中国家族企业可持续发展与制度变革
一种企业人力资本岗位激励思路
企业内训的全面评估方案
培训评估的重要意义 培训评估的方法及层次
有效培训评估的主要流程
塑造战略导向型企业文化 XX公司企业文化案例 一个上市公司的文化病变
关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考
中国家族企业可持续发展与制度变革
北京××管理咨询有限公司 总经理 何 洋
家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。
一、 中国家族企业可持续发展面临的问题
中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族企业产生于 1978年改革开放之后。中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。
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几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并通过为一些家族企业提供管理咨询服务的实践，我们对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。本文将着重讨论家族企业的制度安排问题，以及要实现企业的可持续发展必须面对的制度变革。 二、 家族企业的产权制度特征及其利弊
家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。根据中国家族企业研究课题组2001年对广东、湖北、四川的44家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。
家族企业的发起方式
发起方式 兄弟联手 夫妻联手 个人独创 企业数 8 11 24 占被调查企业比重% 18 25 55 资金来源 家族内部 家族内部 家族内部 父子合作 家族内部 1 2 从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，我们得出如下结果。 私人股东结构及持股构成
股权比例 人数
业主 66% 1 同姓兄弟 14% 2-3 异姓兄弟 3% 2-3 技术人员 3% 不定 管理人员 3% 不定 根据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，
充分体现了家族控股的特征。在我们提供咨询服务的一些家族企业当中，有的家族股份或业主个人股份甚至超过了95%。从上表还可以看出，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员也占有一部份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及专业化管理，在企业股权结构方面采取的措施，对一些有能力的技术人员和管理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权，以留住人才。这也说明，家族企业已经开始认识到，要使企业长寿和可持续发展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会化改革。
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家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企
业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。
单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。
就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构是家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。
三、 家族企业的治理结构特征及其利弊
家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企
业产权高度集中的情况相类似，家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。
然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为
所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限于家族内部，对企业的发展极为不利。此时采取所有权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大的提高企业的管理运作效率，有利于企业的长期可持续发展。
四、 家族企业的生命周期与制度变革
1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时
期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续发展的对策。
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西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体系，著名的有美国艾迪
思研究所伊查克 • 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。见下图：
该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。根据上图我们可以看到：
孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。一旦他们对风险做出承诺，一个企业就诞生了。但是很多雄心勃勃的人总是不能做出最后的承诺（只是空想），致使企业流产。
企业诞生了，进入婴儿期，此时企业缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，唱
“独角戏”，并且常常出差错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚，也就是根据危机进行管理。但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。这时资金不足才是关键，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。
学步期是企业迅速成长的阶段。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然
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是决策的中心人物。但是学步期的企业控制力很弱成为主要矛盾。表现在三个方面，一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种系统化的制度，如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为企业的危机；三是仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。那些未能建立管理、领导制度的学步期企业将会掉入“创始人家族陷阱”。 青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。这个时期对企业创始人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。但是这一切并非易事。往往是创始人自己仍然参与很多管理工作，与管理层发生矛盾；创始人、管理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及老人和新人之间冲突不断。这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。如果处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管，创始人被迫出局（离异），要么职业经理人被赶走（企业倒退到学步阶段），要么家族成员之间反目为仇，家庭破裂等等。
企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创始人在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：企业的制度和组织结构完善；企业者的创造力、开拓精神得到制度化保障；企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；计划能够得到不折不扣地执行；企业对未来趋势的判断能力突出；企业完全能够承受增长所带来的压力；企业开始分化出新的事业和组织。
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根据艾迪思的理论，与世界上著名的百年以上家族企业相比，如瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国的杜邦公司（年龄都超过200岁）、美国的通用汽车公司和西方电气公司（也都100多岁），中国相对比较长寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。企业在青春期之前（包括青春期），是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期。这也是我国一些刚刚进入规模化经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。在企业的学步期的后半阶段，随着企业规模扩大，创始人就要有意识的建立科学的授权体系，逐步吸纳职业管理人员进行专业化管理，为产权制度和治理结构变革的顺利实现打下基础。企业的青春期是实现这些变革的关键时期，是企业迅速发展与管理规范化、企业创始人与职业经理人、创始人与家族成员、职业经理人与家族成员等各种矛盾最为复杂、冲突最为激烈的时期。处理不当或矛盾激化，就会出现企业早衰、倒退、分裂以至死亡等恶果。在青春期，企业除了要避免多元化陷阱和盲目投资等经营上的失误外，产权制度和治理结构的转型是顺利渡过青春期实现企业更大发展的关键所在。 五、 家族企业制度变革
我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。
1．产权社会化和多元化
家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。前面已经谈过家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业发展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续发展的一条必然途径。所有权过渡是产权社会化主要措施。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如，温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大
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幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为10—7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
2．两权适当分离建立有效的激励与约束机制
企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有权与经营权分离之后，企业能否成功，能否长久地发展，归根结底是人才问题。董事会和高层管理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才，家族与外部管理人之间建立起委托代理关系。由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本高等问题。因此，如何构建委托人与代理人之间的契约关系，建立有效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形成对经营者有效的激励与约束机制。
在讨论对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步接受的一个理论，即人力资本理论。著名经济学家魏杰教授在这方面曾做出非常精辟的论述。“企业治理结构的内容已从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本，就是指出资人的资本，也就是说，无论出资人以土地出资，还是以资产出资，或者是以货币出资，最后都被统称为货币资本。所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本的功能。……人力资本则主要是指两种人，一种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理人叫企业家，企业家只不过是职业经理人的优秀者而已。在现代经济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。” 根据魏杰教授的理论，对职业经理人——人力资本的激励与约束主要采取如下方式： 一是对人力资本的经济利益激励。主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是对人力资本的权利与地位激励。也就是对人力资本的地位和权利作了重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。这种对人力资本的权利与地位的激励，在企业中产生了三种与之相匹配的制度，即国外比较流行的首席执行官（CEO制）及与之配套的小董事会制、独立董事制等。
3．管理层持股
中国20多年的家族企业发展历程，大体上经历了家族创业、家族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰的过程。在这个过程中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的积极性，先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制等一系列激励措施。这虽在一定程度上刺激了专业管理人才和职业经理人的积极性，但仍存在管理层行为短期化、负盈容易负亏难、激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为，在各种激励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的“金手铐”。
家族企业在用人上存在着缺陷，也可以称为“人才陷阱”。一是，处在初创期的家族企业，由于资本积累有限，创始人又急于扩张，采取的多为高积累底分配政策，而求职者多抱有，“捞一把”和对薪酬较高的期望值，因此双方的愿望都难以实现。二是，处于二次创业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观，但也难以较长时间地留住人才，
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更难以保证各种人才全心全意地为企业工作。其结果是人才的工作满意度低而流失率高，各自的利益都不能得到满足。
为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行“劳者有其股”，使一大批年轻的博士、硕士为华为努力工作。在一些上市的家族企业，管理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施管理层持股。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。
管理层持股的方式
职业经理人及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会化的有效措施，可采取如下方式实现：
管理干股。管理干股在一些特殊情况下如公司创建时或改变业务时使用，对某些任职较长的管理层也可采用。赠与经理人员干股，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由处理这些股票。如在指定期限内自动离职、辞退由公司无偿收回。在指定期限内，可享有分红权，但一般没有表决权。
直接持股。公司根据业绩考核将股票以较低价格售与管理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限后才能转让或出售变现，有些公司规定离退休时才能变现，有些公司规定在持股后5—10年内分期变现。
绩效股。在股票赠与基础上进行了改进，为了获得一定数额的免费股票，管理层不仅要
在公司工作满一段时间，而且在期满后，公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时才能获得免费股票。
期 股。在实干于风险抵押经营的基础上，管理层（群体）以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的自由权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。
虚拟股票。虚拟股票一般在上市公司中运用，是根据考核给予经营者或技术人员一种“虚拟的”股票，虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。
股票增值权。持有股票增值权的管理层可以以现金或股票或二者兼有的形式获取期权差价收益。股票增值权的一般形式是，允许经理人员以现金形式获取期权差价收益，而不需行使期权，因此又称之为现金增值权。
延期支付。计划将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户；在任期内不能出售，在任期结束或退休时可以依据股份价值兑现。
限制股票。将限制股票赠送或以超低价售予管理层；当每股净资产等指标上升到某一目标价位时，管理层可以转让股票以获利。
管理层收购。是指公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达 30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，管理层收购也能享受税收优惠。 管理层持股的的相关问题
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对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分退出让职业经理人购买；对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，合理确定股本总额和管理层持股数额和比例。实际操作过程中，会遇到一些相关的困难和问题，例如人力资本的定价问题，职业经理人绩效评估以确定其如何持股和持股比例；再例如家族企业股权过大，管理层承受能力有限，买不起相应数额的股份，持股工作难度大。为此，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次，应该本着激励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利；同时，必须开辟多种购股通道，如采用以下几种方式：
赠与干股。从企业资产增值中切出一块作为干股，用于多年任职并有突出贡献的管理层； 打折购股。认股金额以一定折扣计算，适用于有突出贡献的管理层的； 资产租赁。适用于子公司，通过向母公司租赁资产经营而降低总股份规模； 分期付款。根据认股人资信采取灵活的付款方式。 六、 小 结
家族企业的可持续发展不可避免的还涉及到企业的传承、企业文化、政府政策环境、中国入世后在新的国际经济环境下如何发展等问题。本文只对可能是中国家族企业发展到生命周期的现阶段——学步期向青春期转化以及青春期阶段，企业内部所面临的或是急需解决的制度问题，特别是对产权制度和治理结构相关的问题和一般规律进行初步探讨。结论是，中国的家族企业，曾经和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和发展，能够适应新的环境而进入二次创业的企业正在经历“青春期成长的烦恼”。要实现企业的稳定可持续发展，他们必须正确面对“成长的烦恼”和接受变革。 参考书目：
1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 1999 2． 制度安排——企业存亡诊断书/魏杰，中国发展出版社，2002.4
3． 中国家族企业现状、问题与对策/姚贤涛、王连娟，企业管理出版社，2002.6 4． 中国家族企业研究/甘德安等，中国社会科学出版社，2002.10 5． 打造新型家族企业/盛珂，中国职工出版社，2002.10 6． 家族企业经营管理/郭跃进，经济管理出版社，2003
一种企业人力资本岗位激励思路
捷盟咨询公司
企业人力资源发展核心的问题是对企业不同层次、不同类型的人根据其忠诚度、实际能力、工作业绩和承担的企业责任，分别进行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特别是激励和约束制度。有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一般激励和一般约束，关键是看这个人对企业的发展具有什么样的影响和作用。企业的人力资本就是企业中必须强激励，同时也必须强约束的重要人力资源。
要较好地解决一个企业人力资本的激励问题，必须从目标确定、目标考核、奖金提取、岗位分配等几个方面系统的解决。
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一、目标确定
目标的确定，特别是经济目标的确定常常成为实施目标管理的瓶颈，企业的决策者为此很苦恼。目标确定时，往往是总部与各公司在目标制定上讨价还价，为此可以采用总部与各公司联合确定目标基数法，由总部和各公司一起来确定各公司的目标值。
在确定目标基数时，充分尊重各公司对未来的预期（自报目标数），并结合总部对目标的规划（要求目标数），采用算术平均法（或加权平均法）确定目标基数。即
目标基数=（公司自报目标数+总部要求目标数）/2 （算术平均法） 或：目标基数=公司自报目标数*权重1+总部要求目标数*权重2
其中：权重1+权重2=100% （加权平均法）
考核时，完成目标基数，以目标基数乘以完成目标奖励系数作为完成目标奖励；超额完成目标基数，以实际完成数与目标基数的正差额乘以超额奖励系数作为超基数奖励；未完成目标基数，以实际完成数与目标基数的负差额乘以扣减系数作为未完成目标扣减。同时，根据各公司自报目标数与实际完成数比较，以实际完成数与自报目标数的正差额乘以少报惩罚系数作为少报罚金；以实际完成数与自报目标数的负差额乘以多报奖励系数作为多报奖励，最后上述各项求和，确定对各公司的奖励基金。即
奖励基金=完成目标奖励+超基数奖励+未完成目标扣减+少报罚金+多报奖励 二、目标考核
以生产性公司为例，根据企业组织结构中功能定位的不同，可将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核。
1．利润中心（各子公司）目标考核
考核指标一般可分为销售管理、新产品开发与技术管理、质量管理、生产管理、财务成本管理、基础管理、人力资源管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标又分别占不同的权重。
目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项具体指标得分*权重1）]*权重2
另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立利润、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该指标所属的某一大项考核分为0。最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。
2．成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核
考核指标一般可分为质量管理、技术管理、生产管理（如生产安全、交货期等）、成本管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标分别占不同的权重。
目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项具体指标得分*权重1）]*权重2
另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立成本、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该生产公司综合考核分为0。最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。
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三、岗位激励奖金的提取 设：S—公司自报目标数
D—总部要求目标数
P—目标基数（P=（S+D）/2） A—期末实际完成数 µ—高报奖励比例 υ—低报惩罚比例 ω—超额提成比例为 Ω—完成目标值奖励比例
Φ—未完成目标值惩罚比例（Φ=0.6ω） M—公司奖励基金总额 N—公司负激励总额
K—公司考核系数（K=公司考核得分/100） 1．完成或超额完成目标基数 （1）自报目标数高于目标基数
M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K （2）自报目标数低于目标基数
M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K 2．未完成目标基数
（1）自报目标数高于目标基数 N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]÷K （2）自报目标数低于目标基数 N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]÷K 四、人力资本岗位系数的确定 1．总部高管和职能部门
将职能部门根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等分为A、B、C类，各类给定一个系数（部门系数），再在职能部门内部将各处室根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等为A、B、C类，确定相应的处室系数，则
各岗位系数=部门系数*处室系数*岗位基础系数 2．生产公司
根据全员劳动生产率增加值、人员规模、资产规模、产品结构、产品生命周期等因素，各因素给定一个权重，并根据区间给定一个系数，各因素系数加权之和即为该生产公司的难度系数。
生产公司各职能部门如总部职能部门一样，划分A、B、C类，确定部门系数和处室系数，则
各岗位系数=公司的难度系数*部门系数*处室系数*岗位基础系数 五、人力资本岗位激励
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1．正激励（激励奖金分配）
为在强调效率的同时，兼顾公平，提取总裁调剂基金（=公司奖励基金总额*总裁调剂基金提取比例）后，用于人力资本岗位分配。
各岗位激励薪酬额=公司奖励基金总额*（1—总裁调剂基金提取比例）*岗位分配系数÷公司所有参与分配岗位的分配系数之和
其中：分配系数=岗位系数*个人综合考评系数 2．负激励（实行岗位扣减）
各岗位负岗位激励薪酬额=公司负激励总额*岗位负激励系数÷公司所有参与负激励岗位的负激励系数之和
其中：负激励系数=岗位系数÷个人综合考评系数
岗位负激励从参与负激励岗位人员的年薪未分配部分中进行扣减，直至扣减完全部未分配年薪部分。
在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今唯一有意义的一种资源。
——彼得.杜拉克
企业内训的全面评估方案
捷盟咨询公司
培训部经理 徐剑
中国加入WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资，他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进行全面的培训评估！
企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。
培训评估的重要意义
1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
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3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
培训评估的方法及层次
在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。
对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。
表1 Kirkpatrick培训四级评估模型
评估级别 主要内容 可以讯问的问题 衡量方法 一级评估： 反应层评估 观察学员的反应 受训者喜欢该培训课程么? 课程对自身有用否？ 问卷、评估调查表对培训讲师及培训设施等有何填写，评估访谈 意见？ 课堂反应是否积极主动？ 受训者在培训项目中学到了什评估调查表填写，么? 笔试、绩效考试，案培训前后，受训者知识及技能方例研究 面有多大程度的提高？ 受训者在学习的基础上有没有由上级、同事、客改变行为? 户、下属进行绩效考受训者在工作中是否用到培训核、测试、观察和绩所学到的知识？ 效记录 行为的改变对组织的影响是不是积极的? 考察事故率、生产组织是否因为培训而经营的更率、流动率、士气 顺心更好？ 哦二级评估： 学习层评估 检查学员的学习结果 三级评估： 行为层评估 衡量培训前后的工作表现 四级评估： 结果层评估 衡量公司经营业绩的变化 一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受
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到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
结语
企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审视培训的目的—一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的作用。
培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。
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——EWART KEEP
有效培训评估的主要流程
捷盟咨询公司
培训部经理 徐剑
科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而
遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估，但是绝大部分培训评估都会出现以下几种主要的错误：
多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。同时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。
遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！一般说来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个基本步骤：
1、培训需求分析
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
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对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。
2、界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3、评估需要培训前的准备
有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估主要参加对象有：企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等。培训主管要想充分有效地开展培训评估活动，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备：
在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训。
让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；
参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。
这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。
4、选定评估对象
显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。 新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。 外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
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出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
选定评估对象，我们才可以有效的针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等等！
5、全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题：
从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？ 评估的目的是什么？
重点对培训的哪些方面进行评估？ 谁将主持和参与评估？
如何获得、收集、分析评估的数据和意见？ 以什么方式呈报评估结果？ 6、完善培训评估数据库
进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。
7、确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不够，不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用
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来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。
所有课程都可以进行一级评估。
要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。
三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响企业业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
8、选择评估衡量方法
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
9、统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。
10、撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果
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表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本身缺乏积极性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
11、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
12、沟通培训项目结果
有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：
最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。
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塑造战略导向型企业文化
捷盟咨询公司
企业文化建设愈来愈受到企业的重视，对企业文化的讨论也是日益激烈。国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题基本相同，但其内容各具特色，在我国，则先后出现了以下五种典型的企业文化建设模式。
第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标
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等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。
第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。
第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。
第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。
第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。
以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。
北京捷盟投资管理咨询有限公司是国内企业文化建设“一本三涵”模式的提出者――北京市企业文化建设协会管理咨询专业委员会的依托单位，在企业文化建设方面拥有丰富的项目运作经验，并担任多家企业文化建设常年顾问，拥有一批思维敏锐、经验丰富的咨询顾问，几年来，捷盟咨询在继承、发扬“一本三涵”模式的基础上，形成了自己独特的以战略为导向，制度为保证的战略导向型企业文化建设模式。
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捷盟咨询从大量企业咨询实践中总结出企业的管理问题也是企业发展必须解决的三大问题，即企业战略、企业制度与企业文化，其关系如下图所示。捷盟咨询认为，企业制度、企业战略和企业文化是企业长期健康发展必须要解决的三大问题。
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企业文化的建设需要有明确可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟咨询战略导向型企业文化建设模式强
可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟咨询战略导向型企业文化建设模式强调从战略发展的高度来建设企业文化，关注企业及企业所处行业的发展趋势，其核心是企业的长期健康发展，而不是简单因“文化”而文化。
捷盟咨询提供的企业文化建设服务包括： 企业文化与管理诊断 企业文化建设方案 企业文化培训 学习型组织建设
企业文化建设常年咨询与辅导
XX公司企业文化案例
捷盟咨询企业文化项目工作组
企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。
海尔集团CEO张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程
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中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。
一、迎接二十一世纪，XX公司适时提出整合企业文化
XX总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的发展，XX公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产3.7亿元，年销售收入3.8亿元，职工950人，下属有全资企业和合资企业共9家。2001年公司实现销售收入3.8亿元，实际利润近3000万元，是该地区效益最好的国有企业之一。
（一）XX公司历史简介
八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的XX公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称号。
但是在计划经济体制下，国家的统购统销无法全部消化公司的产品。于是公司就把眼光瞄准了市场，认识到只有市场才能救自己，只有市场才能发展自己，于是开始在市场上“偷偷地”销售自己的产品，领导和员工齐心协力，敢闯敢拼，硬是在统购统销的大环境下实现了部分产品的市场销售。销售人员跑遍了大江南北，想尽一切办法“挤进”全国医药订货会、补货会，向全国各级医药站推销公司产品，为公司后来建立广泛的市场营销网络、确立市场领先地位打下了坚实的基础。
八十年代末期全国经济调整，在新旧体制交替的夹缝中，由于主观和客观因素的影响，企业面临着管理滑坡、质量滑坡、效益滑坡的严峻情况。1991年，公司总结经验，适时提出“树立企业形象”、坚持“质量兴企”的指导思想，果断地确定从整顿强化全面质量管理入手，重振企业雄风。把产品质量的重要性提到公司战略的高度，全面树立品牌形象。在公司内部再次消化吸收、融会贯通八十年代引进的全面质量管理，并且把它根植于每个员工的心中。通过技术改造，自己研制先进的生产设备，进行生产工艺的改进，全面提高产品质量。
1992年成立了XX总公司，先后成立和兼并了十几个企业，（从单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域），走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。
然而，随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争加剧，由于医药以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年代中后期开始出现业绩下滑，许多行业出现了亏损。新领导班子上来后，审时度势，提出“回归药业”的新战略，对与主体不相干的行业采取关、停、并、转等措施，提出了“为人类健康提供优质、便捷服务”的发展战略，通过盘活企业现有资产，调整产业结构，发展核心专长，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。
（二）市场竞争日趋激烈，公司领导高瞻远瞩，提出整合企业文化
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进入二十一世纪，XX公司面临的形势十分严峻。一方面，国际著名医药企业正加速其产品、技术、资金、市场等向国内渗透，合资、独资企业不断涌现，市场的国际化不可避免。国内各大医药制造业也正加快自身的改造发展及联合、改革、重组，就行业内的几大企业而言，经过几年来的发展，他们的规模、影响、市场已经直逼XX公司。另一方面，医药贸易国际一体化进程加速。国际医药贸易的关税逐步降低，非关税壁垒日趋减少，国外的药品已经取代了相当一部分的国内市场，并有逐步发展之势。在营销方式上，XX公司目前还停留在简单的一、二级的代理方式上，没有一个稳定的销售网络，相当多的员工并没有认识到这一点，特别是销售部门，并没有真正认识到这种危机。在日常管理上，也存在很多问题，职责不明确，工作上存在着许多漏洞，出现问题推委扯皮。可以说，XX公司在国内市场的优势和外贸的优势，正逐渐丧失，同时面临着内、外的双重挑战。
XX公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给XX公司体制带来任何的变动。象XX公司这样不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而XX公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润3000万元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，XX公司到底需不需要改革？改革之路怎样走？从哪一方面开始改革？怎样充分利用公司的历史成功经验？在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。
建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。XX公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成XX公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此，XX公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。
二、捷盟咨询对塑造XX公司集团企业文化的思路 （一） 近年来企业文化发展的新趋势 （二）
捷盟咨询在研究许多跨国大公司发动的文化革命时发现：它们的做法各不相同，但都是企图建立最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境做出更快和更顺利的反应的文化，并总结出企业文化发展的新趋势：
注意学习氛围的培养。学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业将更注重于树立良好的企业形象。企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使
仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。
中的形象，良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。
企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。
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企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。企
业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。
（二）捷盟咨询认为，当一个企业的文化断裂了，组织就会断裂
现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳定性和持续性的根源是文化和道德。管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。缺乏协作的目标，协作就不能持续。
（三）企业文化是员工个人目标与企业目标有机结合的“粘合剂”
通过优秀的企业文化，把企业的中长期目标和员工的个人目标结合起来，保证企业的发展和个人的发展相一致，最大限度的发挥员工的积极性和创造性，引领企业不断发展壮大。并且优秀的企业文化有助于减少内部磨擦、提高企业效能、实现企业目标（如右图所示）。
（四）捷盟咨询对XX公司企业文化的思索
捷盟咨询受XX公司委托，成立项目组对XX公司文化进行全面诊断和新文化的重新提炼。在熟悉XX公司资料和相关行业情况后，初步确定为XX公司解决哪些问题。
1、XX公司企业文化建设所包含的具体内容是什么？ 2、企业文化建设的目标是什么？
3、XX公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么？围绕这三点，XX公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神？
4、员工对公司企业文化认知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度怎样？产生偏差的原因是什么？XX公司应该采用什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化？
5、XX公司企业文化建设的步骤与措施是什么？
通过初步分析和研究，捷盟咨询将XX公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为：围绕XX公司的战略目标,XX公司必须建立主题鲜明、内涵丰富和外延广阔的“XX公司新文化”，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次（如下图所示）。
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捷盟咨询将XX公司企业文化咨询项目分为四个阶段：
第一阶段：进行企业文化教育。在此阶段，捷盟咨询的首席专家顾问、著名经济学家魏杰教授为XX公司全体中层管理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大家对企业文化的认识。
第二阶段：组建项目组深入企业内部，进行综合诊断。
第三阶段：运用头脑风暴法，结合企业实际，为XX公司提出企业文化的理念和行为系统。
第四阶段：推动XX公司企业文化的建设。主要活动有：提出企业文化建设的具体方案，通过多种方式宣传新的文化，参与公司50年庆典活动。
三、XX公司企业文化的整体解决方案
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（一）XX公司全面诊断
企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家的行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，必须对XX公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。
诊断阶段的主要工作是对企业进行内部调查与研究分析，形成对XX公司企业文化的基本判断。项目组的主要工作方式如下：
1．个别访谈：分层级、分部门、分年龄，广泛开展人员访谈。 2．小型座谈会：对比较具有典型意义的职工群体召开小范围的座谈会。
3．问卷调查：与XX公司项目组一起，共同制定了企业文化调查问卷，通过先试答后修订，每份问卷包括封闭式问题与开放式问题。分层、分类、分部门进行抽样，合理分配各单位、各层次、各种年龄、学历的员工的比例。我们要求员工将答卷装入事先准备好的信封中，从而保证每份问卷的客观独立性，保证了问卷统计结果的科学和严谨。
4．企业资料调阅与参观活动：在公司项目组的配合下，调阅了企业的有关历史资料、制度及行业资料；参观了厂区及三个主要生产车间。
5．双方项目组的沟通:在项目组内部对访谈、问卷等情况进行充分交流、研究分析后，我们与公司项目组进行了及时的沟通，尽量保证信息的准确性。
捷盟咨询通过深入的访谈和详尽的调查文卷，对XX公司的企业文化现状有了一个深刻的认识：XX公司在50年的历史中不仅创造了良好的经济效益，也创造了优秀的企业文化，但是随着市场经济的逐步深入，公司内部还有许多消极因素正在阻碍公司健康、持续发展。这些消极因素主要有以下几点：
公司虽然制定过发展战略，但还不够清晰、具体。
公司的制度与组织结构需要进一步完善，制度执行不力，管理制度习惯化。 公司的组织结构有些混乱，内部管理不扎实、不规范。。
多数员工对市场经济的蓬勃兴起和整个医药行业的快速发展没有具体深刻的认识，危关系网错综复杂，导致公司的管理成了典型的温情式管理，浓厚的人情味冲淡了制度在部门与部门之间，就时常出现推卸责任、互相扯皮推诿的现象，缺少企业大团队的公司不重视技术，技术无用的意识很普遍，并且在新产品的研发上长期缺乏投入，信
机感不强，小富即安，平均主义观念在员工中还占有很大的比重。
的权威性。
精神。
息较闭塞，科研条件不理想。
怎样消除公司发展中的这些消极因素？怎样把员工的思想和目标统一到企业的战略目标上来？捷盟咨询通过研究分析，为XX公司制定公司新文化纲要，通过新文化体系，统一员工思想，在整个公司内部构造一个和谐、创新、竞争的文化氛围，引领企业健康、持续发展。
（二）XX公司新文化纲要
北京捷盟咨询在文化的三层次上整合XX公司优秀的历史文化，又溶入先进的管理思想、悠久的民族文化，提出了XX公司新文化纲要。
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1．XX公司企业文化精神层：
加入WTO后，中国制药企业面临巨大压力，XX集团公司未雨绸缪，科学地制定了自己的发展战略，提出了“为人类健康提供优质、便捷服务”的公司使命，拟通过盘整企业现有资产，调整产业结构，最终实现“精干主业，回归药业”，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。
企业哲学：互联网的迅猛发展，知识经济的来临，使现在的企业不能在象过去那样仅仅依靠自身就能发展，而是必须依靠整个社会的资源，甚至全球的资源。未来企业的发展，不在于你占有了多少人才、多少资源，而是你整合了多少人才、多少资源。考虑时代要求和XX公司的战略目标,捷盟咨询提出了XX公司的企业哲学——海成其大，盖其不拒百川；企成其业，贵在不闭自我（XX公司靠海，产品与海有关）。这是XX公司通往战略目标的思想指导。
企业哲学就是依据什么样的思想来经营企业的基本观点和价值观，是企业文化的神经中枢。XX公司在以后的发展中就要象大海一样“居于低地而不卑，吸纳百川而不满”，以开
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放的精神，虚心学习的态度，广泛吸收国内外一切先进的经营管理理论、管理经验和技术，整合社会资源为我所用，把自己的公司建成一个兼容并蓄的开放企业。
企业精神是企业在长期的独立生产和经营中逐步形成和发展起来的共同信念、风格风尚等精神风貌，是企业全体员工奋发图强的内在动力。它告诉人们XX公司在企业哲学指导下究竟有一个什么样的群体意识和思想境界。XX公司提出的企业精神：忠诚、合作、敬业、创新。XX公司是一个具有五十年历史的国有企业，忠诚、合作、敬业一直是公司员工思想境界的真实反映。在所处的行业中，XX公司是整个行业（国内）的领头羊，要保持领先的优势，只有创新。因此，这次的文化纲要中，又加入了创新的理念。创新不仅是技术创新、观念创新、制度创新，还有综合系统的创新（供应链管理下的流程创新）。
另外，根据XX公司的具体实际，围绕XX公司哲学和精神派生出其他的管理经营理念，企业道德——诚实守信，忠善亲和；经营理念——诚信为先，合作共赢；管理理念——以人为本，以法治企；人才理念——人皆有才，人尽其才；激励理念——业绩优先，兼顾公平，给人才以合理的回报；质量理念——质量是XX公司永恒的主题；服务理念——热情主动，快捷专业；成本理念——高效工作，节约点滴。
2．XX公司企业文化制度行为层：
捷盟咨询根据XX公司的的具体情况，制订了全体员工的行为准则，领导干部行为准则，中层管理人员行为准则，一般管理人员的行为准则，生产人员的行为准则，科研人员的行为准则，营销人员的行为准则，后勤服务人员的行为准则（制度是企业文化的重要内容，是文化的第一载体，但它需要在基本理念的指导下逐步调整，不在本次咨询范围内）。
3．XX公司企业文化物质层：
捷盟咨询参观厂区和生产车间后，提出在不同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递企业精神。
（三）企业文化的建设和推广
企业文化要靠制度来体现和烘托，靠氛围来影响，靠细节来体现，这是建立在制度之上的一种更高层次的管理。对于企业，技术可以仿制，管理模式可以引进，形象包装和品牌建设可以交给专业公司打理，惟有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。企业文化的建设不是一个人、一个部门就可以做好的，而是需要全体员工、所有部门共同努力奋斗的。
企业文化建设和推广，就是要让员工爱企如家。要使员工爱企如家，企业首先要象个“家”，使员工真正爱得起来。只有使员工在这个“家”里感受到家庭般的温暖，感受到中国传统文化中的人情味，具有安全感、信任感和优越感，才能心悦诚服地为这个“家”的存在和发展而拼搏。所谓“士为知已者死”、“滴水之恩，当以涌泉相报”。
XX公司新文化推广方案从如下几个方面去考虑： 1．建立组织与制度 2．系统培训与研讨 3．文化传播 4．活动育人
（四）企业文化的讲解和培训
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捷盟咨询项目组利用一个星期的时间为XX公司高层进行讲解，对XX公司项目组进行讲解和培训，帮助实施。
四、跟踪反馈
捷盟咨询针对XX公司企业文化项目进行定期跟踪反馈，协助辅导，保证企业文化项目的成功实施。另外收集反馈意见，查看实施效果，实现双方共同提高。
一个上市公司的文化病变
捷盟咨询专家顾问 吴维库
企业是否具有健康的企业文化，对企业的发展至关重要，而企业主要领导者个人的价值观往往对企业文化的形成起着关键的、有时甚至是决定性的作用。
XX公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从原来无线电厂的工人干起，一步步地成为了这家企业的当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于 1997年底成功上市。
不可否认，在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。
重视人才——A总从基层成长起来，深知技术和知识的重要性，所以，从 1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量的名校学士、硕士、博士等，极大地提高了公司的产品技术含量和质量，并增加了产品品种。同时，A总对人才的重视，在公司造成了一种尊重人才的氛围，在一定程度上，起到了留住人才的作用。
干部任命唯才是举——随着公司业务的不断发展，公司对各部门的要求不断提高，有一些干部明显不能符合要求，在这方面，A总推出了新的干部任命办法：每年年底，中层干部自动离任（但还代行中层干部之职），开始一年一度的干部竞争上岗制度，任何人都可来竞争任何干部岗位，但是，必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩（公司有临时组织起来的考核委员会来主持答辩）。在报告中，要详细说明你自己对这一部门下一年的工作目标、具体计划及实施方案、可行性等。难能可贵的是，公司不是在走形式，而是动真格的，每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。这一制度的实施，使公司里（尤其是销售部和技术部门）得过且过的风气为之一变，中层干部干不好可以下岗，相应地也就有权让本部门员工下岗，这在公司里造成了一种紧迫感和危机感，除了产品对路之外，这种氛围也是公司快速发展的最大原因之一。
但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生、蔓延，使得XX公司在一种畸形的氛围中走人了泥途。
缺乏人情味
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XX公司虽然是一家上市公司，但总的来说还是个国有企业，股份制只是个名义而已，所以，A总还是比较专权（也许他是不得已而为之），在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献，一旦冒犯“天威”，你是一定要下来、要倒霉的。这就是所谓的“杀鸡儆猴”的策略。但是，那种对人性、对人的尊严的伤害，是让人寒心彻骨的。曾经有一位技术部的经理，只说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”，即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永不得翻身。其实，在公司里没有谁把公司真正当成是自己的事业，只不过当成一个不错的饭碗面已。
还有这样一件事：当初，A总从西安请来了一位电力自动化控制学界泰斗级的教授，刚来的第一年，由于有A总的关照，人事处等部门还给教授过了一回生日，到第二年，就没人记得教授的生日了。后来，教授走的时候，公司连送都不送，完全看作仇人一样。教授为什么要走呢？这又透出XX公司的小家子气：欺负老教授刚从学校出来，不懂行情，给的工资待遇很低，教授出了几次差，跟同行们、师兄弟们一比，大怒——丢不起这个人，非走不可。XX公司就是这样，进的时候，难进，走的时候，把你看作叛徒，视作仇寇……
等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力
A总为了自己的权威搞一言堂，搞杀鸡做猴，底下的中层干部们自然也不例外，领导们的权威是不可冒犯的，冒犯了会有苦果吃。XX公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗，所以，说话办事，都极其小心，公司内小报告盛行，你说句闲话，不知什么时候就会传到领导耳朵里，有时甚至是最领导的耳朵里，那你就要倒霉了。公司有不成文的规定不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从XX公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。一谈到什么敏感话题，在公司工作时间长一些的老员工就会神秘兮兮地说“哎，咱不说，不说这事儿，莫谈国事，莫谈国事……”。于是，大家就都很知趣地闭上嘴巴。公司里，老员工之间少有信任，信任只是才人厂的毛孩子、大学生们之间的游戏。由此可以想象，公司对人的思想、创造力都造成了什么影响。在这种环境下，永远不可能出现像杰克·韦尔奇所说的那样的场面遇到问题，公司里或部门里任何一个人都有权召集相关人员开会、讨论，解决问题……
过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
A总希望大家都认真做事，所以，对不认真做事的人，也就处罚得很严厉。但是，相应的岗位设计、职能分工又不是很完善。另外，公司里琐事很多，情况也复杂，很难都落实到人，这就留下了隐患。又加上公司里人浮于事的根子，所以，互相推倭扯皮的事情很多，遇到事情，没人想担责任——因为担责任没什么好处，却有相当大的风险，功劳归不到你头上，出了事情，却一定有人千方百计地把责任推到你身上。这样一来，没有人愿意当冤大头！即使品德再好的人，也难以忍受白干活儿，还得当替罪羊的结果。
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样技术部门出检验方法、标准生产部门按设计生产质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该
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找技术部门，是技术部的责任，或者说‘我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”。如此一来，球儿就踢给了技术部。技术部的人更聪明，把检验标准提高，再提高，一直到完美无缺，也就是生产部门的工艺水平达不到的地步，这样，他们就没问题了，安全了。生产部门干不出那么高水平的产品，只能干到一般水平，于是质检部门按照完美无缺的产品的标准，检验一般水平的产品，那肯定通不过，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门谁也不让步。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。销售人员开始多方协调，但各部门互不相让。质检部说：“让我们放行，也可以，但是首先技术部要把标准降下来，我们才可以照章检验，才能放行。”技术部的人更不含榄“我们的标准没问题，标准如果降低了，出了问题，谁负责？你负得了责任？”。最后，销售部不得不哀求质检部和技术部，最后终于把技术部和质检部说动了，对销售人员说“你让你们的客户出个证明吧，证明上要写明：此批产品出厂后，出了质量问题，与XX公司无关！！如果你们客户出了这个证明，我们就放行。”最后，销售部又厚着脸皮去求客户出证明，但客户怎么可能出这种证明？（但是，确实有几次，客户看在个人的交情上，出了证明，接受了一些这种产品。）有机制如此，什么样的质量管理体系会发挥作用？说到底，制度是死的，人是活的，要搞好战略实施，战略制定、质量控制，首先要建设好企业文化。
职能部门与直线部门的关系紧张，矛盾很大
XX公司的业绩考评标准，最主要的考核指标是销售额，但销售是销售部的事，所以，销售部门压力很大。同时，由于销售部门年底奖金也稍多，于是销售部门又成了一块肥肉，哪个部门照顾不到，就有可能出问题；生产部门不给你好好排产，你就不能按时交货，你的努力就要被毁掉，因为交货期也是质量的一个方面，顾客不满意，下次就有可能不订你的货。所以，要时不时孝敬孝敬生产处的头儿。车队的头儿可能告诉你：出去办事儿？没车，车都发出去了，所以，车队也要孝敬……说到底，XX公司这种文化，与现代企业制度格格不人。
股票上市后，造成一种浮躁、快速致富、不劳而获的情绪
1997年底， XX公司股票上市，老员工们都有原始股，一夜之间，身家百万，钱就像是从天上掉下来似的。在此后的三年里，公司的股票价格连年翻番，刚上市时，每股17元，到了2000年初，那17元已经变成了240—250元（老员工买原始股，价格是1石元／股），一夜的暴富，影响了公司许多员工的心态——一有钱了，不再害怕失业、丢饭碗，工作自然也就松懈，做事情不踏实起来，飞扬浮躁，马马虎虎，大部分注意力都放在炒股上，能一夜暴富，为何那么努力，那么苦？这种情绪也影响了公司的技术研发、销售、质量管理……反正，小活儿、细活儿都没人愿意干了……
结论与反思
对一个公司来说，优良的文化能起到以下作用：
凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
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激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。 约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
文化的力量还体现在：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜。（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
对于在企业文化的形成上起引领作用的领导者来说，不可不慎。
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关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考
捷盟咨询
现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。
我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。
一、 大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性
企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。
1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式
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企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其基本的经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业的鲜明特点。由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素。因此，为了控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。
2．集团公司的机构必须适应形势进行调整
首先，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业制度。这些大型集团公司，资产总量与年经营额都很大，像北京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业。在没有实现产权多元化的情况下，公司治理结构都不太规范。特别是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定的影响，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。因此在无法改变董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。
景城集团组织机构图
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其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。主要表现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。
随着WTO的加入，建筑行业的保护将马上不存在，大量外资企业将会进入中国，肯定会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则。因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。
在国家对国有资产管理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考。
在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。根据战略来设计组织是组织机构调整的原则。
二、景城集团组织机构的战略性调整
2001年6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖，为景城集团提供战略与组织咨询服务。景城集团发展战略提出：到2010年，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。
我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路，将集团发展准确的定位到“资本运营与生产经营结合运作”上来，“该管的管住管好，该放的放开放活”，集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子。组织机构不调整，集团的职能就不可能转变；工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。
经过调研，我们发现，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题： （1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系。各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织的运行机制不协调。
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（2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设。从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。
（3）公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。
（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。
（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。 （6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。
（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 为此，我们提出了如下的解决方案：
1．建立完善的法人治理结构，促进公司规范化运作和管理
除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外，我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构，即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会。
同时制定了董事会的议事规则与程序，如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究，提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成，明确各专门委员会的职能，如提名委员会构成及其职能如下：
由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属企业和控股子公司产权代表（主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事）的任免考察与业绩考核，向董事会提出任免意见，报董事会决定。
委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管，负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调。
2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计 首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位
战略实施中提出:“通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善”。关键是较好地解决母公司与子公司的关系，按现代企业制度运作的问题。对于母子公司体系，根据公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子公司的出资者，主要行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利”）。同时考虑景城的具体实际，母公司对子公司的权利界定为：
（1）子公司的产权代表任免权 （2）投资收益权
（3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权 （4）财务、运营监督权
（5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展 （6）制定、修改公司章程
根据以上母公司权利关系，景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。
景城集团新的组织机构设计
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根据“六个中心”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的“六化”原则，优化集团的组织结构。
我们经过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位，撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门。建议方案提出后，经过与集团领导多次沟通，考虑到实际情况，将建议方案中的“综合办公室”又调整为总经理办公室与行政保卫部(本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为“不重视这些工作”:安全、计划生育等)，这样，形成了新的组织结构（见下图）。
在部门领导的安排上，咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任。这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作，主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题，更大了副职的责权。
在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业的力量，同时更加强集团在主业以外的管理力度。因此咨询组大胆调整，将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部，既是事业部又具有集团管理职能，便于更好地对外开展工程业务的承揽活动，以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质，同时赋予原工程管理部的职能，这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。
景城集团新的组织机构图
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3．景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别
景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：
第一，管理模式的转变。由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变。比如许多具体事务性管理下放到子公司，母公司主要管理产权代表，由产权代表向集团负责；
第二，权力分配模式的转变。公司改变集权式的管理模式，将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司，集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策，并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；
第三，控制模式的转变。集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；
第四，运作机制的转变。一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主。
这种转变正是符合景城集团战略需要的，如果企业能够坚持按既定的方向努力，不久的将来就可以出现新的机制与面貌。
整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成，因此，2001年9月方案马上得到实施，并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整。 三、景城集团公司机构的再调整
景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的，给人耳目一新，并顺利运行了一段时间。但随着主要领导的更换，加上内部的各种对调整潜在抵抗，2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调。这次调整也正是我们有所预料的，主要是工程部的定位。 我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务，从市场营销到施工管理、安全技术等，既是事业部又有管理职能，似乎权力过于集中，责任也太大。而且，随着一个部门统揽主业，集团原有的主业管理骨干必然过度集中，个人的职业上升通道急剧变窄，必然潜伏抵抗的情绪，这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会，就会充分表现出来，这是规律。这种担心果然出现，在集团新的领导班子产生后，根据业务的需要，在新的思路下，2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能，加大业务开发力度，重新成立了市场营销部，恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离，回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式。
我们认为，企业组织机构的变动是正常的。企业的机构调整主要是面对市场环境的需要，环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的。我们发现，景城集团的这次机构调整，只是在前战略性调整的基础进行了微调，是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的
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管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复，资本运作的地位并未因此削弱。我们认为，这次调整可能是一次利益调整的反弹，也是对集团战略的一次挑战。我们相信，景城集团作为一个优秀的企业，过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略，因此获得快速发展，今天的景城集团一定会把握好战略时机，在职能调整与机构改革中与时俱进，早日实现自己的目标。
因此，在集团公司的机构改革中，还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题，需要引起变革者的重视。
四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进 1．机构改革迫在眉睫
随着国企改革的深入，大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整。从国营企业到国有企业，再到国有资产，表明中央对国企的改革在层层推进。作为大型集团公司，需要思考的是：国家只追求资产的保值增值，因为国家重点关心的是资产的经营效果，那么我们应做哪些改变？
从行业发展趋势来看，未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力，对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业。这种企业形成了自己的核心竞争力，深入行业的高利润区，获取高额的回报。这类企业人员不多，也没有那么多固定资产，但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才。那么，如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战（见下图），就必须尽早规划未来，在外资企业进入时，能在行业的高端占领一席之地，这是我们未来不至于出局的关键选择。
施工行业经营模式与利润率结构关系图
要实现新的战略，必须大胆进行组织创新，在集团公司的组织职能上进行变革，在部门设计上要与时俱进，既要符合行业的要求，更要融入国际规则。通过组织机构的调整，将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心，带动集团成员企业走向世界。我国的大型
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国有建筑集团中，也有不少优秀企业，如中建一局集团、上海建工集团、深圳建设投资控股公司等。他们在组织机构的建设上走在行业的前面，建立了适应市场的组织机构，下面是中建一中集团公司与上海建工集团的2001年组织机构，供大家参考 。
2．机构调整的顾问提醒
在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键。对改革的目的不明，是机构改革的大患，大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次，减机构减人，但事未变职能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮的战斗。很多集团还不能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，由于企业历史较长，内部关系复杂，调整难度大。改革者必须认清形势，既要考虑战略调整的需要，还要寻找内部的多方支持。
机构改革，涉及利益调整与个人的前途，因此，要做好改革的发动工作。机构改革更多的不是人员成本问题，而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要，这个道理必须给机关管理人员讲清楚。很多集团的领导都是“市管干部”，过去各管一摊，今天要取消这些业务，那他有想法的，因此还必须做好思想工作。
对于新机构的运作要加大培训力度，改变观念，阻止惯性，使各级中层管理人员尽快转向新管理模式。另外，这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始，如果现班子很快就要交接了，再有责任心想将集团未来航向把握好，我们也劝改革者别“自做多情”，否则枉费心机，到时侯还是由不得你的，再好的方案也会被推翻，受损害还是企业本身。
3．组织变革必须文化先行
营造一种“变化”的文化，是集团改革成功的基础与前提。有人说，企业文化是企业管理的“基因密码”，企业管理者如果不能解开这个“基因密码”，就难以理解企业管理过程中许多现象，如组织机构为什么刚变了又回调，工资提高了许多但积极却不见提高？等等。大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的，因此在管理上也明显带有行政色彩，企业文化也表现出“机关文化”的特征。现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作。管理需要创新、组织也需要创新，维有不断创新，才能不断发展。建筑行业需要创新，业务模式、赢利模式需要不断创新，从施工承包到工程总包，从项目制到BOT，从建造到营运维护，从承包到设计、融资、运营一体化，等等。这些新管理理念、运作模式的引进，都需要通过组织来实现。只有营造了创新的企业文化，鼓励创新，新的尝试才可能进行。因此，企业文化没有进行改造，企业的核心价值观没有形成，我们的组织职能的转变就没有思想基础。
中建一局集团公司组织机构图
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上海建工集团总公司组织机构图
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