学习是怎样发生的

学习是怎样发生的

那子纯[1]

班主任：“今天下午是那老师给我们这个班讲的第一堂课，题目是《学习是怎样发生的》，让我们以热烈的掌声欢迎那老师授课！”

那老师：“今天下午，我们抛开在本科生阶段形成的对于学习这件事的认知，把自己放在以做事为基调的组织里，在这样的组织里没有考试，只要绩效。我请在座的各位思考一个问题，到底什么是管理？我的课堂，允许和鼓励大家交头接耳。”

学员们陷入沉思，没有人交头接耳。

那老师：“我没有问书上或老师们是怎么讲的，我只是问你自己是怎样看的？如果由你来给管理下定义，你怎样下这条属于你的、来自于你的实践和认知的定义？”

学员宏：“管，就要有规则。理，就要求规则建立在原理之上。管与理要结合好，还得让大家能接受。”

那老师：“很好！我听到两个关键词，‘规则’、‘原理’。基于原理建立规则，组织内的人按照规则做事。我这样理解对吗？

学员宏：“嗯，对。”那老师：“其他人呢？”

学员军：“管理就是提高效率，所有能够提高

效率的手段，都可以称之为管理。”

那老师：“非常好！科学管理之父泰勒也是这样讲的，‘管理就是提高效率’。泰勒还有一句话也很重要，‘管理的本质是思想变革’。”

学员飞：“我觉得管理是一门综合艺术，是将人财物合理配置，并使人与人之间和谐共处的一切方式和手段。”

那老师：“很棒！你刚才讲管理是一门艺术，是整合各要素的多种手段，还谈到了人和人之间的关系，使人们和谐相处。”

大家开始交头接耳，并且声音渐渐放大。那老师：“之前的同学讲到管理是基于原理建立规则、提高效率、整合要素、处理人际关系。这些见解都很好！我要问大家，特别是刚才回答问题的同学，你的认知是从哪里来的呢？”

学员们陷入思考。

那老师：“你对于管理的认知到底是从哪里来的？曾经有人告知过你？还是来自于实践当中的感受？或来自最近发生的一个事实？在这个地方花点时间想一想，你是怎么知道的？”

学员宏：“书上看的，又关联了自己的经验。”那老师：“什么书？关联到的经验是什么？”

[1] 那子纯，北京石理干部学院教授级高级工程师。研究方向：行动学习。

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学员宏：“德鲁克《卓有成效的管理者》。关联到自己在培训管理中制定工作流程的过程。”

那老师：“与其他同类机构的工作流程进行过比较吗？”

学员宏：“比较过。”

那老师：“比较之后你做了些什么？”学员宏：“改进和完善。”

那老师：“真的是这样吗？具体哪里有改进？”学员宏：“倒不记得，其实只是在见面的场合聊过。”

那老师：“那你这样比较过多少家？”学员宏：“不多，发现每个机构都有些不同的目标。”

那老师：“想过到其中的某一家机构实地考察一下吗？”

学员宏：“没有机会。而去过的机构，目标也不同。”

那老师：“为什么要选目标不同的去考察？”学员宏：“因为我们在做市场，而那些机构跟市场没有关系。”

那老师：“给我的感觉，你一直在用‘总之跟我关系不大’来思考问题。其实，管理者不需要考虑哪些问题不是自己的。因为指出哪部分不是你的问题，不是你的工作。就好比说，你想登珠峰，你不会愿意去了解一万种不能登上珠峰的办法。”

学员宏：“也许潜意识对复杂任务有抗拒。”那老师：“嗯，往往是这样。我们还回到刚才那个问题上，你对管理的认知是从哪里来的？”

学员亮：“管和理这两个字究竟是什么含义？”那老师：“这两个字各有含义。但这两个字放在一起的含义显然更重要。管理的实践会赋予管理这个词特有的意义。过去中国人读书，如果想深究其含义的话，恐怕要好好读一读《说文解字》，那本书把每一个当时中国汉字的含义搞得很清楚。从字义的角度去认知一个词的好处究竟是什么呢？这恐怕是多年的应试教育留下来的一个伤痕。我们显然更需要考虑，近百年来的管理实践究竟赋予管理这个词什么样的特有的意义？”

“行动学习”专栏学员亮：“德鲁克讲，管理就是实践。”那老师：“大家认同这种说法吗？你能用一个例子来证明吗？谁来给我们讲这样一个例子？”

学员谨：“今天上午我们玩那个游戏就是翻扑克牌，刚开始大家如果纯粹按照班主任老师教的规则去做，就没有那么高的效率。然后我们就讨论策略，让每个人只须在翻牌的时候记住自己的位置，并完成自己的任务。通过这个例子，说明管理就是通过一个策略，把无序的东西变为有序，提高效率，达到目的。”

那老师：“班主任在讲规则的时候，你是觉得简单还是复杂？”

学员谨：“比较客观和正常的规则。”那老师：“这个规则好记吗？”

学员谨：“比较好记，但想获胜就很难了。”那老师：“班主任老师能教你怎样赢吗？”学员谨：“只能说是教规则和方法，但要是学会并且赢，只能靠自己琢磨。”

那老师：“如果你每次都能赢，你能教会他人每次都赢吗？”

学员谨：“也不一定。”

那老师：“这就是一个结论，这个结论是非常重要的。我们反思一下，你是否经常用告知的方式想让某一个人赢呢？”

有的学员似有所悟，频频点头。

那老师：“不仅如此。我们换一句话说，你做的时候你是这样做的，然后你教给另一个人的时候，却是那样教的，那我问，你的目的是什么？”

学员谨：“为了更简单吧？”学员钢：“想快点教、多点教。”

那老师：“这些回答太令人震惊！你的目的居然是为了简单、快速、更多，可是我们教本身的目的不是为了让对方赢吗？什么时候悄悄地改变了？成为简单、快速、更多？究竟是什么原因？”

学员宏：“不仅是简单、快速、更多的问题，自己的弯路不想让他们去走了。”

那老师：“不想让对方走你走过的弯路？何以见得对他们来讲是弯路呢？”

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北京石理干部学院学报学员钢：“还要靠自己实践。”

那老师：“很对！还要靠实践。只教是没有用的，这个结论在之前我们已经得出来。我们现在是在问另一个问题，就是你是通过实践赢的，然后你却通过告知的方式让别人去赢？”

学员宏：“别人也需要实践。”

那老师：“很好！你又给出一个新的答案，就是我在告知你如何赢的时候，是告诉你要如何通过实践才能赢的，是不是？那如果把你刚才讲的这句话变成一套程序，是课堂上所规定的一个程序，它会是什么？”

学员宏：“演练。”

那老师：“噢？演练？谁同意？同意的请举手？不同意的请举手？没想好的同学请举手？”

学员们三三两两地举手，此起彼伏。

那老师：“刚刚三部分举手的人加起来为什么不是今天学员的总数？”

学员们哄堂大笑。

那老师：“请把今天得到的结论记下来，放在一个好找的地方，留待日后去审视它。”

学员们在记录本上飞快地写着。

那老师：“我们这个班的学员要成为的不是告知型的老师，而是催化师。催化师是促动人们自己解决自己的问题，他要非常小心自己的权威性，因为越是专业权威，越容易发生一些偏差，做到中正是最重要的。对这段话，谁有问题吗？”

学员钢：“已经很有实践经验的权威人士，怎样才能在向着催化师的这条道路上迈进的过程中去主动地发生一些改变呢？”

那老师：“每个人都听清这个问题了吗？这个课堂里面产生的所有问题，都不是只问一个人的，而是问所有人的，同时需要提问者来回答。”

学员钢：“我刚才给自己挖了个坑，现在掉进去了。”

那老师：“这是个很严肃的问题，你看到什么才产生这个问题？”

学员钢：“我听到您刚才说到催化师不是讲课的那个人，他应该保持中正才是最重要的，要小心

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自己的权威性。而往往被人们誉为专家或权威人士，他在做催化师的时候就很容易以专家的身份自居，‘我告诉你这个事情应该是这样的，那样是不对的’他如何保持中正？怎样从权威到中正？路径应该是什么？”

那老师：“我们换个角度，你作为学员，你担心那样一个老师出现吗？”

学员钢：“因为您说催化师不是一个单纯讲课的老师，而我们现在的学员更多的是希望——比如说我们今天坐在这儿，就是要听那老师告诉我们催化师是怎么炼成的，我们是来听课的，那老师就是这方面的权威。”

那老师：“到现在为止我讲了什么？30分钟的时间我们都做什么了？”

学员谨：“带着大家思考，带着大家自己找答案，用提问的方式引导着我们思考。”

那老师：“那你们听起来很主观的一段话是哪段话？是不是就是刚刚这段话啊？你们是不是真的担心有那样一个老师站在你面前，他用他的权威性覆盖了全场，然后担心自己被导向偏差的方向？”

学员珠：“任何事情要从两方面来看。角色在这里摆着，老师和学生。学生可以接受权威，也可以不接受。好学生不关心权威性，只考虑我希望自己接受什么？我想要什么就吸收什么。但对我家孩子，我很有可能就会发挥权威性，直接告知，不会提问式引导。当然我也可以放任孩子，或告诉孩子可能的几种选择，孩子可以去尝试，但我总会是一个孩子面前的权威。成年人更有健全的人格，都有自己的判断，老师想当权威也不容易。但也许多少年之后，学生发现当初自己不喜欢的老师其实是很有权威性的好老师。所以，我觉得任何事都要从两方面来看。理论与实践，相互成全。”

那老师：“很好！她在讲，任何事都要从两方面来看。理论与实践，相互成全。”

学员军：“催化师的概念，本身是从咱们化工企业的化学反应当中借用来的，为什么要放催化剂呢？因为两种以上物质发生反应的时候，它是需要有催化剂助燃的。没有催化剂是不是就不可能发生

反应了？并不是的。只不过放催化剂之后反应得更快速、更成熟、效果更好、成功率会更高。那么培训中有了催化师，可能我们在点燃思想火花的时候效果会更好，更能够推进具体实际问题的解决。催化师是从中协助或给出渠道，将来动手解决实际问题还是要靠企业自身。催化师最终是要脱离你的，就是说你不能仅靠催化师解决实际问题，你才是解决实际问题的终端。所以，催化师即使再权威也应该中正，也应该脱离，就是说你既要融合，又要脱离。这是一个既矛盾又辩证的一个关系。”

那老师：“非常好！刚才两位同学发言，前面这位同学讲的是一个成年人，坐在这里是有判断的，但同时会被影响，是吗？”

学员珠：“是的，学生受到老师影响的程度取决于学生本身。”

那老师：“学生终究会受到老师一些影响，不过影响程度因人而异，可以这样概括吗？”

学员珠：“对。”

那老师：“后面这位同学讲的催化师是从化学角度来解释这个含义。他这段话隐含了这样一个概念，就是企业里面是能够自力可成地完成催化师所要完成的任务的，企业里面有这样的人力资源。”

学员军：“您能不能再解释一下刚才的话？”那老师：“你刚才是在说催化师不过是在课堂上展现的一个过程，而企业是要自己解决问题的，不能总是从外面请催化师来简单地做培训。”

学员军：“您说得透，我是这个意思。”那老师：“那么你这段话隐含了一个方向，就是要在企业里挖掘到一个资源，这个资源，通过自力可成的方式来解决问题。请大家注意我刚才问的是什么？在这两位同学发言之前，我问的是什么？有同学问，‘权威性的老师如何做到中正？’然后我这样问，我说换一个角度，当那样一个老师出现在你面前的时候，你担心的是什么？对吧？我是问到这句话，然后引出两位学员的发言。刚才我也概括了一下。在这个过程中，你们观察到了什么？”

学员宏：“其实人在聆听他人的时候，并不是听到了发问者真正的意思。而是按照自己的思路去

“行动学习”专栏推测出一个答案，可能跟问题相差很远。”

那老师：“我可不可以用一个词概括你刚才的回答，这个词叫‘过滤器’？”

学员宏：“很准确。”

那老师：“我们今天在座是多少人？”班主任：“算您24位。”

那老师：“那总共有多少个过滤器呢？”几位学员脱口而出：“24？”

那老师：“那么，现场的任何一件事物，是不是还是那一个东西？所有事物还在这地方，可以观测。可是我们每个人看它的角度不一样，我们关心的也不一样。于是我们赋予它意义。原本它有意义吗？它的意义就是它等待着每一个观测它的人赋予它意义，有多少个人就有可能被多少个人所过滤，最后储备在脑子里面一个概念。你说这概念是主观的还是客观的？”

学员们沉思。

那老师：“我们对世界的认知是不是这样一点点地构建起来的？比如在这个房间里，有多少种事物？茶杯、白板、椅子、窗帘，会有多少呢？太多了！我们的观测是怎样的？有限的。这有限当中，你有没有选择权？你决定关注什么？”

学员们愈发陷入沉思。

那老师：“那我再继续问，这选择权是怎样形成的？这个选择的模式是如何构建的？”

学员宏：“经历、习惯。”

那老师：“很好！还有呢？还有兴趣点，或与自己的相关点。每一个人这样的模式和他内在的系统而言，有没有规律呢？有人说是习惯、模型、思维定势、潜意识、心智模式。这便是我们的‘过滤器’，用这个‘过滤器’去干嘛了呢？去到另一个相似的环境去做我们曾经做过的事，就是选择你对什么感兴趣，你决定记住什么。还回到我们最初的话题上，现在你决定怎么对管理下定义？”

学员飞：“管理就是把组织进行活动的各项要素的能动性充分表达和发挥出来，去实现目标。”

那老师：“非常好，我听到这里面有几个关键词，一个是‘要素’，这个要素恐怕有硬件和软件

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北京石理干部学院学报吧？还有‘能动性’，是谁发现这个要素的能动性？它是这种要素的内在属性吗？”

学员飞：“是人的因素使然。”

那老师：“嗯！你后面讲要实现一个‘目标’。要素加上能动性等于目标，这就是你给出的定义。大家同意吗？同意或不同意的理由是什么？”

学员钢：“同意，但我要在这个公式中加入反馈和修正。”

那老师：“很好！加一个反馈的目的是为了修正行动或目标吗？”

学员钢：“接下来产生的第二个目标会更好。”那老师：“我懂了！这是一个闭环。”

那老师在白板上下左右各画了四个圆圈，在圆圈里分别写上“目标”、“要素”、“能动性”、“反馈”。然后将这四个圆圈用弧线连接在一起，在每段弧线上都画上了顺时针的箭头。

那老师：“这就是你定义的管理。这是一个闭环图。哦——等等！不是闭环会更好。”

那老师接着从“目标”的那个圆圈里出发画出一个更大的圆圈，并且不断地画下去，像靶子那样环环相套，直至白板边缘。

那老师：“这是一个阿基米德螺线。没有尽头。管理是无限地由内向外循环。当一个目标实现了之后就开始考虑新的要素、新的能动性、新的反馈。”

学员们对图形很感兴趣，纷纷拿手机来拍照。那老师：“接下来请思考，什么是管理者？你如何定义管理者？”

学员钢：“我们刚给管理下过定义，后面加上。”

几位学员笑出了声。

那老师：“当然可以！你用非常简单的方式解释了什么是管理者。比如有人说‘管理就是实践’，按照你的定式就是：‘管理者就是实践的人。’实践前可以再加一个形容词或者定语，诸如‘管理者就是坚定实践的人’‘执着实践的人’‘有效实践的人’‘丰富实践的人’，太多了！但没有两个人会是一样的。当你用这样相同的文字去描述两个不同的管理者的时候，会包含着什么样的危机呢？”

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学员飞：“同质化？”

那老师：“我们已经在这个危机里面生活多久？我们已经被影响到什么程度？”

学员飞：“从入职到现在。不知什么程度。”学员们哄堂大笑。

那老师：“还有谁来定义管理者？”学员音：“管理者就是当官的？”学员们继续哄堂大笑。

那老师：“这是一个非常现实也非常有趣的解释。”

学员光：“我非常赞成，管理者就是拥有某些管理权力的人。”

那老师：“我看到这不只是你个人的看法，我看到这几乎是所有人的看法。为什么这样的认识如此普遍？是因为它揭示了真理吗？”

学员光：“揭示的是现实。”

那老师：“我们需要尊重的是什么？”学员光：“现实。”学员钢：“真理。”

那老师：“我现在借此来回答前面关于中正的问题，当一位权威懂得尊重现实，同时懂得尊重真理的时候，他就是中正的。”

学员们纷纷点头。

那老师：“我问大家一个问题，面对这样一个现实，你想改变的是什么？”

学员钢：“让现实接近真理。”

那老师：“使得现实越来越接近真理。有个人叫拉姆·查兰，他在最近的一次演讲当中说了一句话，‘改变这个世界的人，可能就是你。’”

学员宏：“我百度到了，发到群里。”

那老师：“对这句话，有人说可以借助‘量子纠缠’理论去理解。在NLP里面也有一句话，恰好可以放在拉姆·查兰这句话后面，‘如果那个人不是你，那又会是谁呢？’请大家仔细体会一下这两句话的含义。”

学员宏重复道：“世界是可以改变的，这个人有可能就是你。如果不是你，那又会是谁？”

那老师：“念出声音的感觉如何？”

‘这样的人’学员宏：“使人充满力量！改变世界的人也可能不是你，但改变你自己的人一定是你。”

那老师：“很棒！我再问一个问题，改变世界的那个人是如何做到的？他通过什么做到的？”

学员钢：“超越自己。”

学员秀：“啥叫改变世界？发明与创造？”学员钢：“你搬一次家就改变了世界。”那老师：“啥叫改变世界可以有一万种不一样的说法，我们怎么看有如此多种说法这个现象？”

学员宏：“世界是你眼中的世界。”学员钢：“世界有一万种可能。”

那老师：“太好了！不让思维停留在一种评判上，再往下一步探询对我们是有利的。在讨论任何问题的时候，最后都要问一下，什么对我才是有利的？如果某个事物有一万个定义的话，那么这一万个定义中哪些对你是有利的？”

学员宏：“人生是选择的结果。”

那老师：“关于什么是管理者，德鲁克有这样几句话，近百年来这个世界发生的巨大改变，是运用知识工作的人成为主要劳动者，管理者泛指一切知识工作者。譬如护士和传达员都成为管理者。我们如何理解我们前面得到的某一个结论，‘管理者就是有权力的人’‘就是当官的’？”

学员光：“那如果有人说我现在就是管理者，我会不同意。”

那老师：“你可以不同意。然后会发生什么？”学员光：“德鲁克的观点也是泛泛而谈，人人都是管理者嘛，我还能管我们家孩子呢!上古社会原始人类，他也能管理自己的长矛是吧？”

学员们哄笑。

那老师：“你可以这样看。这样看之后呢？会发生什么？哪个定义对我们是有利的？对一个事物的看法一定是来自于他过往的经历，他在经历里面沉淀下来一些认知，他无法脱离这个认知。新的学习，只能在差异化中发生，只能在反思中发生。”

学员宏：“也许人们不想脱离熟悉的安稳区。”那老师：“太好了！这两个词非常准确，‘熟悉’、‘安稳’，因此不改变的动机来自于哪里？”

“行动学习”专栏学员钢：“安全的舒适区。”

那老师：“当然每个人都有不改变的权利，你只需要愿意承担不改变的后果就可以。我们大家现在坐的形式是什么？就是一个圆。我们站起来，让自己感受一下不同的阵势，带给人内心的感受。”

那老师组织大家站成五排方正的队列。那老师：“我给大家半分钟时间感受一下，这个队形带给你的是什么？”

学员们纷纷说：“安全感”“受约束”“在组织内”“好奇后面将要干什么”。

那老师：“我们每一个人都非常熟悉这种阵形，几乎从出生到现在为止都在这个阵形里生活着工作着。刚才你们都听到，有人说‘受约束’，有人说，我们发现受约束和在组织内它有相似性。这个队形是客观的，可是反映在人内心的感受是主观的。我们再换一个队形。”

那老师组织大家站成锥形的队列。

那老师：“我再给大家30秒钟感受一下，这个队形带给你内心的感受是什么？”

学员们纷纷说：“有方向”“很有力量”“责任重大”“视线开阔了”“有跟随感”“目标一致”。

那老师：“都听到了吗？站在锥形顶端的那位学员说‘责任重大’。站在锥形底端的那位学员说。我们请他们两位互换一下位置。好的，谢谢！现在你们是什么感觉？”

刚才站在锥形底端的学员说：“压力好大。”刚才站在锥形顶端的学员说：“豁然开朗，很轻松，因为我能在这个位置看到每一个人的状态。而在前面，我处于比较无知的状态，我不知道后面的人在干什么，虽然我很想引领好大家，但是我不知道后面发生了什么。”

那老师：“还有呢？如果这是个家族，谁在顶端这个位置？”

学员们异口同声：“族长。”

那老师：“好，我们换个阵势，站成圆圈手拉手，然后想办法让它变的非常的圆。好的，谢谢！我给大家30秒钟体会这个阵形带给你的感受。”

学员们：“跟大家都有沟通”“更顺畅更团

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‘在组织内’‘有跟随感’北京石理干部学院学报结”“团结起来，感到平衡。不，是平等”“圆桌会议最好，大家说话都听得到，也能看清说话的人”。

那老师：“如何用两个字概括你们的感受？”学员们：“平等”“舒服”“高效”。

那老师：“好，大家回到座位上，你的收获是什么？”

学员钢：“位置决定一切。”

学员秀：“我们的身体会告诉我们真实感受。”那老师：“嗯！这是一个很重要的发现，身体已经感知到一些意识感受不到的东西。还有呢？我们现在理解不理解为什么我们要这样坐着上课？而且我为什么要让大家经常调换座位，不要身边都是熟人？”

学员宏：“开放的心态。”学员秀：“尽快熟悉起来。”

学员珠：“我倒觉得取决于个人，内心强大坐哪儿都行。”

那老师：“真的是坐哪儿都行吗？你愿意坐在不同的位置上有不同的感受出现，还是愿意坐在哪里都一样的这种感受出现？”

学员珠：“那要看在什么情形下。”

那老师：“那么，你觉得哪一种选择会使自己成长得更快？”

没有人吱声，都在思考。

那老师：“我们回到之前的话题，什么是管理者，德鲁克说，管理者都是决策者。这句话大家怎么理解？怎么看？”

学员光：“平淡无奇，简直是一句废话。”那老师：“你可以这样看。我们评论这句话的目的是什么？我们有没有注意到，我们的评论是在想使自己得到什么？管理者是或不是决策者，这两种假设会发展出怎样不同的行为？这些行为将带动或促成什么？哪一种假设对自己是有利的？”

学员光：“我没有读过德鲁克的书，您之前说要肯为自己的过滤性选择承担结果，那确实是这个道理，自我意识活动只是过滤性选择的过程。”

那老师：“概括得很好！也许很多人都这样，当他强烈不同意什么的时候，其实他是缺少一个承

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担结果的前提。”

学员军：“我突然想起中国也有一句相似的老话，‘发扬主人翁精神’。”

那老师：“德鲁克讲到在一个医院里流传着一句话，‘白莉安会满意吗？’白莉安是一个护士，她常说的一句话是‘我们尽到最大努力使患者满意了吗？’后来连新来的院长都常说这句话。德鲁克还鼓励管理者之间经常互问‘我能为你做些什么？’设想你的身边有一位管理者经常这样问他的同事，三年五年之后他会成为这个组织中什么样的人？”

学员光：“也许还在那个职位上呢！”那老师：“假设就是这样一个人三年五年之后还在那个职位上，他会成为一个什么样的人呢？”

学员钢：“白莉安式的人。”

学员光：“我想说，他或许能成为老总。”学员珠：“更多的可能是不再像原来那么有激情，我们身边这样的人很多。”

那老师：“白莉安就是在护士岗位上退休的，但她成为了一个定义护士工作标准的人。”

学员宏：“默默无闻的平凡人很多。”

那老师：“是的。恰恰组织的使命应该是使默默无闻的平凡人们合力做出一番不平凡的事业。上半堂课就到这里吧，我们休息15分钟。”

（课间休息）

那老师：“我们前面探讨了什么是管理、什么是管理者。那么，什么是组织的学？组织的学是怎样形成或建立的？我来画一个圆，等分为三部分，代表决定组织的学的三部分力量，这三部分力量决定了学的质量和走向。第一部分就是一把手，无论一把手爱不爱学习、用什么方式学习或者他的学习质量和走向如何，都会在很大程度上影响这个组织的学。他爱看什么书，甚至他喜欢什么样的运动都会成为这个组织的阅读方向和运动方式。我发现一个很有意思的现象，比如说有一个企业一把手特别爱打乒乓球，那么很多年轻有为的中层干部会突然热爱上这项运动，划分出小群体切磋球艺。后来这个一把手调走了，来了一个喜欢打台球的一把手，大家就都买了个马

甲和专业的球杆，很像绅士的样子。后来换了一个领导，爱打羽毛球，于是又一批年轻有为的中层干部纷纷骨折了，因为没有那位领导那么好的体能和运动素养，还急着得分，所以就受到各种损伤。有的领导喜欢看党史里的内幕资料，于是很多人就通过各种渠道买这种书，吃饭或喝酒的时候，这算是一个话题。决定组织学的第二部分的力量，就是历任一把手和领导班子副职，包括来自组织内的一些特殊的重要人物。比如说大庆油田的铁人王进喜既不是领导班子成员，更不是一把手。但是他对大庆油田的影响很大，这是甩不掉的。如果有人说，我们这个组织不组织学习，那这就是他这个组织的学。任何一个组织的学都一定存在，并且在很大程度上受这两部分力量的控制。或许表面上看不出来，因为它不是某种学习活动，但却深深地影响着这个组织。第三部分力量，来自组织内的每个人。来自每个人的什么呢？有两个关键词，一个是积累，一个是意愿。我们通常把积累称为是底蕴。一个人所能接触到的新的事物、新的知识，只能是来自经历的指引。仿佛一个购物狂，出国旅游只看到喜欢的商品，看不到美丽的风景。这种经历我们叫旧知，一个人只能用他的旧知去接受新知，这是建构主义的主张。学习只能如此发生。这样的学习每时每刻都在发生。至于意愿，就是指一个人学习的态度和动机。这三股力量就是这样扭结的。组织学，这是我要讲的第一个问题。谁有问题要问吗？”

学员秀：“这三部分力量各占的比例，会因不同单位而不同的吗？”

那老师：“很好的问题！会有不同。还有，这三部分都是很重要的力量，从发展的眼光看，这些力量会转化，最简单的转化是人员的调动或升迁、离任。例如从第三部分这里面走出来一个人，走到第二部分里面，成为更有影响力的人物。或从第二部分中会走出一个人到第一部分这里来，然后推动这个组织发生变革，有很多企业发生了这样的事。但要注意，外来的人会与原来的人发生对抗，他们会较量，大部分情况下会被原来的人所异化。为什

“行动学习”专栏么？因为外来的人不属于这里，即使是一把手，影响力也是有限的。所以，为什么一把手会带人去新单位呢？道理就在这里。”

学员光：“可上万人的企业，普通员工接触不上一把手，只能接触到、科长或班组长啊？”

那老师：“大庆油田是25万员工，处级干部深受第一部分、第二部分力量的影响。处级干部下面的科级干部，又会受到处级干部们的影响。科长下面还有科员。我说的一把手，可以指各个层级的一把手。我们可以把这个图形变成一个母图形，然后里面有无数个子图形，规律是一样的。”

学员音：“学系统的三部分力量，这样划分有什么好处和坏处？”

那老师：“我想把这个问题转换一下，就是搞清楚这个问题的目的和意义是什么？可以吗？”

学员音：“或者问，什么是高效能的组织？”学员飞答道：“学习与应用的高度契合。”学员宏：“这个学的概念是全世界普遍的，还是我们国企特有的？”

那老师：“全世界普遍的情况下，会有各种特有的。你觉得会是这样吗？”

学员宏：“其实我们可以改变的只是一把手和每个人，历任的这一块我们不考虑，那是过去的。”

那老师：“现在有一种考虑的方式，就是来处理已经离任的包括已经去世的人的信息。叫做组织系统排列，是从家庭系统排列发展出来。大家看一下课程表，我们有设计要了解这方面的内容。”

学员宏：“那就是历任领导这一块也是可以改变的？”

那老师：“是的，要通过工具来改变，处理他们留下的信息。关于学系统这个问题，可能有人会想，这三部分力量都不是我们自己能解决的。可能会抱怨，感到为力，甚至说这是和机制问题，我没有办法。说对了，就是这样。可是，那又能怎样？我们还不是要继续生存在这样的环境里？接受就好了，承认这些是现实就好办。面对难题，当有一个大胆而优雅的假设性的前提出现的时候，就会更有信心和办法去解决。凡是对组织有利

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北京石理干部学院学报的假设，才是我们真正需要的信念。管理者最好的学习方式之一，就是行动学习。行动学习就是一个团队围绕着一个真实的难题进行群策群力。目前世界上有些先进组织的中高管是要授课的，讲得不好或讲授次数不够，是要降职或免职的，惠普公司就是这样做的。美国的GE是全世界企业学习的标杆，也是行动学习的标杆。杰克•韦尔奇说，行动学习已经成为GE的成长基因。”

学员飞：“管理者要成为催化师吗？”那老师：“这就是我们请各位来参加催化师培训班的目的，要培养大批能担当行动学习催化师的中高层管理者。确切说，我们不是培训班，而是训练营。区别是什么呢？区别就是培训班是有老师讲课而训练营是老师领着大家做练习。催化技术是唯一不能通过讲授学习的学习技术。如果只把它当作知识去掌握，也只是学会聊这方面的天，跟做事情无关，跟这个企业的成长无关。”

学员光：“那管理者应如何备课呢？”那老师：“优秀的中高层管理者，每人都至少潜在着最精彩的一门课，那是从实践里洋溢出来的经验和思想。但错误的备课方式是大概率采用的事件，那就是他把自己关在办公室里，用了几天或几周的时间备出一门课。虽然我也可以列举出把自己关在办公室里备课非常成功的案例。但的确很少有人能做到这一点。大概不到百分之一。说这种方式是错误的，是因为不能用百分之一的成功概率去证明这个模式是对的。那么所谓对的备课方式是什么？就是他到这里来，这里有一些遇到难题的人，而他是解决这些难题的权威，他并不知道要讲什么，但是那些有难题的人知道自己的难题是什么，并且把它讲出来，再运用工具来集思广益，学习就已经成功了一半。因为来的人都是对的人，现场合作出来的课程就是对的。在此之前所做的任何准备都只能是一种准备，而不可能是一种呈现。”

学员路：“所有管理者都应登台授课吗？”那老师：“是的。他们必须成为培训师。至少每人一门课程。哪怕是几分钟的课程。必须有人讲管理者自己的事迹，以让这个组织在真实的环境里

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生存。中国人有一句话叫慎终追远，这完全是课程研发的一种宗旨。一个很烂的企业也可以有一门很优秀的课程，关键是谁去做研发。”

学员们表情严肃起来。

那老师：“研究培训或做培训，应从了解大脑的工作模式开始。这是我要讲的第二个问题。有研究者说，不能肯定人是进化来的，因为人的大脑工作模式非常巧妙，巧妙到不可思议。有科学家说，可以用一种物质介入到人的身体，让人在任何场合下产生绝对真实的性高潮。大脑是一个非常有决定性意义的器官。科学家们说人有三个大脑，头脑、心脑、腹脑。腹脑，这在一百多年前就已经被人类发现。人类的头脑的发育最初是从胚胎顶端上的几个细胞开始的，迅速地在受孕20周之内发展出2000亿个神经元，之后因为争夺跟身体的连接降至一半。所以，身体也是大脑的一部分。身体和大脑的连接程度非常高。李小龙说过一句话，武术是训练肌肉的记忆。这是练出来的记忆。人的能力是练习的结果。管理者的本事，要靠训练生成，无法靠告知生成。我曾在网上看到一个视频，只有两个人在电梯里面，通常在电梯里人是没有防备的，突然一个人对另一个人进行攻击，这时奇迹发生了！那攻击的歹徒不到一秒钟就被对方控制，原来对方是特种。神经元的过量生产，发挥了数量优势，这个设计非常完美。中高层管理者跟世界建立连接的方式，如果仅就工作来讲就是案例、难题和建议。非如此，中高层管理者之间也不会建立有效的连接。我们有一句话，‘用你的案例来说话，每个人都听的懂，不需要有人做评判，因为无法评判。’当一件事发生的时候，它就是发生了，这是铁一般的事实，它需要我们每个人在解读案例的时候去连接别人的想法。我们看墙上这句话，‘经历只有被解构才会成为财富’，经历不会自然而然成为财富的。再看墙上那句话，‘难题所有者是解决难题的唯一权威’。这句话是行动学习的创始人雷吉•瑞文斯讲的。再看墙上那句话，‘提问促动反思，反思创建未来’。所有指向明天的提问都是为行动指出方向的，提问触动的是深层反思，反思就是让过去每一

次的发生在未来都再更好地发生一次，这就是反思的意义，只有提问能做到这一点。再看墙上那句话，‘把难题、案例和建议带来，在这里建立联结’。请大家注意，告知只是教学而不是培训，因为告知的前提假设是我们的进化是可以通过被告知而完成的，无疑这个假设是错误的。出生后8个月，这个孩子迅速地跟外界建立连接，连接方式就是佛教里讲的‘眼耳鼻舌身’，眼睛必须看到色彩，看到移动的物体。耳朵听到的是各种频率的声音，悦耳或不悦耳。鼻子要闻到各种味道，身体要触摸各种触感的物体，舌头要尝各种味道。这就是婴儿的无与伦比的学习，无可替代的学习。在我们成年人看来，这是多么肤浅的生存，但是对孩子就意味着绝顶的学习。德国人是最早认识到学习原理的民族之一，所以他们在300年前就实行义务教育，在贫困的时候是举债办教育的。有一本书叫《普鲁士的教育》，介绍很多这方面的内容。德国今天的法律规定，孩子的父母如果把学龄前的孩子送到哪个班去学习就会被判刑，因为他剥夺了孩子真正学习的机会。按照这个标准，我们中国的父母都要蹲监狱的。到8个月的时候，婴儿的神经元就开始大量产生连接，形成1000万亿个接触点，其实没有完全连接上，有一个细微的空隙，称为‘突触’，有一种人体内自制的生化物，叫‘神经传递素’，去完成神经元之间的连接。连接的原因就是因为人受到来自‘眼耳鼻舌身’的刺激，将这些刺激的信息分门别类地储存下来，就是‘经验元素’，也可以叫‘知识元素’。人在要应用的时候，便运用某种方式将相关的经验元素合成并提取出来。这种合成与提取方式便是心智模式和思维方式。神经传递素完成一次传递的速度是500万分之一秒，那就是思想的速度。思想是物质的，物质是运动的，运动是有规律的。那规律就是形成记忆的编码，有情绪、有画面、有感受。所以学习的发生一定是伴随着情绪，一定是伴随着画面，如果不给情绪不问感受不给画面，学习很难发生。你必须给他一个愉悦的享受，他大脑里才会产生一种叫‘脑内咖’的物质，这种物质极利于学习。未来我们会合成脑内咖注射到购买者的大脑，也未

“行动学习”专栏可知。或许未来的学习产品可以制造出任何感受、情绪甚至真实的图像，促动学习。到12岁的时候，突触会降至500亿，大脑结构发育定型。2岁完成视觉功能发育，3岁是维持多刺激环境以比其他孩子多出25%突触数量的最好时期，10岁语言功能发育完成，这都是人生最重要的学习阶段。中国古人说‘三岁看大，七岁看老’。甘罗12岁拜相。那12岁之后我们就不能建立神经元的连接了吗？能，只要意愿足够强烈，加之进行大量的刻意练习，是可以建立连接的。成年人有更有意义的事情可以做，譬如孩提时进入过一个黑暗而空旷的房间，大脑给这个房间定义为鬼屋。那么，成年后通过刻意训练，可以将这个鬼屋定义为神堂。房间还是那个房间，标签改变了，这是我们成年人能做的。”

学员宏：“通过什么样的训练？”

那老师：“其实非常简单，我告诉大家，每两个神经元之间的连接大概要重复多次才会肯定下来，就会变成一个固定的连接。当然也许一次就记住了，你介不介意给我们讲讲你的初恋？”

众学员大笑。

那老师：“如果想刻意建立一个你不感兴趣的连接，大概需要很多次，有人说是5000次。意念驱动着这种叫做神经传递素的生化物，这种生化物会迅速控制人的身体，影响人的免疫系统、自主神经系统、内分泌系统。可以说人的疾病是意念催生的，人的健康也是可以这样催生的。一个了几十年的人，他在外表上会发生变化。夫妻在一起生活50年，两个人也会越长越像。量子理论告诉我们的都是极其疯狂的假设，但是万一这些假设是正确的呢？我们记得《红楼梦》里面有一个神婆，拿着针扎两个小纸人，然后那凤姐和宝玉就疯了。为什么这种作法全世界都有？还有我们南方的那种，确实有人中招。我们在这里不是要宣扬什么，我们要探讨一个词叫假设，你愿意用什么样的假设去设定未来，那是你的事。你可以说，德鲁克的那几句话是胡说，你也可以说那几句话浅白之极，这都可以。因为每个人都是一个过滤器，你只要换一个假设，你的天地有可能不必要知识来拓展，而仅

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‘蛊’北京石理干部学院学报仅换一个假设就拓展了。未来往往会按照过去的某种模式生成，只是稍作一点改变。现在我请每个人画一个火星人，你做不到，无论你怎样乱画一气，都会有地球上的生物的特征。未来没有全新的，一定是半新半旧的。头脑是负责理性分析的，但同时拥有潜意识，潜意识不进行理性分析，但是潜意识的准确率远远大于意识分析。而心脑是负责愿望的，中国人在很早就发现了这一点，胸怀大志、胸有成竹。腹脑呢？负责质疑，管理人的安全感。我前面讲100多年前德国和英国医生分别发现了腹部神经组织，把它定义成人的副脑。可是这100年来，整个医学界居然遗忘了这件事！居然能把这样一个重大发现遗忘掉，这个奇迹是怎么发生的？使得我们不得不在100多年后又由中国人和美国人重新发现了这件事情。我们用这个词：重新发现。就像当年哥伦布发现新之后，所有地球人都忘了这件事，然后几百年之后又有一个人重新发现了新。为什么会遗忘？是因为人不愿意相信头脑不再是主宰，思维惯性使然。反对的声音恰恰来自腹部，这多么讽刺。我们现在来试一下，反对的声音有多强大。三峡工程的总工程师讲，对三峡工程贡献最大的人就是那联名写信反对三峡建设的人，因为他们提的反对意见非常专业。搜集反对声音是只有工具才能做好，我要大家做一个小小的练习。两个人一组，一个人负责听，不干预。另一个人负责说，说一个他的真实的目标，然后站在左边，大声反对自己的目标，再站在右边支持自己的目标。过程中，负责听的人不做任何表示，他只需要去倾听。最后，一直在说话的那个人要回答对方的两个问题，然后重新描述自己的目标，感受目标的细微变化。当然，两个人可以交换角色去练习和体验。”

学员路：“自己说目标，自己反对自己？”学员飞：“我既然有一个真实的目标，我为什么还要反对？”

那老师：“为什么就不能反对？你来反对自己的目标，难道不是会非常专业吗？练习之后再分享你们的感受吧。”

学员们纷纷捉对练习，然后分享。

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学员宏：“目标发生改变了，奇怪！”学员军：“自我很冲突的感受！”

学员谨：“之前模糊的认识，忽然清晰了！”那老师：“这就是运用三脑整合认知的作用。每个人都是支持自己的专家，同时也是反对自己的专家。”

学员珠：“可我的目标没有任何变化呀？”那老师：“目标没有变化，可能有这样的几个原因，第一是没有改变站位，左右位置的变化是必要的，这不是游戏。第二是没有穷尽你的支持和反对的理由。第三是目标不够真实。第四是时间投入不够。第五就是对面那个负责聆听的人，听得不够深入，营造的合作氛围不强，或最后没有发出有力量的洞见性提问。第六个原因就是我们的心智模式比较坚固，只有支持，没有反对。第七个原因就是我们不习惯用反对的声音质疑我们的目标，这也算是心智模式比较坚固的一种表现。”

学员亮：“可有的目标不容改变啊？”那老师：“是这样。但没有经过自己内心反对过的目标皆须重塑。目标分阶后，更现实，更容易实现，这也是在改变目标啊。比如说，我要挣一个亿，不要说是小目标，这是大目标，小目标是先挣100万。”

学员钢：“我的目标本来设定的都比较科学。”那老师：“那很有可能是已经被自己的反对检验过，有过深思熟虑，你无意中反复揣摩过，运用过质疑的力量，只是你自己可能没有意识到。中国有句话，叫‘百姓日用而不知’。”

学员音：“既然‘日用而不知’，那还需要重新学习它吗？”

那老师：“有趣的问题。那我们来了解一下，什么是行动学习，看看行动学习是怎样将‘日用而不知’的东西，升华为新的知识的。这也是我今天要讲的第三个问题。行动学习的创始人是雷吉•瑞文斯，他给出的行动学习公式是L=P+Q。L是学习， P是程序性知识，也叫操作性知识， Q是洞见性提问。程序性知识必须通过实践才能获得，不同于陈述性知识，通过被告知即可获得。当一个人的陈

述性知识不断地向程序性知识转化的时候，一个人的操作能力就会增强，而这个转化是靠什么完成的呢？就是靠实践。这两部分知识的比例，对不同职务的人来讲有不同的合理比例。有可能大学教授需要陈述性知识多一些，否则就会犯经验主义，难以对问题进行透彻的系统化研究。有可能企业管理者需要程序性知识多一些，否则就会纸上谈兵，犯教条主义。行动学习是用团队学习的方式，运用提问和反思形成方案去解决自己的难题。行动学习并不只是学习方法，更是一种学习理念和哲学。通常它周期比较长，过程比较耗时。谁有问题要问？”

学员飞：“时间主要消耗在哪里？”

那老师：“大部分时间用于澄清问题。刚才让大家做的那个目标练习，就是在澄清问题。未经严格反对至少未经本人反对的目标都是可质疑的、危险的。如果某一个未经质疑的目标实现了，并不代表它不值得质疑。我们很难用严格的理论计算实践。行动学习是一种概率性的学习。澄清问题很重要。很多人对于自己到底要解决什么问题，并不很清楚，却误以为很清楚。立即研究一个自以为是问题的问题，会陷入到低水平的研究。在我以往的课堂上，学员发现他们提出来的大部分问题不需要解决，因为那不是问题，大多是心智模式的问题，或者技术问题。通常行动学习不面对有答案的问题，但是我们很多管理上暴露出来的问题都是有答案的。行动学习是有边界的，1+1等于几？这不需要用行动学习来解决。通常技术员很少做行动学习，除非他在技术工作中遇到的不是技术问题，而是合作问题、定位问题、项目方向问题。”

学员谨：“行动学习中，学员会配合吗？”那老师：“最初不大会。例如要求静默思考，他偏在那聊天。再如要求提问，却总忍不住直接提建议。在行动学习场合里经常看到的是困惑、抵触甚至愤怒，他在跟自己作战，他会成为自己不喜欢的人。不喜欢的东西一定就蕴含着自己需要的东西，那就是成长的机会，这是大概率的事情。如果你真想反对一件事情，你必须穷尽支持的理由。如果你真想支持一件事情，你必须穷尽反对的理由。刚才

“行动学习”专栏大家坐在那把反对的椅子上，必须把所有你能想象到的某一个人的反对的声音都说出来，你非常熟悉他们的反对模式，会做得很漂亮。当你站在所有反对者那里，你会发现你连接的是他们的能量，你就知道你这件事情的风险是什么。所有目标在未经鉴定之前都是可疑的。通常大约60%的问题是不需要解决的，只是你认为需要解决而已，然后信誓旦旦地说我一定要去解决它，其实它可能是个伪命题。”

学员军：“能举个伪命题的例子吗？”那老师：“好的，例如‘我怎样才能调动员工的积极性？’这就是一个伪问题，凡不准确的问题，都可以视为伪问题。虽然不代表它不是一个问题，但它的确需要澄清和定义，因为每一位要解决员工积极性问题的管理者，所遇到的具体问题完全不是一回事，对象、特征、目标、解决方式都不一样。”

学员宏：“传统课堂如何向行动学习过渡？”那老师：“告知性培训没有前途。管理者必须开展行动学习。但过渡一下是有办法的，那就是教会学员用结构化听课的模型去管理自己的学习，让自己在告知性课堂上进入到一种行动学习的状态。结构化听课模型，这是我要讲的第四个问题。我介绍两个方法，第一个是三到法。三到就是听到、想到、做到。在课堂上记录下你听到老师讲的对自己最有意义的那5到10句话，这是你能决定的。我们真的能做到这一点吗？大部分学员做不到。我翻过学员的笔记本，大部分记的只是各级标题。想到，就是关联你的难题、案例或建议，然后产生思路和创意。做到，就是形成行动方案。第二个方法是五级落地。第一级是核心价值观与战略，第二级是基本原则与重要观点，第三级是工作标准和基本要求，第四级是方与常规方法，第五级是创新的、量化的、具体的、超常规的方法。举个饮食例子：安全与健康是第一级；荤素搭配是第二级；通常成年人每天五两肉一公斤青菜，这是第三级。针对老年人、青少年、儿童，每天吃肉和青菜的数量都要不同，这是第四级；对相同年龄段的人，也要根据不同体质和当下的身体状况对食用红肉白肉、绿叶菜还是其它颜色的菜，做出更加具体的规定，例如规

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北京石理干部学院学报定姚明这样的特型运动员，每天三斤肉两公斤青菜，这是第五级，这才是最管用的部分。”

学员秀：“越具体越好，对吗？”那老师：“是的。但要五级连贯。”

学员秀：“三到法与五级落地有什么关系呢？”那老师：“三到法的做到，必须是第五级的，必须是拿来就能贯彻的，必须是不用解释的，才算真正落地。荤素搭配只是一个原则，通常没有太多实际意义。因为什么？因为那只是个原则，这个原则只能在各种情况下去具体执行，这是管理者才能遇到的问题，理论家只负责告诉你荤素搭配，却无法告诉你在管理中遇到具体问题时到底该怎么做。”

学员光：“用三到法或五级落地这样的结构化模式来听课，会不会影响收听完整的课程？”

那老师：“会。但有些落地性的内容可以在课后来完成。另外要考虑，我们听课的目的是什么？这个句式几乎是万能的。你在任何场合下，都可以用这个句式。你锻炼身体的目的是什么？有人为了秀肌肉，有人为了减肥，不是所有锻炼身体的人都是为了健康。我们回顾过往听到的一堂课，有多完整？是不是能记住一两句话都很难？更难的是做不到。所以，一堂课到底能带来什么？我们的目标不是把课程听完整，不是为了考试，你完全可以在该停留的地方停留，不去考虑老师讲什么，把稍纵即逝的灵感即时印在笔记本上。”

学员宏：“那作为老师呢？学会给学员时间讨论最重要的，才是最重要的吧？”

那老师：“精彩！你的话对我很有启发。”学员路：“她刚才是提了一个洞见性问题吧？”那老师：“是的。她告诉我们，老师应该洞察该在什么地方停留，严格按教学计划推进的老师不是好老师，按照学员的反应来调整计划的老师才是好老师。今天我的教学计划是什么？是要讲五个问题，我却用了半堂课的时间与大家探讨什么是管理、什么是管理者。”

学员亮：“老师后半堂课讲了四个问题，‘组织的学’‘大脑的工作模式’‘行动学习’‘结构化听课模型’，那今天要讲的最后一个问题是什

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么？”

那老师：“最后一个问题就是妨碍学习的不良的心智模式。妨碍学习的不良的心智模式从另一个角度讲就是我们学习的模式。因此学习的模式同时就是不学习的模式。两者是一体的。”

学员钢：“这很费解。”

那老师：“你用什么方式学习就等于你用什么方式没有学习另一部分。所有你学习的方式都有可能成全某种质疑。”

学员钢：“明白了。可这是为什么呢？”学员珠：“与老师讲的大脑工作模式有关吗？”那老师：“是的。人的认知就是靠这种建构模式而形成的，从出生到成年到衰老，我们所有理解的事情都是靠着这个模式去构建自己的认知系统，我们离不开这个系统，我们靠它生存，它在照顾我们，在支持我们，当然并不意味着系统是完善的。比如今天这个培训班，你想获得什么？这是不是个问题？你来这的目的是什么？目的是什么这是一个非常难回答而且需要深思的问题。纯粹知识性的东西，不会妨碍谁去学习，它就在那里，你在任何情况下都可以学习这些陈述性知识，甚至不大需要老师，或许更需要一个伙伴。但有时候也可能需要老师，因为他会告诉你去看什么书可能会学得更快一点。但没有他你也是可以学习的。现在的高效率学习，往往在团队学习中发生，这就涉及到聆听的层次，只有深度的聆听才会发生学习。因为只有深度的聆听，人才会反思。通常浅层次的聆听被称为自动化聆听，就是用500万分之一秒的时间做判断。于是听到的是什么？听到的是自己原有的认知。大概60%到80%的人是处在自动化聆听状态，也就是说60%到80%的人是很难发生学习的，因为他处在浅层次的聆听状态。深一点的聆听就是关闭评判，就是延迟判断，脑子里只是好奇，会问‘事实是什么？’‘我们要做什么？’‘有哪些可能？’人就自然而然进入到深度聆听状态，从回答这些问题开始就是深度聆听。”

学员秀：“如何才能达到这样的状态？”那老师：“训练。教是教不会的。没有老师有

这个本事。培训界有句话：没有教，只有学。我可以这样说：没有学，只有练。”

学员路：“要练多久？”

那老师：“入门很快，提高很难。在我的课堂上，很多学员大概30分钟就可以迅速从自动化聆听状态提升到关闭评判的这个状态。就像那层窗户纸，捅破了就好办。但出了课堂，要保持住这个状态不容易，需要自我强化练习。”

学员光：“更深的聆听状态是怎样的？”那老师：“结构化的聆听。三到法、五级落地就是属于这种聆听状态。有一个特点，就是更多的不是关心事实，而是关心未来。所有跟你沟通的对象都变成了伙伴——哪怕是谈判对手，进入到一种共创的状态，去共创未来。如果一个人进入到这种聆听的状态，他会处在像海绵体迅速吸收的状态。人首先要吸收进来，然后才能做鉴别，但是在实践和应用当中鉴别，没有人替你鉴定，如同没有人应替另一个人做决定，你只需要对你的决定负责就好，你要反思的是你上一个决定如何，然后决定下一个决定如何做，也没有人能教得了这个本事。关于做决定是没有人能教的，就是你必须通过做决定来学习做决定。当你在讲台上是一名老师的时候，你会非常敏感于学员的什么？回答我？”

学员音：“表情。”学员亮：“反应。”

那老师：“表情反应背后的什么？”学员音：“思考的位置。”那老师：“思考背后的什么呢？”学员音：“问题。”

那老师：“问题背后的什么呢？”学员音：“问题为啥发生？”

那老师：“好了。制造问题那个东西，那就是根源。一个老师一定要敏感于他的学员制造问题的模式，属于学员的这部分，而不是属于学员所在企业的那部分。我们要解决的是他，不是他的企业。我们是要通过解决他来解决企业。你不能隔着

“行动学习”专栏他去解决企业，那是他的责任和价值。所有隔着学员去解决企业的老师都不会有好的教学效果，因为学员不关心与自己无关的问题，他只会抱怨。而且学员没有痛点，学员会跟着老师一起合起伙来诟病那个企业。老师跟学员共振的时候有两个方向，一个是埋怨企业、批评企业，一个是面向未来、共创美好。作为老师，你可以做选择。哪个选择对你有利，你就做那个选择。你也可以经常转换你的选择，检验你的选择。但通常有三个选择才能叫选择，大家跟我说两句话：当只有一个选择的时候，你别无选择；当你只有两个选择的时候，你会左右为难；当你有三个选择的时候，你会考虑第四、第五个选择。”

大家跟着那老师一起大声念，颇有雄浑气氛。那老师：“这三句话，我没有查到出处，最初是跟张国维老师学的。问他，他说是从国外学来的。我发现，我们老祖宗早就说过这些话。谁知道？”

学员钢：“老子在《道德经》里面讲，‘道生一，一生二，二生三，三生万物。’”

那老师：“对，就是这句。配合这句来理解，更有助于理解西方的那三句话，也更有助于理解我们老祖宗创造的这几句话。最后告诉大家一个行动学习的关于时间运用的原则，叫做‘结束的时候就是结束的时候’。现在就是结束的时候。行动学习只知何时开始不知何时结束。学员反应比老师备课重要。课前班主任问我，今天没有PPT，那带了什么来？我说我只带了一套理念来，我没有准备问题，因为所有的问题都是你们告诉我的，你们告诉我这个地方该怎样提问，那个地方应该讲什么。没有人能准备一堂完整的课程，谁能做出那种预见？没有人。也许传统老师能，但催化师不能，也不需要。今天就到这里，谢谢大家的贡献！”

班主任：“谢谢那老师精彩的分享，今天就到这里。结束的时候就是结束的时候，下课。”[收稿日期] 2018-07-05[责任编辑]李晓霞

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