一、KPI制定方法的说明
关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。
制定KPI时要遵循以下原则：
➢ 少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个。 ➢ 结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作结果的考核。 ➢ 可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。 ➢ 可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。 ➢ 一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 由于被考核者的岗位工作性质的不同，KPI的制定方法有两种：基于工作计划的KPI制定方法和基于岗位职责的KPI制定方法。如下图所示：
1． 基于工作计划的KPI制定方法
适用的情况：
• 岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强； • 被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果； • 被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。
适用于用友以下人员：
管理序列、市场营销序列、销售序列和服务序列。 基于工作计划的KPI具体的制定流程如下图所示：
根据公司的战略、部门（科略、部门（中室）的重点工心）的重点工作，被考核者明确在考核期内的工作重点考核者和被考核者通过沟通，对KPI、权重、考核标准等达成一致被考核者围绕工作重点，制定工作计划被考核者同其直接上级通过面谈确定其工作计划根据工作计划，确定被考核者的关键工作成果针对关键工作成果，制定KPI、权重以及相应的考核标准考核双方在考核表上签字确认
需要强调的是：
✓ 被考核者的KPI一般不超过8个； ✓ 每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动计划来分别制定考核标准； ✓ 定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级评判法和
关键事件法。
2． 基于岗位职责的KPI制定方法
适用的情况：
• 岗位工作为例行或重复的工作；
• 被考核者主要是依据岗位职责来完成工作； • 被考核者主要从事企业中的基础性工作。
适用于用友的以下人员：
研发序列、职能序列、后勤序列。
基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
需要强调的是：
✓ 被考核者的KPI一般不超过5个； ✓ 每一项定性KPI可以不用划分维度来制定考核标准； ✓ 定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）和关键事件法。
二、KPI考核标准制定的说明
KPI考核标准指具体衡量KPI的尺度，是考核KPI完成情况的依据。由于KPI分为定
量和定性两种，因此，KPI考核标准的制定也分为两种情况，下面分别说明：
1． 定量KPI考核标准的制定方法
对于定量的KPI建议设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：
底限值 0分 基准值 100分
具体的考核规则如下：
当实际完成值 < 底限值时，考核得分 ＝ 0； 当底限值 <实际完成值 < 基准值时，
考核得分 ＝100×(实际完成值－底限值) /(基准值－底限值)
在一些情况下，考核为0分的底线值和计算时的底线值可以有差异，譬如说考
核为0分的底线值为70％，计算的底线值为50％，这样既设定了最低目标值，又在 一定程度上减小了可能由于目标制定不合理，导致放大器效应过大的劣势。
通常对于超过基准值的业绩考核分有封顶，业绩特别突出的，可由公司董事会讨
论研究另行奖励。
2． 定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，新华信项目组建议对定性KPI的考核要尽量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
新华信建议定性KPI考核标准的制定参照如下的方法：
步骤一：确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。
考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作的主要要求。
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。例如：
定性KPI 考核维度 按时完成 质量管理体系建设情况评估 成果质量 相关外部检查情况 权重 25％ 50％ 25％ 需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。
步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
新华信建议具体考核办法的制定可以参照以下三种方法：分级描述法、等级评判法和关键事件法。
方法一：分级描述法
分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差。
具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。
例如： 定性考核维KPI 度 权重 不及格 60分以下 及格 60－70分 考核标准 一般 70－80分 良好 优秀 80－90分 90－100分 宣传工作计划制定和执行 及格标准: 能按时制定工作计划，但计划存在问题，如：不够合30％ 理、存在明显漏洞等；或因客观原因未能按时完成计划制定，且未能积极推进。 良好标准：能保质保量制定工作计划，计划制定具有可操作；或因客观原因未能按时完成计划制定，但工作在积极推进中 不及格 60分以下 及格 60－70分 一般 70－80分 良好 优秀 80－90分 90－100分 宣传舆论工作对外宣情况传 评估 及格标准: 报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发40％ 表对外宣传稿件数量12篇 良好标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量达到24篇 不及格 60分以下 及格 60－70分 一般 70－80分 良好 优秀 80－90分 90－100分 …… 及格标准: 良好标准： 适用情况：
经常发生，能够很清楚的描述出及格和良好两个级别； 有足够的数据和信息的支持。
考核者和被考核者通过沟通，对、权重、考核标准等达成一致考核双方在考核表上签字确认根据工作计划，确定被考核者的关键工作成果根据公司的战略、部门（科室）的重点工作，被考核者明确在考核期内的工作重点被考核者围绕工作重点，制定工作计划被考核者同其直接上级通过面谈确定其工作计划针对关键工作成果，制定KPI、权重以及相应的考核标准 方法二：等级评判法
等级评判法是根据工作要求，对KPI完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方
法。
例如： 定性KPI 工作要求 6月30日前完成《研发管理制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。 考核等级 研发管理体系建立情况评价 远远低于预期 60分以下 低于预期 60－70分 达到预期 70－80分 超出预期 80－90分 远远超出预期 90－100分 适用情况：
新的工作任务，没有或很少有先例可循； 缺乏数据和信息的支持。
方法三：关键事件法
关键事件法是针对KPI执行过程当中出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准。 例如： 定性KPI 安全管理工作情况评估 考核办法 满分100分。每出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。 每受奖1次加3分。 适用情况：
定性KPI考核维度单一； 定性KPI的权重低于10％。
北京新华信管理顾问有限公司 用友软件人力资源项目组
2005年10月28日
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