1、“人类贪图便宜、方便的本性”就是企业面对的顾客核心需求。消费者消费时很感性的，对于你的技术怎样？你的公司怎样？你的平台怎样？消费者根本就不感兴趣，消费者唯一感兴趣的就是TA得到了什么？满足了TA的需求了吗？购买后体现出价值了吗？（值不值得？）你尝试将你的价值观和所谓的技术传递、宣传、灌输给消费者，但那是没用的，甚至会出现反作用，因为消费者不愿意被教育。消费者就是简简单单，不要给TA们通过技术层面灌输所谓的你的与众不懂，TA们通过体验感知就够了，所以一切还是以产品品质本身的体验为最后的成果。
商业模式的创新把贵的变便宜，把收费的变免费的；体验上的创新把复杂的变简单，把笨重的变便携，都是符合人性的需求。商业的本质就是让人性得到释放，颠覆式创新也不例外，归根结底就是如何满足人性的需要。商家的专业和大部分用户都是小白是一对矛盾，但用户才是决定企业生存和发展的第一和唯一因素，所以商家的模式也应该具备小白模式，这样才能与用户无缝对接。
颠覆式创新刚出来的时候都是屌丝的市场，满身都是缺点，但在一个点上做到了极致，这就赢得了改进的机会、变得完美的机会和生存下来的机会。
消费者的消费习惯改变了（商家变了没有？），由于网络信息时代让企业和消费者的信息对称了，但单纯的去通过所谓的商家自己设计的卖点去忽悠顾客行不通了，TA们更加愿意相信自己的朋友，而不是商家的自我吹嘘，口碑时代来临。口碑一定是连续的闭循环，没有结束，永远都是开始。
2、小米手机的互联网思维的精髓——硬件免费（零利润或微利润），通过获取海量用户后的增值服务来赚取更多的利润。饥饿营销和粉丝文化只是表象。
3、世界上的所有企业，其生存的原点就是：你的产品如何让用户产生
口碑。分解开就是：用户为什么要购买你的产品？你的产品能够为用户解决什么问题？你的产品与竞争对手的产品到底有什么不同？放弃概念的论证、放弃平台的规划、放弃所谓的大战略、放弃下很大一盘棋的想法，聚焦到产品和用户身上。产品和用户没有解决好，不能因为产品而得到用户，因为产品而不能产生用户的好口碑，所有的战略就都是空气。
创新的商业模式不是设计出来的，所谓企业的布局或是平台的建立，是在给用户一个一个解决问题的过程中不知不觉、顺势而为形成的，这是一个规律，也使一个必然的规律，走捷径是没出路的，也长久不了的。
4、创新不是从企业自身的角度出发，而是从改善用户的体验出发。创新不是从大开始，而是从小开始，从点滴开始，从微创新开始。传统行业在转型时，如果是比较市场和竞争对手、从企业自身需求角度进行创新转型，势必走入误区，进入云端。企业有时认为的小儿科的创新行为或技术，但对于用户来说，可能会是很重要的问题。
任何行业都存在着大量改善用户体验的机会，一旦去考虑着手改善用户的体验，就意味着创新开始了。创新一定是建立在改善用户体验的基础上的创新，这种创新才是落地的。
5、商业模式不是盈利模式，商业模式大于盈利模式，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方式获得商业价值。包括四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式。没有产品价值就没有用户价值，没有用户价值就没有商业价值，就没有盈利模式。
判断是不是真正的推广，最简单的标准就是把推广资源一撤，不再砸钱，看看产品的用户量是否往下掉，如果一下子掉下来了，说明产品本身存在着问题。
6、客户和用户的区别。客户是花钱购买的群体，用户是在客户的基础上包括使用你产品群体，但未花钱购买的。也就是说，用户=客户+非客户。
买了手机的客户，不见得就是在使用的用户；吃饭买单的人不见就是用户。用户的定义就是，你长期提供一种产品或服务，能够让那些感知你存在的，或能够与你长期保持一种联系的群体。没有用户就没有客户，用户少了，客户也就没了。
核心：要有更多的人感知到你的存在，这些人就是用户，这样才能产生更多客户，更多的人花钱购买你的产品。去餐厅跟着吃饭的人，才有可能转化为买单的人。同时，要让这些跟着吃饭的人感知到你的存在，并通过产品和用户价值让这些人产生好的口碑。这些人即便不能真正转化为花钱购买的客户，但也会为你带来客户。
去吃饭的人很多，但真正付钱的人并不多，大部分都是跟着吃饭的人。这就如同互联网游戏一样，互联网提供的是免费模式，但也有增值收费模式，是针对那些高富帅或是想当“大哥”的人，互联网就是赚这小部分人的钱，但是如果没有那些免费屌丝的存在，没有这些屌丝在大喊“大哥”，哪个富二代或高富帅愿意付费？这少部分钱是赚不到的。所以跟着吃饭，不买单的顾客的重要性就不言而喻了。
7、互联网思维下的服务。不仅仅是围绕产品销售的服务，也包括产品销售过程中发现的用户延展服务，能够为这些用户解决所需，就是一种价值服务，用户就会有深刻的记忆体验。如餐饮行业，不仅仅是提供菜品的销售相配套的服务，也要考虑一些顾客到餐厅就餐可能存在的、顾客自己也认为不应该在餐厅能够解决的就餐之外的体验性服务：比如，顾客晚上就餐，是否考虑明天的早餐，是否考虑加班的老公和补课的孩子。
这种超值服务，这种按照传统观念让餐厅和顾客都认为不应该由餐厅解决的服务就是用户价值的引爆点，而且TA是运动的、变化的，会随着消费者的需求而持续改进这样的服务。
新市场下的餐饮市场，用户抛弃的成本在变得越来越小（信息堆成早成的），也就是能够选择的余地越来越大，价格相差都不大，产品品质本身
的差异也不大。所以，提供用户价值、提供的服务更贴近用户，让用户能够随之感知你的存在，就是在激烈竞争中致胜的法宝。
8、拒绝闭门造车，闭门造车不是互联网精神。你的想法再高明，也不如用户的选择高明，更不代表用户会喜欢，认为有价值。互联网讲究的是任何美妙的想法，都不如先把它简单地做出一点点，用最低的成本、最小的规模、最快的速度，拿一个粗糙的东西到市场上做实验：一旦对了，你能马上看到增长并能迅速跟进、乘胜追击；一旦不对，你调整的成本也很低，也能快速换方向。
在这个时代，做产品一定要做减法，一定要找对一个点，在这个点做到极致，否则什么功能都做，最后什么功能都不突出。这也是大公司和小公司不同的两种做产品的哲学，而往往小公司在某个领域战胜大公司就是基于这个点的极致。
9、360的三个凡是：凡是用户提出的问题，一定要追根述源，找到问题的原因，从用户的角度想解决的方案；凡是负面的信息，即使是对手的枪稿，也要找到可以改进产品的启发点；凡是竞争对手的产品，都必然有学习借鉴的优点。
10、学习乔布斯，不是学习iphone，而是要从mp3雏形的ipod开始。乔布斯第二次回到苹果后，做个人电脑做不过戴尔，卖系统卖不过微软，最后是从mp3开始的（而当时的mp3市场是大公司不屑一顾，小公司又做不好的一片蓝海式的不死不活的市场现状），也就是从做ipod开始的，那个时候mp3已经满大街都是了，而乔布斯只用了一流的外形设计和一个东芝小硬盘的微创新（储存1万首歌曲）就赢得了市场和用户的口碑。ipod的微创新持续改变，成就了iphone。在ipod上加入一个小屏幕，就有了ipod touch的雏形，有了ipod touch，加一个通话的模块就成为了iphone，把iphone 的屏幕拉大就有了ipad。
iphone就是在mp3、智能手机、个人电脑等已经很成熟的市场中找到
了组合（整合）出来的达到用户价值和体验的形式，并不是创造和发明，并不是围绕高新技术去创新。毕加索说过，“好的艺术家懂得复制，伟大的艺术家擅于剽窃”，齐白石说，“学我者生，似我者死”，乔布斯“stay hungry，stay foolish”（求知若饥，虚心若愚）就是苹果成果的关键思维——为我所用，组合价值。
任何咨询公司的战略规划，都是基于成熟的蓝海市场进行的，而创新的开始是基于红海或是红海战略的（两者有根本上的概念区别），是从一个点、一个极致点开始的，都是从粗糙开始的，都是摸着石头过河的。但有了这个极致的点，就有了生存下来的机会和持续改进的机会。
苹果的创新不是在技术制高点上，而是用拿来主义进行了资源的整合，并把体验做到了极致。所以，用户并不会关系技术层面的东西，而是会关注自身的体验。
技术是手段，不是目的，不能为了技术而技术，为了专业而专业，用户才不管这些。
11、颠覆的力量从来不是来自主流的、热门的市场，而是来源于边缘地带，来源于侧翼，来自于把资源聚焦到一点上追求极致。做的简单也好，做的便宜也好，最重要的是做到极致。颠覆要的是微观力，平台产生不了颠覆的力量，就如同不管你如何用力推一头大象都不管用，但你可以用一个锥子扎一下大象。这就是聚焦和极致下的压强原理。
12、消费者是很感性在消费的，商家理性的设计对于消费者来说是起不到作用的。因此，刚切入市场的产品，你如果不能用一句话说清楚你做的是什么，你是谁，用户为什么要你，就容易失败。因此产品在找到用户人性需求的时候，一定要做到极致，要简单就极致的简单，要便宜就极致的便宜，这样用户感知才能深刻，才能让产品的信息具备附着力，才能让用户记得住、说得清，形成口碑。用户如果能用很屌丝的语言在做体验口碑传播，那么说明这个极致的点就是核心点。（让顾客买得起、记得住、说
得清是口碑传播的基本面）
13、互联网的免费模式是建立在固定成本基本固化上的，而随着海量用户的增加，其分摊的成本就无限接近于零。那么，物理性产品的运营参照这种虚拟的互联网产品也应更为注重降低变动成本的模式。但如果没有海量用户的支持，这种模式将成为灾难。
互联网的免费模式是向用户推出一种免费的基础服务，然后通过在这个基础服务上的海量用户逐步建立起来商业模式。那么，在线下实体经济中如何借鉴这种模式呢？如何能够推广一种基础的免费产品，然后再这个基础上建立起盈利模式？这要看细分市场是否具备足够的条件，物理产品和互联网产品所面对的市场是不一样的。
14、互联网思维运营模式的最基本面就是用户的基数，失去了这个，也就失去任何盈利的机会。那么拥有用户，让用户使用你的产品的核心就是你的产品和服务能够给用户带来价值和体验，能够产生联系和持续的感知，这就要靠产品和服务的本身实现，如果是通过一种工具（如微信平台）就属于下乘了，也无法支撑大量用户的忠诚。
15、顾客就餐自己定价，也就是说，餐厅将产品提供一个价格，最后由顾客根据消费这个产品后的体验满意度，自己决定应该支付多少？但是，顾客要留下对于产品的意见和建议，也就是要说清楚为什么支付这个价格。我觉得如果是一个连锁性的餐厅，在新品展示和产品实验上完全可专门设定这个的推广平台。
16、微创新强调从用户出发，做用户可以感知、感觉很爽的东西，这样才能具备信息附着力，才能形成强力口碑。两点很关键：第一要从小处着眼，贴近用户的需求心理；第二要小步快跑，快速出击，不断试错。切记，你可能认为很微不足道的改变没有什么意义，没有价值，但可能用户是最为在意的，认为最有价值的。
17、关于产品，两组数字概念：第一，产品刚出来的时候最不重要，
哪怕第一天有1000个用户，第二天有2000个用户，第三天有3000个用户，这就是健康的曲线。但是如果前期就一次性花大投资做推广，结果第一天有100000个用户，第二天有90000个用户，到了第三天有80000个用户，就出大问题了。做产品，开始的时候不要去在乎绝对数，而是要关注相对的增长趋势。第二，产品有很多个环节，如果满分是1分，但每个环节我们只能做到0.8，那么产品最后出来是多少分？是0.8分吗？错了，可能是0.8*0.8*0.8=0.51或者更小。功能越多，用户的体验就越缺乏感知和记忆，功能不在多，要在点上做到极致。
18、在管理中，宽容是创新之水，是创新生存的土壤。这种宽容要形成一种文化。文化不是《论语》、《弟子规》，而是当一个人遇到一件事情的时候，脑子里出来的本能反应——善恶、对错的判断。我们要允许犯错，犯错是创新之母。对失败的恐惧是创新最大敌人，不能是一元的以“成王败寇”为价值观文化。
19、创新一定是少数派，是“think different”。中国传统的教育就是从众文化，要和大多数人的想法一致才能被别人所认同。有一个经典的故事，老师画一个圆，在幼儿园的时候，大家回答还是五花八门的。但到了小学二年级以后大家的回答基本是一个答案了（那是一个圆），你要说是烧饼，老师和同学会嘲笑你。到了中学的时候，所有人的回答就都是标准答案了。再如：小学运动会上，一个人既可以包揽中长跑冠军，甚至可以再投掷类上也同时拿到冠军，但到了中学、大学、职业运动场上呢？
20、互联网的好产品是运营（顾客体验）出来的，不是设计出来的。产品没有完美设计，只有通过不断的试错，尊重用户的需求和意见，才能够不断改进，不断完善，最后成为用户有体验、有价值的产品。好产品衡量的一个标准是让用户离不开你，对你有口碑有感知，你不会轻易被替代的依赖感，就是多为的用户“黏性”。用户就是鱼，好的产品就是水，要养好鱼，先要养好水，至于说是淡水还是海水，很简单的道理：要看鱼的需
要。用户有抱怨就是改进产品的机会，不放过任何的小抱怨，才能找到真正的极致点。千万不能把用户的抱怨当成是小事儿，对企业来说这可能是所谓的“小事儿”，但对于用户来说可能就是天大的大事儿。所以，企业要忘我，成为小白。只有这样才能发现用户价值，创造用户价值。
21、强需求：是用户记忆最深刻的需求。强需求有两个方面：一方面是顾客本身的需求；另一方面是一种记忆深刻的体验。餐饮的强需求是什么：一方面是吃饭背后的价格实惠、便捷；另一方面是记忆下来的味道，也就是说能够有附着力的菜品味道，所以要围绕着甜、酸和辣（咖喱）这些具备条件的口味进行。
22、关于团队氛围。很多人都希望自己的团队很和谐，大家相敬如宾，说话可客客气气。但其实这是不可能的，一定是出了问题，也掩盖了危险。每个人的想法都是不一样的，这个世界上思想永远不会自然统一起来的，很多时候大家为了追求表面上的和谐而委曲求全，很多想法不愿意讲出来。好的想法是需要争论的，就像石头需要经过摩擦、磨砺、打磨、碰撞，最后才能变得美丽光滑。没有争论、碰撞、大吵和在噪音中出好想法的团队，是没有创新能力的。
23、有能力的人自尊心不需要呵护，但是工作表现和结果才是最好的激励。有能力的人都是为了自我价值的实现在工作，这些人都是难于管理的，就不要给予太多的流程性管理，不要束缚他们。
24、《科学》杂志上有一篇关于测量各类物种的运动效率的文章，参加的测试的有熊、黑猩猩、浣熊、鸟类、鱼类和人类——它们移动每公里需要消耗多少卡热量。测试的结果是兀鹫胜出，而人类智能排在前1/3左右。不过有人很聪明，懂得测量人类骑着自行车的效率，这让兀鹫甘拜下风，称霸整个排行榜。（这还不说开车）
人类是工具的建造者，应该擅于运用工具。餐饮行业更如是。
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