越来越多的组织开始认识了工程管理。正如在工程管理成熟度模型中所介绍的，工程管理实施中的持续改良是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改良呢？一般来说，应该根据的实际情况以及基准比拟后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。引起业界关注的持续改良的领域共有九个方面，下面来一一介绍。 开发有效的程序文件
程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快工程管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善工程沟通。
工程管理的动态特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个工程通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个工程活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，各部门的工程负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在工程生命周期内与相关的职能部门一致。
程序性文件的一个简单有效的粗略分类是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以工程的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种工程和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的工程，但由于增加额外的管理人员，很可能发生新的工作接口和额外的管理费用，所以要尽力减少政策和程序的分层。
当公司在运用工程管理方法方面变得更加成熟的时候，工程管理政策和程序就可以被废弃，而代之以指导方针、各种表格和检查表。这样可以为工程经理提供更多的弹性。然而，到达这种程度需要较长的时间。 工程管理方法
工程管理方法的建立，可以大大地增加组织在工程管理方面不断成功的可能性。一个成功的工程管理方法是基于它的指导方针和表格，而不是政策方针和程序。方法必须有足够的弹性，以便于它们能很容易适应所有的工程。
当开发和购置一个工程管理方法时，需要考虑该方法应该支持企业文化。要把方法变成一流的工程管理实践，关键是它对企业文化的适应性。
认识持续改良的必要性
当企业在工程管理上走向成熟，并到达了一定程度的成功时，就获得了可持续性竞争优势。然而，企业的竞争者不会坐视这些，他们必然也在不断进步。这样，也许企业会丧失大局部的可持续性竞争优势。所以，要想保持企业的持续竞争力，就必须要认识到持续改良的必要性。持续改良可以使企业保持住它的竞争优势，不断应对新的挑战。 能力规划
伴随着企业在工程管理上的优秀程度的提高，在较短的时间内，利用较少的资源而执行较多的工作，这样的好处十清楚显。问题是组织能多承当多少工作？为了解决这个问题，目前大多数公司都致力于建立能力规划模型，进而在现有的人力、物力的条件下能承当多
少新的工作量。在进行能力规划时，需要考虑的因素应该包括：人力资源、时间、设备、现金流、技术等多方面的因素。 能力模型
在21世纪，企业将用能力模型来代替工作描述。工程管理中工作描述倾向于强调可交付成果及工程经理的期望，而能力模型侧重的是为获得这些可交付成果而需要的技能。
美国著名的制药公司EliLilly公司的能力模型显示，工程经理应具备三大领域的能力：技术技能、领导才能、工艺技能。
引入能力模型概念的一个好处就是能使培训部门开发定制工程管理培训方案来满足技能要求。没有能力模型，大多数培训方案将是空泛的，而非定制的、有针对性的。同样，能力模型还可以使组织更容易开发出一整套培训系列课程，而不是某一种单一的课程。 管理多工程
当组织开始在工程管理上到达成熟时，希望能够管理多工程。这可能要求公司发起一系列工程，或者是工程经理管理多个工程。以下是几种支持管理多个工程的因素。
首先，为所有的工程都保存一个全职的工程经理也许会受到本钱的限制。
第二，现在，为了成功地完成一个工程，职能经理要分担工程经理的局部应负责任。
第三，如果想从管理多工程中获利，必须为他们的工程经理提供高质量的培训。 工程阶段结束评审会
以前，工程阶段结束评审会往往只是使高级管理层有时机“盖橡皮图章”，批准工程继续进行下去。工程团队用会议来就工程的状态，
给高级管理层某种程度的“抚慰”。工程团队只讲成绩而回避错误。实际上，工程阶段结束评审会应该更注重经营决策，而不是技术决策。
值得注意的是，高级管理层不应该害怕终止工程，尤其是在目标已经改变、目标已不可能到达或者是所用资源可以被转移到其他更容易成功的工程当中去的情况下。因而，高级管理层应该花更多的时间评估未来的风险，而不是关注过去的成绩。 工程的战略性选择
通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制于关键资源的可利用性和资源的质量。公司想要做的工程很多，但由于资源的限制，他们不得不排出优先级来选择工程。一个常见的选择是投资组合分类矩阵法，每个潜在的工程均按照强势、弱势、时机和所具有的风险进行，然后根据工程的潜在利益以及为获得这些收益所需资源的质量，进行权衡分析。这种分类技术能够对工程进行适宜的选择，并为组织提供一个能力规划模型，以明确该组织能承当多少工作。一般情况下，公司知道应该把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以为如何有效使用中等及中等以下的员工提供一个指导。除职能部门人员的质量之外，还需要确定所需工程管理技能的质量来考虑人力资源的安排。 横向负责
在萧条或经济环境很差的时期，各公司承受着巨大的压力，因而不得不更严格地做好本钱控制工作。从经验看，本钱只在纵向的根底上进行度量。这就有一个，工程经理不知道为了完成指派的工程活动，职能部门需要多消耗多少时间。
现在，工程管理方法运用了挣值测量技术，工程都受控于一系列的批号或者指定来给所有工作分解结构的工作包的本钱账号编码，工程经理对收益和损失负有责任，这样就建立了横向负责。 工程的本钱控制一般包含三阶段的工作：
阶段1——基于预算的规划：这是指根据相当准确的历史信息，建立一个工程的基准预算和现金流；这些历史数据库会在每个工程结束的时候更新。
阶段2——本钱／绩效决策：正是在这个阶段决定每个工作包的本钱，并将实际本钱与实际绩效相比拟，以确定真正的工程状态。 阶段3——更新与报告：这是指为工程团队成员、职能经理、发起人和客户准备工程报告。这些报告至少应解决以下问题，如现在所处的状态(时间和本钱)如何?将在哪里结束(时间和本钱)？现在有何问题?组织今后会遇到什么问题?组织提出的风险减轻战略是什么?好的方法会为收集答复这些问题的信息提供一个框架。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容