发电企业并购中人力资源整合的几点思考 黄 凯 郑州市郑东新区热电有限公司 摘 要：发电企业大规模并购是行业进入成熟竞争阶段的必然举措，并购中人力资源整合是否顺利对并购成败影响巨大。发电企业并购中可能出现的问题有组织结构变革受阻、核心员工流失、企业文化差异冲突、企业内部缺乏沟通和员工劳动关系转变等，可以分别从引导员工参与组织结构变革，采取制定企业远景计划、采用精神和物资相结合的激励计划激发核心员工工作意愿，在互相学习探讨对方企业文化中逐步完成并购后企业文化的整合重塑，利用工作满意度调查与员工进行全面沟通，加强并购前的员工劳动关系调查和梳理等方面解决前述问题，实现企业并购中人力资源整合的无缝性。 一、引言 为切实做好节能减排工作，“十一五”期间我国加速关停小火电机组的步伐，采取“上大压小”的鼓励措施[注释1]，加快发电企业产业升级，电力生产行业已进入成熟竞争阶段。以华能、大唐等五大发电企业集团为代表的行业央企，为抓住这一机遇，增强竞争实力，纷纷在全国展开新一轮的发电企业并购风暴，同时带动粤电资产经营公司、申能集团、内蒙电力等实力较强的地方发电企业加入并购风暴之中。尤其是2008年以来，电煤价格快速上涨导致发电企业普遍亏损，一部分资产质量、管理效率较差的发电企业投资方表达较强的被并购整合的意愿，并购成本处于一个较低的水平，更加推动了大的实力较强的发电企业以较低的并购成本实现企业规模扩张。 在这些发电企业并购中，目标企业的人力资源整合占有非常重要的地位，公司并购重组成败关键在人。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及目标企业员工的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对于管理系统和有形资源等要素的整合要困难的多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力，将员工心理、行为的负面影响降到最低，也可以提高目标企业的生产效率和绩效水平。笔者所在的发电企业，2006年已进行过一次企业并购，并正在进行第二次的并购，结合这两次并购中人力资源整合的实际情况，笔者将在本文中对发电企业并购中人力资源整合存在的问题做出一定的分析，并提出相对应的解决问题的方法和建议。 二、发电企业并购中人力资源整合可能存在的几个问题 事实上，发电企业并购如同大多数企业进行并购时一样，都会遭遇并购期间组织结构决策迟缓、人心不稳、核心关键人员流失等情形，应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响，将会很大程度地影响并购后的企业经营效益。通常发电企业并购中人力资源整合可能存在以下几个方面的问题： （一）组织结构变革受阻 发电企业并购多是大的发电企业集团兼并装机容量较小的地方发电企业，这些企业集团组织结构一般采用事业部制或超事业部制，而目标企业在并购前绝大部分是单一的直线职能制组织结构，被并购后多数列入企业集团组织结构图中的控股成员企业层，目标企业要在短期内完成组织结构重大以致根本性的变革，这是一种爆破式变革。在这种组织结构变革中，目标企业所属人员，尤其部分中基层管理人员，因习惯于原有管理模式的思想，将会存在一定的抵触情绪。 （二）企业核心员工流失 通常情况下，发电企业并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。但企业希望减少的是可有可无的普通员工，而不是对企业有重要作用的核心员工。并购无论对企业还是员工都是一场大的变故，员工心里上的压力和并购后权利和利益的重新分配，会导致一部分员工特别是中高级经营管理人员和专业技术人才等关键人员的主动离职，造成企业人力资本和经营业绩的损失，同时影响到企业合同供应商和电力营销方面的关系。 （三）企业文化差异引发冲突 企业文化通常被看做是一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化，尤其是发电企业历来重视自身企业文化的建设。在企业并购及其人力资源整合中，企业文化差异带来的整合冲突不可避免，并潜移默化地影响着企业并购过程及人力资源的整合过程。如果并购企业不充分认识到企业文化差异，在目标企业中强行推广自己的企业文化，其结果会造成目标企业员工强烈的抵触心理，造成优越感和自卑感、期望与失望的冲突等。 （四）企业内部缺乏沟通 对于任何一个企业来说，良好的沟通是组织的生命线。它将帮助员工更多地参与组织决策，以便在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作绩效。但是在并购初期，目标企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或无序状态，大量不确定信息的涌入会使目标企业员工无所适从，他们对企业未来发展变化、自己在企业中的角色定位和职位难以预计和确定。虽然企业高层管理者会通过职工大会等形式来尽量缓解员工的不安情绪，但事实是员工们仍然充满了紧张和疑惑。他们不知道并购企业会对自己有什么新的要求，今后对谁负责。这种状态会使员工在工作中失去方向和奋斗目标，对自己的处境感到不知所措，最终会使员工失去对企业的信任，员工士气下降，逐步失去工作积极性和主动性，员工对企业的忠诚度也随之下降。 （五）员工劳动关系转变 发电企业并购过程中目标企业员工劳动关系转变也是人力资源整合过程中的重要问题。由于电力系统“厂网分离”后[注释2]，电网公司所属的一部分发电企业，其经营管理人员劳动关系大部分在电网公司，如何解决好这部分人员的劳动关系是保持发电企业正常经营的重要因素。另外，股份制发电企业还涉及员工劳动关系多元化的问题。以笔者所在的公司为例，第一次并购前员工是与企业原投资方签订的劳动合同，并购后招聘的新员工是与新成立的股份公司签订劳动合同，这两种劳动合同关系并存的局面，给新的股份公司人力资源管理带来诸多难题，如并购后企业劳动关系文件与并购前的冲突，出现裁员情况适用的处理程序等。由此可见，并购过程中不理顺员工劳动关系，给并购后的员工管理和劳动关系纠纷埋下隐患。 三、应对上述问题的措施和建议 综上可以看出，发电企业并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应该是贯穿整个并购过程。从签订并购框架协议到最终的并购完成，人力资源整合应是并购企业和目标企业都需要考虑的重要问题。针对上述并购中人力资源整合可能出现的问题，笔者认为可以从以下几个方面加以解决： 第一，让目标企业员工参与组织结构变革的调查、诊断和计划，成立包括普通员工、中基层管理人员参加的调研小组，使他们充分认识到变革的重要性和必要性。大力推行与组织变革相适应的员工培训计划，比如组织目标企业员工尤其是中基层管理人员前往并购企业进行短期参观学习交流等。大胆起用年富力强、具有较高素质的青年职工也是减少变革阻力的措施之一。同时，还要在新的组织结构设计中融合目标企业原有结构中的优秀元素，实现组织结构设计最优化。 第二，并购后的企业要尽快制定鼓舞员工的企业前景计划，明确加以描述并传达给每个员工。要制定包括人才选拔、绩效考核、薪酬方案等具体措施，准确表达并购后企业的人力资源管理理念。采取物资和精神激励相结合的方式，运用晋升激励手段，激励对象不仅包括那些中层管理人员，还应包括具有较高水平的基层管理人员和专业技术人员，最大限度地激发他们的工作意愿，让他们看到企业发展与个人成长的双赢前景。 第三,在充分了解并购企业与目标企业双方文化特点的基础上进行文化变革,最忌采用强行向目标企业推行自己的企业文化。并购企业在并购前就要深入了解目标企业文化特点，并与自身文化进行分析对比，找出并购后新企业文化特征。并购后企业文化的整合可采用两种方式进行：一是选派部分目标企业员工到并购企业中切身体会感受文化的差异之处，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；二是派并购企业优秀员工到目标企业一同总结两企业文化差距和共容性。在这种互相学习探讨中逐步完成并购后企业文化的整合重塑。 第四,与员工进行全面沟通。首先让员工及时地了解整个并购活动，理解并购是在“厂网分离”后发电企业进入成熟竞争阶段的必然经历，是企业发展战略的转型。其次，通过积极宣传让广大员工认识到企业的发展前景与方向。同时，还应澄清目标企业员工的各种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的发展和开发等与员工个人利益密切相关的变动。 另外，在并购完成后3-6个月，可委托管理咨询公司进行员工工作满意度调查，充分了解员工思想动态，汇总并购后的满意和不满意之处，作为疏通员工思想症结，与员工进行进一步沟通的重要参考资料。这里笔者建议并购后的首次调查不采用企业内部人员调查方式，以避免引起目标企业员工的戒心。 第五，加强劳动关系的调查和梳理，尤其是对那些拥有多个投资方的股份制发电企业进行并购时，并购企业必须认真调查目标企业员工的劳动关系情况，在并购前妥善解决诸如股东方派遣员工、小机组关停后厂网分离员工等的劳动关系转换问题。根据自己所在企业并购中的亲身经历，笔者认为并购后的企业员工劳动关系最好应统一归属新的企业，这是企业正常管理的需要，也是今后维护员工利益的重要保障。 四、结束语 随着我国发电企业并购浪潮的风起云涌，经过并购后将形成一批电源结构涵盖火电、水电、风电、核电和可再生能源发电，装机容量超亿千瓦的综合性发电企业集团，这是电力生产行业从早期竞争到成熟竞争阶段的迈进，是国家经济发展战略的时代要求。在这些企业并购过程中，人力资源管理应始终贯彻“以人为本”的思路，做到人力资源整合贯穿并购全过程，认真分析并购中出现的人力资源整合新问题，提出解决问题的新措施，不断提高人力资源管理水平，真正实现整合的无缝性，为电力生产行业未来的发展奠定坚实的基础！ 注释： [1]“上大压小”就是要将新建电源项目（发电站）与关停小火电机组挂钩。在建设大容量、高参数、低消耗、少排放机组的同时，相对应地关停一部分小火电机组。 [2]“厂网分离”是指按照国家电力体制改革的要求，2002年底在原国家电力公司的基础上，实现发电厂和电网（供电）公司的分离，国家电力公司拆分为国家电网公司和南方电网公司，所有发电企业向电网公司竞价售电。 参考文献： [1]中国就业培训技术指导中心组织编写 主编 安鸿章 《企业人力资源管理师（二级）》 中国劳动社会保障出版社 2007年第2版 第13页 [2]陈国海 《人力资源管理概论》 高等教育出版社 2009年第1版 第42页 [3]沈纯道 《企业人力资源管理典型案例透析》 中国劳动社会保障出版社 2010年第1版 第18-19页 [4] 杨维芝 《企业并购中的人力资源整合》 黑龙江社会科学 2008年1期 第72-74页 [5]刘红曼 《并购企业人力资源整合与企业文化融合》 合作经济与科技 2005年第2期 第26-27页 [6]洪桂彬 《企业并购的劳动关系处理框架》 http://blog.sina.com.cn/laodongfa119 2008年11月18日 [7]张金永 李敏 《浅谈企业并购中的人力资源整合》 中国农村电气化信息网 2006年11月10日
