ZARA??

ZARA模式

西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2700家分店，其中 ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。2007年ZARA在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。

ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。ZARA在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此ZARA也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。

Zara模式也许是唯一的,它的核心价值是一个完美的、简单的原则:在时装行业,没有任何东西比市场响应时间更重要。几十年来,服装工厂已经转移到第三世界国家以追求低成本,Zara的决策恰好相反,公司认为,对客户品位变化的快速响应能力将比到第三世界的血汗工厂采购创造出更高的效率。“时装世界是在不断变化,它不是被供应商驱动,而是顾客需求驱动。”来自母公司Inditex的CEO琼塞•玛丽亚•凯斯特拉诺说。Zara坚定地认为只要拥有世界上反应最快的供应链,它的经营模式才能合乎逻辑的实现,Zara销售的一半服装是自己的工厂生产,

这优于合同制造商的生产,这些合同制造商实际上也生产其他零售商的品牌服装。Zara有一个一周两次的配送计划,不仅仅是补货,也可能带来全新设计的服装。它的竞争对手的连

锁店一个季度获得一次或两次新设计的服装。为保证高效配送能力,Zara的高产的设计部门每年设计出超过10000种款式的服装,远超过竞争对手所做的。Zara无出其右的市场响应时间的优势远远抵消了高于竞争对手15%至20%的生产成本,对客户偏好响应如此之快,使Zara几乎不需要有大量的库存销帐以修正销售策划的失误,公司也具有稳定的10%利润率,这在行业中是最好的。

ZARA模式

1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，ZARA的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利率更比GAP多出3.3%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：低库存、低单价、款式多、汰换快。

当英国《卫报》为ZARA的运营模式而创造出了“McFashion”（ 前缀Mc正是取自McDonald＇s，意为麦当劳式的快速）这个词的时候，我们就已经感觉到了时尚正以“麦当劳式”的速度和魅力，席卷至我们的时尚消费生活。

成立于1975年的西班牙品牌ZARA，通过快速地推出时尚又价格亲和的服装，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商。在56个国家，ZARA拥有超过两千家以上的服装连锁店。这样的成绩无疑是许许多多的服装品牌望尘莫及的。然而，拥有如此庞大的零售系统，却能够保证从商品设计、试做、生产到店面销售，平均只花费三周时间的“极速供应链”，这称得上是时尚产业的“奇迹”。

这条“快速反应的供应链”上——

从客户到店铺经理；

从店铺经理到市场陈列设计专员和设计师；

从设计师到零售部门；

从采购者到专卖店视觉营销人员；

从品牌仓储运营经理到品牌仓储分发人员……

ZARA所有的组织形式、运作流程和表现评估，甚至部门机构的设置都是以“更方便传输信息”为目的而设计产生的，唯一的目的就是要做到“快”。

同时，在产品方面，ZARA又采用合作的方式参股到世界各地的生产商，充分把握和提升OEM产品的质量把控能力、从款式到成品的贯彻能力以及快速的出货能力。最大程度地避免了因为“快”而容易产生的质量等问题。

1974年成立的ZARA，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”。什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的世界一流品牌呢？

一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA

最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。ZARA在中国香港、上海以及北京都已经开设了专卖店。

“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器

今天，ZARA的成功被人们拿来当作服装品牌市场销售成功的典范来学习，那么我们就应该学习它以“快速反应能力”为核心的现代化企业竞争力。对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。