为什么兼并会失败

为什幺兼并会失败？

作者：Matthias M.Bekier，Anna J. Bogardus，Tim Oldham来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.4 兼并会促使收入增长的信念是虚幻的吗？

在兼并中, 应更多地对收入予以关注。事实上, 没能关注收入这个重要因素是许多兼并没有盈利的原因所在。太多的公司之所以丧失了收入增长的推动力是由于他们过多专注于获得成本协同效应，或是由于没有注重兼并后系统整体收入的增长。这些情况所导致的企业停止增长大大损害了公司市场业绩, 其影响程度远远超过了企业未能控制成本所带给公司市场业绩的影响。

企业兼并能促使收入增加的理念，可以说是神话。南卫理公会大学从1990至1997年对超过价值1亿美元的193件兼并案进行研究后发现，兼并案中收入增加的案例几乎很难找到。对同行业进行的调查表明，仅有36%的目标公司在宣布兼并后的第一个季度内保持了收入的增加。到第三季度，仅有11% 的公司避免了衰退, 平均增长率则为12%。 麦肯锡加入了南卫理公会大学的研究, 经过仔细观察后发现，持续业绩不佳仅仅是衰退的原因之一, 而顾客和雇员的心理不稳定是衰退的另一原因。

此外, 这些收入的亏空并不代表J曲线的开始。麦肯锡研究在1995年至1996年进行了进一步调查, 在160多个获取的兼并案例中, 涉及跨11个工业行业的157家上市公司 (图表1)。在这些公司中, 仅有12% 在兼并三年后大大提高了增长率。事实上, 大部分业绩不佳的公司状况依然不佳, 而大部分有实力的公司则出现衰退。总体来说, 尽管兼并公司费尽心机，他们的有机增长率仍比同行业者低4%，而且还有42%的兼并公司没能达到。图表2 展示的这家公司增长率虽然稳定、显着，但销售收入依然低于预期值。而如果兼并公司和目标公司还是分开的话，均能保持行业平均增长率。

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图表2

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这些研究结果在其它地方也同样适用。高科技和其它号称增长率高的行业的兼并与其它任何兼并一样，承受着兼并沉重的担子。 而奇怪的是，公司的大小并不起作用--小公司冒险兼并大的公司，并不比大公司吃掉一二个刚起步的公司成功率低。通常，有经验的兼并公司并不比初试兼并的公司成功率更高。

那幺，为什幺对兼并案中的收入增长率甚为担忧呢？归根到底，是因为正是收入而不是成本决定了兼并的结果。无论兼并的目的是什幺，事实上收入与利润的关系最密切。如图表3所示，收入波动的影响很快超过了计划中成本节约变化的影响。假如收入增长减少1%，公司必须在成本节约上比预期超额25%的情况下方可创造价值。而超过目标收入增长率2%到3%即可弥补成本控制上50%的损失。

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此外，成本控制很难达到，有40%的兼并案未能实现预定的成本协同效应。这种偏差遭到了市场的严厉惩罚：如果收入指标仅仅降低5%，将导致股价15%的下滑。这种状况诱使企业过度削减开支，或是在不合适的方面削减成本。这种不仅仅减肥而且是伤筋动骨的做法无疑会降低企业未来收入。

最后一点是，凡是在兼并中谋求增长率的公司能产生强大的推动力，使公司易于达到兼并目的，其中包括削减成本等等。对增长的关注大大优于比激励兼并各方有才干的雇员们削减成本所能带来的效果。

我们已经深谙收入的影响力,然而令人惊讶的是仅有少数几个准备兼并的公司对收入像对成本一样严加重视。而兼并成功的案例就更少。在对160个兼并公司的研究发现， 仅12%达到了有机增长率（从1992年到1999年），并且已大大超过了他们业内同行的有机增长率 ；只有7家公司的股东回报率高于业内平均水平。这些兼并大师们在获得整合利益前，都关注现有客户和收入。同时他们也盯着那些创造收入的人才，特别是负责客户关系的人才，并设法留住他们。

此外，兼并大师总结出了在多次成功兼并案中使用的三个互补的要点：

第一， 成本控制必须强行在各级别实施和推行。这种方法使高级管理专注于收入问题。 第二，成功的兼并者认识到兼并成功可导致好的交易和好的结果的良性循环，所以这些公司制定了详尽的兼并管理制度，并使其在实践中不断完善。 第三，为建立业绩文化以提高增长率，他们用尽一切办法，最显着的是企业精神、训练有素的团队、具有雄心勃勃的目标和激励机制。

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成功与否，取决于兼并后维持收入和增长率的能力。那些一头陷入成本控制而失去平衡的兼并公司不久便会被其同行甩在后面。