 特征：a.仍然保留一般决策的操作性特征，包括预测性、针对性、目的性、选择性、综合性、优化性、可 行性、实施性、结果性和影响性等十个特点。
b.更有自己独有的特征，包括操作与质量上的完备性与最佳性、代表一定群体利益的
倾向性和政策性、广泛的涉及性和约束性、不可置疑的权威性和有效性、必须服从的强制性和法定性、必定导致领导客体变化的致变性和重大性。
2. 领导决策科学化、民主化的基础和决定性条件
主观性内在~：领导素质； 客观性内在~：决策机制； 主观性外在~：决策体制； 客观性外在~：决策信息
综合性~：决策目标； 实质性~：决策系统； 操作性~：决策工具 3. 科学化、民主化决策的实践要点与要义
（1）实践要点：A同时体现科学精神和民主精神
B排除科学与民主在具体操作上的一些不适应性 C确保民意的参与和民利的实现
D区分决策情境、决策任务和决策类型来更具灵活性和针对性的决策
（2）实质要义：A解放思想，实事求是；B坚持民主集中制；C坚持“从群众中来，到群众中去” D坚持以人为本；E坚持人民利益至上、国家利益至上；F坚持着眼全局 ④领导决策科学化、民主化的实践审度
1.制约：素质、利益、关系、条件、制度、权力等制约
2.障碍：素质、利益、导向、关系、体制、权力、文化、社会、技术等障碍 ⑤领导决策科学化、民主化的推动与提高
1. 推动领导决策科学化、民主化的重点和必要举措：
A加强瞄准实践的理论研究，求得理论创新，实现理论突破 B要加强理论应用的实践探索，推动实践创新
C用更加科学、管用、有效的手段和方法来提高领导素质 2. 提高领导决策科学化、民主化水平的途径和方法 a.改革创新的途径和方法
b.分类改进的途径和方法：扩大民主渠道，加大调研力度；高度重视决策咨询系统的建设、完善和利用；建成平等透明的官民互动机制和民意联络渠道；建立领导决策监控机制
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4.优秀领导人的实现途径
领导人才的培养过程既要靠领导者自觉努力，也要靠领导组织及相关机构共同努力。具体说来基本途径主要有四条，即教育、培训、锻炼和修持。 （1）教育
A 系统正规的学校教育；
B有组织的社会教育(其实是权威的社会教化)； C自由的社会熏陶(即自然发生的教育性影响)； D有期待的家庭教育； E有意识的自我教育等。 （2）培训
领导培训是一种有组织地综合性培训和素质强化；最强调针对性和实效性，主要侧重于专门训练和提高职业素质、能力素质和智慧素质，有时也需要专门进行心理素质的培养和训练。一般地说，这种培训各种是阶段性的教育工作。 （3）锻炼
这是一种 “干中学”，即在实践中增长才干、提高领导素质的有效途径。人置身于现实关系之中或者具体的情境和事物之中，不断地接触到书本上没有的知识，不断地印证原有知识和技能，不断地发现新情况新问题，不断地形成新思路新看法，由此逐步地积累丰富的经验、技能、知识，并形成更完整更切实更科学的理论。 （4）修持
修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提高的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、精神锤炼和才干精进的综合性过程。它实际上是一种内向和内省的提高领导素质方法，完全靠人的自觉性，靠本来就已经达到一定高度的领导素质，特别是文化素质、道德素质、思想素质和智慧素质，而后才有可能进行并有所收获，而且所增新的领导素质内容都必定非常优质，有可能使领导素质修养达到很高的境界。 领导群体结构科学化的途径：
A要以正确的系统观和发展观，着眼于整体和全局，而后选配领导人才。 B努力开发领导人才资源，加强后备领导队伍的建设。 C大力开展领导者的“继续教育”工作。
D大力加强领导群体自身建设，这是提高领导群体“自优”能力的关键措施。
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