战略竞争力：当一个公司成功的制定和执行了价值的战略 它就能获得战略竞争力。
战略：就是设计用来开发核心竞争力 获取竞争优势的一系列综合 协调的约定和行动。
竞争优势：当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。 超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 战略管理过程：一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一套约定、决策和行动
2.什么是企业的愿景和使命，对于企业的战略管理过程 它们的价值是什么
愿景——对企业期望成为什么样子的描绘
广义上讲，就是企业最终想实现什么。重要的是，愿景反映了企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每个雇员的心，最好也能影响其他的利益相关者。一个企业的愿景比较持久，而企业的使命会根据不断变化的外部条件而发生变化。
使命——指明了一个企业意图和竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。
超额利润是企业努力实现其愿景和使命过程中结出的果实。实际研究表明，对于以销售增长、利润、雇佣率、净资产为指标的业绩表现而言，有效制定的愿景和使命对其有积极作用。
3.总体环境的6个方面是什么，解释它们之间的不同P33-34
人口因素：人口数量 年龄结构 地理分布种族构成 收入分配
经济因素：通胀率 利率 贸易赤字和盈余 预算赤字和盈余个人存款率 商业存款率
国内生产总值
政策/法律因素：反托拉斯法 税法 放松管制的理念劳工培训法 教育哲学和政策
社会文化因素：劳动力中的女性 劳动力的多样性 有关工作生活质量的特征对环境的关注 工作和职业偏好的转
变 产品和服务特点偏好的转变。
技术因素：产品创新 知识应用私人和政府支持的研发支出焦点 新的沟通技术
全球化因素：重要政治事件 关键的全球市场 新兴工业化国家 不同文化和制度属性 自然环境因素：能源消费 开发能源的实践 可再生能源利用 最小化企业的生态化烙印
5.行业中的五个竞争力量如何影响企业的盈利潜力，请说明
新进入者威胁：进入壁垒 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本 分销渠道的获得
和规模无关的成本劣势 政府政策 预期的报复
供方力量：供应商可能通过提供价格和降低产品质量来战胜行业内的竞争者 买房力量：企业总是寻求投资回报的最大化。
替代品：如果客户面临转换成本很低甚至为零、或当替代品的价格更低、或者质量更好、性能接近于甚至超过竞争
产品时，替代品的危险就会很强。
6.什么是战略群组，其概念对于企业规划有何价值
战略群组——某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的。这样的分析有助于判断竞争状况 市场定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒、高竞争性和企业的资源不足将限制战略组群的形成。研究表明 战略群组一旦形成 在以后的一段时间其稳定性会相对较高 使得对其的分析更为容易有用。
2．什么是价值？为什么说企业能否创造价值是很重要的，企业应如何创造价值？
价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。企业通过创新性组合和资源利用来创造价值，并塑造能力和核心竞争力。有竞争优势的企业可以比其竞争对手为消费者创造更多的价值。
3.有形资源和无形资源二者之间的差别是什么，为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的，相对于无形资源来说 有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密，或者相反，为什么？
有形资源——那些可见的，能够量化的资产。分为；组织资源，财务资源，技术资源，实物资源。
无形资源——深深植根于企业历史中，长期以来积累下来的资产。分为；人力资源，创新资源，声誉资源。 广义上来说，资源涵盖了一系列的个人和社会，组织现象，一般来说，仅仅是资源本身并不能为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合为基础的，所以了解这些差别对于决策制定者来说很重要的。 有形资源的价值是有限的，因为企业很难再更深地挖掘它们的价值，这也就是说企业很难从有形资源中获得额外的业务和价值。
与有形资源相比，无形资源是一种更高级，更有效的核心竞争力来源。实际上，在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。由于无形资源更加不可见，而且更加难以被竞争对手
了、购买，模仿和替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为自己开发企业能力和核心竞争力的基础，竞争优势就更持久，价值得到更多利用。
6.什么是价值链分析，当企业能够成功运用这个工具时 企业能获得哪些收益？价值链分析——帮助企业立即运营环境中那些能够创造价值 又有哪些无法创造价值。
理解这些问题对企业而言非常重要 因为只有当企业经营过程中创造的价值大于其耗费的成本 企业才可以过得超出平均水平的回报。企业可以通过价值链模块来了解自己的成本定位 并确定可能促进业务层战略实施过程中的多种方式 必须全球范围内全面的考察。
1.业务层战略是指什么？
公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
3.公司业务层的五种战略——成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？
成本领先战略：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。
差异化战略：集成一系列的行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产品中的顾客 采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。
成本聚焦战略和差异化聚焦战略：通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。
整体成本领先/差异化战略：为了满足希望购买低价差异化的产品而高效生产差异化产品的战略。有效的生产是保持低成本的来源 而差异化是独特价值的来源。
5.使用每一种业务层战略时有什么特殊的风险？
成本领先战略：1因更加先进的技术而丧失竞争优势2未能识别顾客需求的转变3竞争对手能够通过其独特的战略
行动来模仿成本领先者的竞争优势
差异化战略：1顾客群认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以抵偿差异化产品的高价格2差
异化产品无法创造顾客愿意为其支付更高价格的价值3竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品4伪造产品的威胁，其他公司生产价格相对低廉的伪造的差异化产品和服务
聚焦战略：1竞争对手通过利用核心能力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原聚焦者战略不再聚焦2
服务于整个行业的竞争对手决定要满足聚焦者目前所服务的特定顾客群的特殊需求3狭窄的竞争细分市场与整个行业市场内的顾客求之间的差别逐渐消失。
整体成本领先/差异化战略：公司提供的产品无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。
2.什么是市场共性？什么是资源相似性？如何理解这些概念是进行竞争者分析的基石？
市场共性关注的是企业与竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其他市场的重要程度。 资源相似性是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手的类型及其数量上的相似度。
市场共性和资源相似性描述了企业的知晓、动机和能力。以这种特征为依据，竞争者的知识有助于企业提高预测竞争对手的行为和反应的质量
6.慢周期市场、快周期市场、标准周期市场中企业的竞争动态各是什么样的？
慢周期市场：企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂。竞争优势维持时间长。竞争动态集中于使得企业可以保护、维持和扩大竞争优势的竞争性行动和反应。
快周期市场：对于企业竞争优势起作用的能力无法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的。企业的竞争集中在学习如何快速和持续发展新的竞争优势，并且要优于企业以往的竞争优势。企业采取的竞争性行动和竞争性反应是以快速、持续地产品开发以及不断变化的一系列竞争优势的发展为导向。
标准周期市场：该市场中，企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。竞争优势部分得到维持。因此，竞争性行为和反应是为了追求大的市场份额，并通过品牌名称赢得顾客的忠诚，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。竞争动态介于慢周期、快周期市场的动态特征之间。
3.公司选择进行多元化的三个原因是什么，
价值创造的多元化价格不确定的多元化降低价值的多元化
5.当公司实施非相关多元化战略时，有哪两种途径可获得财务经济？
通过有效的资源配置或重组目标公司的资源并对其进行严格的财务监控。
7.哪些动机会让管理者对公司进行过度的多元化？
降低管理风险 提高薪酬福利
3.影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？
整合的困难、对收购对象评估不充分、巨额或超正常水平负债、难以形成协同和合力、过于多元化、 经理们过分关注收购、公司过于庞大
4.成功的收购战略具有哪些性质，
被购方具有与收购方互补性的资产或资源 通过保持优势取得高协调作用和竞争优势。 收购行为是善意的 迅速有效的整合 可能较低的费用。
收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司 财务、文化和人力资源。购得最具有互补性的公司 并且避免了超额支付。
收购方有宽松的财务状况 良好的现金或债务状况 较易以低成本获得融资。 被购公司负债水平低。低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面影响。
管理经验丰富 具有灵活性和适应性。快速有效的整合为达到协同效应提供便利。 持续重点关注研发和创新。在市场上保持长期的竞争优势。
5.什么是企业重组战略？具有哪些常见的形式？
公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。 精简：减少公司雇员和业务单元。
收缩：剥离、分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法。
杠杆收购（管理层、员工、整理收购）：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组策略
1. 什么样的动机促使公司采用国际化战略
A延长产品的生命周期 B获取关键原材料的途径，有时包括廉价劳动力 C整合公司全球范围内的运行，从而更好的为消费者服务 D由于如今发达的全球通信和网络导致消费者需求一致，在这种情况下更好的为消费者服务 E满足在新兴市场中迅速增长的商品和服务需求
4.三种公司层国际化战略分别是什么？列出各种战略的劣势和优势？
多国化战略：企业将战略和业务决策权分配到各个国家和地区的战略业务单元，从而为每个单元提供为本地市场提供本土化产品的机会。（较低全球整合需求和较高本土迅速反应需求）
全球化战略：企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略义务。（高全球整合需求和低本土迅速反应需求） 跨国化战略：使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一
6.公司进入国际市场所采用的五种进入模式是什么?这五种模式在实施过程中是如何排序的？
出口、特许经营、战略联盟、收购、新建全资子公司。
大部分的企业会首先应用出口和特许经营，因为成本和风险较低；随后也会采取战略联盟和收购；风险和成本最高的是建立新的全资子公司。
2.什么是战略联盟，企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型
战略联盟是一种合作战略。企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势，战略联盟是企业之间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，并达到共享。从而获得在设计、制造、产品或服务上的共享利益。 战略联盟有三种主要形式：合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。
合资是两家或者两家以上的企业投资不同的比例建立一家新的企业从而形成的竞争优势。
产权战略联盟指 成员企业投资不同的比例建立一家新的企业 并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。 非产权联盟是指两个或者两个以上的企业通过发展企业间契约关系 以实现之间共享独特资源和产能 实现竞争优势提升的目标的一种联盟。
2. 企业在业务层上的四种合作战略分别是什么，他们之间存在那些差别？
（1）互补型战略联盟：是指该业务层联盟中得公司以互补的方式进行资源和能力的共享， 进而创造竞争优势。通过纵向和横向互补型联盟，企业可以融合其资源和产能为价值链的不同部分或者相同部分创造价值。纵向互补型联盟的形成通常 是为了适应环境的变化。横向互补性联盟主要是为了共同聚焦于长期的产品开发和分销机会。 （2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动。
（3）降低风险战略主要是为了规避不确定性竞争环境 （如新产品市场） 带来的风险， 尤其是在快周期市场。 （4）减少竞争的战略可以用来避免企业间过度竞争，这样企业可以集中资源和产能提高竞争力在许多经济体中，显性共谋是违法的，除非得到政府政策的许可。随着全球化的不断深入，政府对显性共谋的制约越来越少。隐性共
谋也称双向忍让，可以减少高度集中的行业内竞争，公司利用这种战略进行暗中合作，将行业产量降到完全竞争水平之下，从而使价格高于完全竞争的价格。
4.公司层合作战略包括哪些？企业如何利用这些战略创造竞争优势？
多元化战略联盟：企业之间共享它们的资源和能力来获得产品和市场的多元化 协同战略联盟：企业通过共享它们的资源和产能来建立规模经济
特许经营：企业采用特许经营作为一种契约关系来描述和控制与合作伙伴对资源和产能的共享
通过多样化战略联盟，企业可以共享资源和产能以减少进入新市场或者生产新产品的风险。协调战略联盟可以产生规模效应，促进企业合作，企业可以在整体上实现多种事业和功能的协同效应。特许经营之下，特许经销商和特许者之间通过契约关系共享资源和产能
3. 什么是代理关系？什么是管理机会主义？现代公司的所有者对作为代理的管理者有什么假设？
当一方（公司的所有者）雇用另一方（高层管理者）作为决策制定专家来提供服务时，他们之间的关系就是代理关系。所有者和经营者的分离产生了代理关系。 管理机会主义是指通过欺骗获得自身利益
所有者希望他们的代理人（公司的高层管理者，也是决策制定专家）制定的决策有助于公司价值的最大化。
4. 如何使用三种内部治理机制，所有权集中、董事会和管理者报酬来统一管理代理者和公司所有者的利益？
所有权集中是由公司大股东的数量和他们所持有的所有权比例来决定的。相对于分散的所有权监管薄弱、管理决策不易控制而言，所有权集中能对管理者产生更有效和主动的监督和控制。
通常，股东通过董事会监督公司的管理决策和行为。股东选举董事会成员，选上的董事应该监管管理者并确保公司的运营使股东财富最大化。
管理者报酬是一种显而易见，却常受批评的公司治理机制。工资、奖金和长期激励被用来提高管理者和股东利益的一致性。
5. 什么是公司控制权市场？这种外部治理机制在什么条件下会起作用？这种机制是如何约束高层管理者的决策和行为的？
公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时起作用的外部治理机制。公司控制权市场由个人或公司组成，他们购买所有权或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部门或合并原来分开的公司。 内部治理机制相对较弱并被证明没有效果的时候才会被使用。
有效运作的公司控制权市场能确保效率低下或行为机会主义的管理者受到约束。
1.什么是战略领导力？在哪些方面高层管理者被视为组织的重要资源？
战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性以及促使他人进行战略变革的能力。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力。
因为高层管理者有责任确保公司有效地制定和实施战略，高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。 决定管理者的自由裁量权的主要因素包括：A、外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。B、组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化。C、管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负层次。
3．内部和外部管理者人力资源市场的区别在哪里？两种人力资源市场对公司战略的制定和实施有何影响？
组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。
从内部人才市场选拔的优势：①他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。②内部选拔还可以降低现有员工的离职率。③内部继任更有利于保持高水平的业绩。
从外部人才市场选拔的优势：使高层管理团队更加多元化，战略改变的可能性更大，他们更加趋向于创新和变革。
4.战略领导者是如何影响公司战略方向制定的？
有效的战略领导力由五部分组成：确定公司的战略方向，有效管理公司的资源组合（包括 开发和保持核心竞争力，维持人力资本和社会资本），维持有效的组织文化，强调道德准则，以及建立平衡的组织控制。战略方向指明了公司在未来一段时间内想要塑造的形象和特征，为了确定战略方向，战略领导者需要评估公司未来3——5年内将要面临的形势（如外部环境中的机会与威胁）。
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