30466 员工关系管理 最新复习资料
题型：单选（25题X1分，共25分）、填空（10题X1分，共5分）、名词解释（5题X3分，共15分）、简答题（5题X6分，共30分）、论述题（2题X10分，共20分） 四，名词解释
1、员工关系：是社会关系在企业这个组织系统中的特殊表现形式，是20世纪初期西方学者从人力资源管理角度提出的，取代“劳资关系”的概念。（名、选）
2、员工关系管理：是指为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。（名）
3、企业文化：是指企业在长期经营管理实践中形成并通过企业的各种活动表现出来的共同理想、价值观念和行为准则等，或是作为特定群体的企业组织认识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。
4、劳动关系管理：以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。（名）
5、劳动关系：是指作为劳动力所有者与作为生产资料所有者的用人单位之间，以实现劳动为目的，劳动力与生产资料相结合而产生的社会关系。（名）
6、劳动合同：是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利与义务的协议。（名）
7、集体协商：是企业工会或职工代表与相应的企业代表，为签订集体合同进行商谈的行为。（名）
8、集体合同：是双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。（名）
9、沟通管理：是指在组织内部，管理人员通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”“组织”“领导”等目标性工作。（名）
10、链式沟通网络：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别与两人沟通信息。（名）
11、心理契约：是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。它既包括个体水平上的心理契约，也包括组织水平上的心理契约。（名）
12、员工满意：是和用户满意相对而言的。员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其被满足程度的感受。（名）
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13、员工满意度：是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。用公式来表示就是：员工满意度=实际感受／期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。（名）
14、员工参与管理：是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能，提高员工工作质量和效率而设计的一种参与制度。（名）
15、员工关系危机：是指员工与员工之间、员工与企业之间因各自的利益和发展取向的不同，所引起或可能引起的矛盾冲突。（名）
16、纪律：广义上说，纪律就是秩序。纪律是企业员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织内部真诚的合作。（名、选）
17、纪律管理：是指维持组织内部良好秩序的过程，也即凭借奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程；（名）
18、热炉法则：是指该员工一旦犯错，最好能在30秒的速度内飞速给予反馈，也就是要趁着炉子没灭、立即燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。（名）
19、无惩罚的纪律：是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给一段时间的无薪休假，
20、奖惩;是企业管理者根据员工行为发生的事实、情节，依奖惩制度所给予的处理，是对工作努力或严重违反劳动纪律的员工所采取的激励或惩罚措施，是纪律管理不可缺少的方法。
21、员工申诉：是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满。
22、职位晋升：就是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作经验等要素，对满足工作条件需要之员工做出由低到高职位的调整，其中可能包括工资调整。
23、同理心：是情商理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融治。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、体谅他人。（名）
24、降职：是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作、经验等要素，对不适合岗位的工作人员做出由高到低的职位调整，其中可能包括工资的调整。（名）
25、员工内部流动：是员工在企业内部的工作调整和岗位变换，是指依照员工的工作绩效，结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素，结合企业各部门人员需求，优化人员管理，对从事某一岗位的员工调任至
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另一工作岗位的人事管理。（名）
26、竞聘上岗：是指在一个企业或组织内，按照确定的岗位职责及岗位说明书的任职资格条件和录用要求，公开选拔岗位人员的一种方式。
27、离职成本：是指由于员工离职而发生的或将要发生的企业经济性利益的总流出。主要包括离职补偿金（赔偿金）、违约赔偿金、解雇安置费、离职前的低效成本和职位空缺成本等。（名）
28、离职面谈：是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。（名）
29、脱密期：是指对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业在劳动合同解除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位。（名）
30、机会成本：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值，员工辞退中的机会成本主要包括业绩成本、保密成本、竞争成本等。
31、裁员:是指企业基于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，与其终止雇佣关系的行为。
32、经济性裁员：是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取的用以缓解经济压力的裁员行为。
33、结构性裁员：是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销，从而引起的集中裁员。
34、优化性裁员：是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果辞退那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
35、工作压力：是当个体在工作中面临机会、限制及要求这三种动态情境时，由人和环境的相互作用而引起个体心理不适并产生的不堪忍受、无力应付的感觉。（名）
36、压力源：压力源即压力的来源，又称应激源或紧张性刺激，是指导致压力的刺激事件或环境，可以是外界物质环境、个体的内在环境及心理社会环境，主要包括社会环境压力源、组织压力源以及个人因素压力源。（名）
37、劳动争议预防：是指企业、劳动者以及相关组织事先采取各种有效措施，积极防范和制止企业与劳动者之间劳动争议的发生和矛盾的激化。（名）
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38、员工心理健康：就是企业员工有一种高效而满意的、持续的心里状态，主要体现在企业员工的职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属感、人际亲和感这5大心理状态都是积极均衡的。（名） 39、员工心理危机：是指由于突然遭受难以预料的工作变动、重大生活事件或精神压力，使员工生活状况发生明显的变化，尤其是出现了用现有的生活条件和经验难以克服的困难，以致使员工陷于痛苦、不安状态，常伴有绝望、麻木不仁、焦虑以及自主神经症状和行为障碍。（名）
40、劳动争议调解：企业调解委员会对企业与其职工发生的劳动争议，依据国家的劳动法律、法规，以及民主协商的方式，使双方当事人达成协议，消除纷争。
40、冲突：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张的状态。
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一，
简答题
1、 员工关系的特征： （1）复杂性和多变性； （2）个别性和集体性； （3）平等性和不平等性； （4）对等性和非对等性； （5）经济性、法律性与社会性。
2、员工关系管理的特征：
（1）员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点。 （2）利益关系是员工关系管理的根本。
（3）心理契约是员工关系管理的核心内容。（简、选、填）
3、员工关系管理的必要性：
（1）员工关系管理是实现企业目标的前提； （2）员工关系管理是塑造企业形象的基础； （3）员工关系管理是企业成功的根本条件。（简）
4、员工关系管理的目标：
（1）协调和改善企业内部人际关系； （2）树立员工的团体价值；
（3）增强企业对员工的凝聚力。（简）
员工关系管理的外部环境包括哪些。 （1） 经济环境 （2） 技术环境 （3） 政策环境 （4） 法律制度环境 （5） 社会文化环境
员工关系管理的内部环境包括哪些。 （1） 组织结构 （2） 工作环境 （3） 经验战略
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（4） 管理者和管理方式 （5） 企业文化
员工关系管理的意义。
（1） 是实现人与事最佳配合的重要手段 （2） 是激励优秀、鞭策后进的重要手段
（3） 良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制 （4） 是帮助员工实现自我职业规划的必要措施 （5） 能使员工更多体会到被尊重的感觉
员工关系管理的主要内容。 （1）劳动关系管理 （2）员工沟通管理
（3）员工心理契约与满意度管理 （4）员工参与管理 （5）员工纪律管理 （6）冲突和危机管理 （7）员工压力与心理健康管理 （8）员工异动管理 （9）员工离职管理 （10）劳动争议处理
员工关系管理的发展趋势.
（1）人本管理成为员工关系管理的理论基础 （2）知识型员工成为员工关系管理的主要对象 （3）工作方式纳入员工关系管理的视野 （4）员工关系管理趋向多样化 （5）重视对核心人才的管理与开发
知识型员工的特征.
（1）知识型员工具有强烈的个性、独特的价值观和较强的独立判断能力。 （2）知识性员工具有较高的创造性和自主性 。 （3）更注重自我价值的实现。 （4）他们对公平有强烈的感知。
员工工作生活质量的内容。 （1）工作环境 （2）工作氛围
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（3）职业发展 （4）沟通
（5）组织结构 （6）管理规范
对员工进行多样化管理的过程中应注意的问题. （1）树立人本观念 （2）构建多元化的企业文化
（3）管理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧 （4）实行多样化的福利制度 （5）培训方式的多样化
新时期劳动关系的变化。 （1）外部压力越来越严重
（2）跨国公司的兴起和经济全球化的趋势改变了资方、政府和工会的权力平衡 （3）跨国工会和工会联盟发展的相对滞后 （4）发展中国家面临新问题
（5）发达市场经济国家的工会也面临着知识经济的挑战
我国劳动关系变化的主要表现。 （1）劳动关系主体明确化 （2）劳动关系多元化 （3）劳动关系利益负责化 （4）劳动关系动态变化
（5）劳动关系的利益协调机制趋向法制化
劳动合同订立原则： （1）合法原则、 （2）公平原则、 （3）平等原则、 （4）自愿原则、 （5）协商一致原则、 （6）诚实信用原则。（简）
劳动合同的特点。
（1）劳动合同主体具有特定性。
（2）劳动合同主体既是权利主体，又是义务主体 。
（3）劳动合同当事人的法律地位平等，但在组织管理上具有隶属关系。 （4）劳动合同属于法定要式合同。
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6、集体合同的特点：
（1）集体合同是规定劳动关系的协议。 （2）工会或劳动者代表员工一方与企业签订。
（3）集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。（简） 简述集体合同的作用。
（1）有利于协调劳动关系； （2）加强企业的民主管理； （3）维护员工合法权益；
（4）弥补劳动法律法规的不足。
集体合同与劳动合同的区别。
（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表，劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。
（2）内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容。劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。
（3）功能不同。集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则，劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。
（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准的，一律无效，故集体合同的律法效力高于劳动合同。
7、沟通管理要注意的问题： （1）建立全方位的沟通机制； （2）确定沟通时间； （3）确定沟通地点； （4）确定沟通主体 ； （5）确定沟通内容 ； （6）注重非正式沟通。（简）
8、沟通对员工关系管理的作用：
（1）沟通能够改善管理方与员工之间的关系，减少冲突。
（2）沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性。 （3）沟通能够激励员工，提高员工士气。 （4）沟通促使企业员工协调有效地工作。（简）
9、沟通管理的类型： 入职前沟通、 岗前培训沟通、 试用期的沟通、 转正沟通、
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工作异动沟通、 定期考核沟通、 离职沟通、
离职后沟通管理。（简） 沟通网络。
(1)正式组织的沟通网络; 链式沟通网络、Y式沟通网络、轮式沟通网络、环式沟通网络和全通道式沟通网络。
(2) 非正式组织的沟通网络，非正式沟通网络不是正式的沟通渠道产生的，是在自然状态下产生的。
面对面沟通的适用条件。
(1)对方对你所提的问题很感兴趣。
(2)对方比较忙，可能没有时间来看你的书面文件。 (3)对方对你的问题可能有不同的意见，甚至会提出批评。
(4)当对方知道你的意见后，可能会产生强烈的抵触情绪，而你又必须坚持，需要双方相互讨论才能统一意见。 (5)双方关系密切，使用口语自然而又随意。
书面沟通的适用条件。
（1）需要沟通的人比较多而且分散，不适合当面沟通。 （2）对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题。
（3）对方需要将你提出的问题当做书面的记录加以保存，以便将来查询或当做凭证。
（4）对方需要按照规定的程序去完成你交代的工作，他们需要有书面的说明，这样可以按部就班，随时查阅。
电子沟通适用的几种情况。
(1)距离远，双方无法当面沟通，但你又希望尽快知道对方的反映。 (2)双方交情不错，见不见面都一样，通过电话沟通方便快捷 (3)一些当面沟通时难以开口的事情，可用电话来说明。
(4)虽然目前不能见面，但可以先用电话沟通，增进感情，为将来的方面沟通做好准备。
书面沟通的不足之处及应注意的问题。
(1)对方不想看，收到了和没收到一样，如果你问他的意见如何，他可以说没有收到或者还没有看，从而推卸自己的责任。
（2）对自己不利的文件，他看完了可装成还没有看。
员工关系沟通的实现方式。 (1)利用各种会议的方式实现沟通。
（2）利用各种报告、请示、文件、领导讲话的方式进行沟通 （3）利用各种宣传平台的方式进行沟通 （4）利用各种活动方式进行沟通 （5）利用各种交谈的方式进行沟通
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（6）利用各种意见箱、电子邮箱、电话之类的方式进行沟通 （7）利用问卷调查、合理化建议收集的方式进行沟通
（8）利用手势、面部、眼神、身姿语言之类的方式进行沟通，排除现场的沟通障碍，提高沟通的针对性、及时性和有效性。
信息传递造成的沟通障碍。 （1）噪音
（2）传达的工具不灵 （3）组织庞大层次多 （4）地位差异的障碍
10、有效的倾听方式：
（1）要排斥干扰，集中精力，积极努力理解谈话内容。
（2）对听少讲，不要随便打断对方的讲话。不断回顾和总结已经结束的谈话的要点。 （3）设法改变环境，使讲者感到轻松、舒适。
（4）表现出想倾听的兴趣，不要表现出冷淡和不耐烦，必要时可使用身体语言给予回应。 （5）设身处地地站在对方立场上，开放思想，消除成见，接纳意见。 （6）注意倾听语句的含义和隐语，不要过早的下结论，妄加批评。 （7）注意讲者的身体语言，听出对方的感情色彩。 （8）把重要的事情记录下来，积极提出问题。（简）
心理契约的四种类型。 （1）交易型心里契约模式。 （2）变动型心里契约模式 （3）平衡型心里契约模式 （4）关系型心里契约模式
心理契约在员工关系管理中的作用.
（1） 心理契约的构建有助于促进现代管理方式的实施。 （2） 心理契约能够留住优秀人才
（3） 心理契约的构建能够满足员工激励的需要 （4） 心理契约的构建有助于管理水平的提高
心理契约的特点。 （1）可预测性 （2）主观性 （3）不确定性 （4）动态性
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（5）双向性
心理契约与劳动合同的关系。
（1） 劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性 （2） 劳动合同是客观的，心理契约是主观的 （3） 劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富 （4） 劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性
心理契约对员工满意度的影响。 （1）工作本身 （2）进修与提升 （3）工作群体 （4）工作条件 （5）企业文化
影响员工满意度的因素。
(1) 工作环境。①工作空间的质量 ②工作作息制度 ③工作配备齐全度 ④福利待遇满意度 (2) 工作群体。①合作和谐度 ②信息开放度 (3) 工作内容。①兴趣相关度 ②工作强度
(4) 企业背景。①对企业的了解程度 ②组织参与感 ③企业前景 (5) 个人观念。①理想主义和完美主义 ②消极心态 ③狭隘主义
员工满意度调查的作用。 (1) 预防和监控的手段。 (2) 管理诊断和改进的工具。
(3) 广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式。 (4) 企业管理成效的扫描仪。
员工满意度调查的目的。 (1) 找出本公司存在的潜在问题。 (2) 找出本阶段出现的主要问题的原因。 (3) 评估组织变化和企业造成对员工的影响。 (4) 培养员工对企业认同感和归属感。 (5) 促进员工之间的沟通与交流。
员工满意度调查的内容。
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(1) 工作本身满意度。 (2) 工作回报满意度。 (3) 工作环境满意度 (4) 工作群体满意度 (5) 企业满意度。
员工满意度调查的实施步骤。
（1）明确调查目的与任务，确定调查内容，制定调查计划。 （2）选择调查方法，试试调查方案。 （3）分析调查结果，提出改进措施。 （4）建立行动计划，实施改进措施。 （5）跟踪反馈效果。
11、在实际工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素包括： （1）适度挑战性的工作； （2）公平的报酬； （3）支持性的工作环境； （4）融洽的同事关系； （5）人格与工作的匹配； （6）工作管理水平。（简）
12、员工满意度提升方法： （1）激励；
（2）对员工工作再设计； （3）创造公平竞争的企业环境； （4）创造追求进步的企业氛围； （5）创建自由开放的企业氛围； （6）创造关爱员工的企业氛围。（简）
13、员工参与管理的形式： （1）分享决策权。 （2）代表参与。 （3）质量圈。 （4）员工持股。 （5）职工代表大会。
（6）合理化方案建议活动。（简）
确保员工参与管理的有效性要求。
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（1）调整组织结构 （2）选择适宜的参与方式 （3）注重对员工的引导 （4）重视对员工的培训 （5）重视管理层与员工的沟通。
避免破坏性冲突发生应坚持的原则。 （1）理性适当原则 （2）充分了解原则 （3）公平原则 （4）以人为本原则
避免破坏性冲突发生的对策。 （1）建立冲突预测机制 （2）积极沟通 （3）优化组织架构
14、冲突预防的具体措施：
（1）制定完善的规章制度，以防止制度疏漏、职责不清等因素引起的消极性冲突。
（2）加强团队之间、个人之间以及个人与团队之间的信息和意见的沟通，以减少隔阂和分歧。 （3）增强企业员工的集体意识、合作意识和大局意识。 （4）完善企业内部沟通、信息系统和机制。（简）
15、处理冲突的策略： （1）合作策略。 （2）分享策略。 （3）回避策略。 （4）竞争策略。 （5）第三者策略。 （6）调和策略。（简）
处理冲突的方法 （1）协商法 （2）教育法 （3）拖延法 （4）和平共处法 （5）转移目标法 （6）上级仲裁法
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16、员工关系危机产生的原因： （1）错误的行为； （2）利益异议；
（3）不公平或不合理事件； （4）关系的不协调； （5）相同需求员工的组合； （6）信息的障碍。（简）
员工关系危机的类型 （1）不良团体 （2）对立团体 （3）不满情绪 （4）群体不良事件 （5）罢工
员工关系危机发生的阶段 （1）萌芽阶段 （2）诉说阶段 （3）集合阶段 （4）组织阶段 （5）爆发阶段 （6）疯狂阶段 （7）协调阶段 （8）衰退阶段
解决员工冲突的步骤 （1）界定冲突 （2）分析冲突
（3）鼓励双方看到积极的方面 （4）整合期望值 （5）确定和解目标 （6）建立解决冲突的框架 （7）计算冲突成本
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（8）明确义务 （9）沟通总结
员工关系危机的处理技巧 （1）确认员工关系危机的阶段 （2）找到团体中的核心人物 （3）进行宣传 （4）个别应对 （5）争取支持 （6）充分考虑员工利益 （7）进行谈判，说服
热炉法则的特性。 （1）即刻性 （2）预先示警醒 （3）彻底贯穿性
热炉法则的具体原则。 （1）警告性原则 （2）验证性原则 （3）即刻性原则 （4）公平性原则
热炉法则的具体运用。 （1）尽可能迅速反应 （2）事先警告 （3）行使权利的一致性 （4）对事不对人
纪律处分的主要方式。 （1）热炉法则 （2）渐进的纪律处分 （3）无惩罚的纪律处分
17、纪律处分的程序： （1）设立组织目标；
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（2）建立规章制度； （3）沟通目际与规范； （4）观察员工的表现； （5）表现与规章制度相比较； （6）实施恰当的处分。（简）
18、员工惩处的种类： （1）申诫、记过、记大过。 （2）降级。 （3）降调职务。 （4）停职。 （5）免职。
（6）追究刑事责任。（简）
19、实施奖惩应遵循的原则：
（1）奖惩有据原则。即奖惩依据的是公司的各项规章制度、员工的岗位描述及工作目标。 （2）奖惩分明原则。即有功必奖、有过必罚，在制度面前企业所有员工人人平等。
（3）奖惩及时原则。即应当及时奖励员工对公司的贡献和正确行为，纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用。
（4）奖惩公开原则。为使奖惩公开、公平，达到应有的效果，奖惩结果须公开。（简）
倾听的五个层次。
（1）听而不闻，这是最低层次的听。这种听也就是平常所说的“耳边风”之类的听，虽然人在听，但是完全没有听进去，对方的话语在他的脑海里根本没有任何印象。
（2）敷衍了事的听。敷衍了事的听是已经对听到的话语有所反应，但是对于对方话语的真正含义仍然没有太深刻的印象。
（3）有选择的听，是只听那些适合自己的意思和口味的，只同自己爱听的，把那些与自己意思相左的、自己不爱听的一律过滤掉。
（4）专注的听。某些沟通技巧的训练会强调“主动式”“回应式”的聆听，以复述对方的话来表示确实听到。
（5）同理心的倾听。同理心的倾听是听的最高层次。
对完美主义员工的管理方法。 （1）放大完美主义员工的优点。 （2）关注完美主义员工的敏感性。 （3）采取周到的有条不紊的方法。 （4）列出任何计划的长处及短处。 （5）保持自身的良好形象。
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对推诿责任员工管理的方法。
（1）树立敢于承认错误的榜样。作为管理者，如果自己在出了问题时不能承认错误，那么下属员工必定是推卸责任的问题员工。
（2）SMART目标管理。这是管理者在给员工明确工作目标时的要求，即特定、衡量、双方同意、现实。 （3）将主动性留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常采用“出了事我兜着”这种话语。 （4）培养下属积极主动的精神。在培养下属主动之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。 对“爱找茬”员工的管理方法。 （1）在工作上事先与其协商。 （2）语言中尽量用“咱们” （3）以称赞杜绝挑毛病。 （4）与其他同事结成联盟。 （5）抓住机会反将一军。
20、如何对“闷葫芦型老黄牛”员工进行管理： （1）尊重对方的性格特点。 （2）给予其适当的耐心和热情。 （3）寻找共同点。注意谈话的方式。 （4）以新鲜的活动感染员工。
（5）培训其掌握说出自己的感受的技巧。（简）
21、淘汰机制的作用：
（1）营造组织气氛，保持企业活力； （2）刺激新的管理方法的引进； （3）有机会辞退不适合的人；
（4）裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力； （5）促进企业改善管理，提高工作效率。（简）
淘汰管理的原则。 （1）不能不教而诛 （2）尽量不伤害其自尊心 （3）不要全盘否定 （4）不要掺杂个人恩怨 （5）淘汰面不宜过大 （6）不要以罚代管 （7）不要理论细节。 （8）不要激化矛盾
（9）尽量弥补精神和物质损失
（10）加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性
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淘汰管理的技巧。
（1）合理利用合同期的规定。 （2）利用业绩考核的硬指标。 （3）自我“爆炸”法。 （4）最高任职年龄。
（5）让别人来“聘用”问题员工。 建立员工申诉制度的意义。
（1）提供员工依照正式程序维护合法权益的管道。 （2）疏解员工情绪，改善工作气氛。 （3）审视人力资源管理制度与规章的合理性 （4）防止不同层次的管理权和不当使用
（5）申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障 （6）减轻高层管理者处理员工不满事件的负荷
（7）提高企业内部自行解决问题的能力，避免歪理介入或干预问题扩大或恶化。
处理员工申诉的主要程序。 （1）受理员工申诉 （2）查明事实 （3）解决问题 （4）申请仲裁
职位晋升对个人的作用。
（1）对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。
（2）职务晋升讲会给员工经济地位与社会地位的提高，提供进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
22、职位晋升对企业的作用：
（1）相对于其他激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。
（2）企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。 （3）内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。
（4）内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
23、职位晋升存在的问题：
（1）职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能像货币激励那样，同时奖励大多数人。 （2）在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。
（3）由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神
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（4）晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。（简）
职位晋升的模式。
（1）按工作表现晋升。在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。
（2）按组织偏好晋升。组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。 （3）按年资晋升。这是日本企业广泛采用的一条晋升通道。 （4）按参与性选择晋升。
职位晋升的原则。
（1）晋升决策程序公正性原则，
其中包括; 公开性原则、观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳行原则 （2）公平性原则 （3）机会均等原则
（4）阶梯晋升和破格提拔相结合原则
职位晋升的方法。
（1）职位阶梯法，职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。
（2）职位调整法。职位调整法的目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。 （3）职位竞聘法。职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。 （4）职业通道法。职位通道法指一个员工的职业发展计划。
职位晋升的步骤。
（1）制定晋升计划。包括挑选晋升对象、制定个人发展规划、具体规划工作细则及可能遇到的挑战因素、制定辅助计划。
（2）确定晋升方法。员工职位晋升的方法很多，包括职位阶梯、职位调整、职位竞聘及职业通道。 （3）明确并公开晋升的条件。每一个职位都有特定而明确的工作职责要求，具备什么样的条件与资格都应明列其中。
（4）评估候选人资格。对潜在的候选人进行资格评估。
（5）与候选人沟通。这个过程是评估潜在候选人对新职位的渴望程度及胜任力情况。 （6）公开晋升决定。
24、企业内部员工流动的优缺点： （1）优点：
有利于员工的职业发展。
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能够培养多技能人才。 实现员工和企业的双赢。 （2）缺点： 容易导致短期行为。 容易滋生浮躁心理。 容易诱发投机心理。（简）
降职的原因。
（1）由于组织机构调整而精减工作人员。
（2）不能胜任本职工作，调任其他工作有没有空缺，则需要降职。
（3）应员工的要求，因身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等，对员工进行降职。 （4）依照奖惩条例，对员工进行降职。
降职处理的技巧。
(1)明升暗降，员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。
（2）长时间不晋升。对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来的岗位上原地踏步，这样也起到了类似降职的效果。 （3）建立内部人才市场。内部人才市场是指在组织内部的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。
（4）做好降职计划。如果公司希望降职处理的员工继续留下来工作，这时候就要仔细考虑，并投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。
企业内部员工合理流动的必要性。
（1）实现高效人才组合的必要条件。拥有了人才并不等于拥有了一切。企业不但需要对这些不同的人才进行有效的组合，以适应企业发展的需要。
（2）防止人才外流的重要手段。面对人才外流，很多人力资源部门主管常常想到的办法就是加薪留人，但这往往只是一时的效果，想走的人还是要走。
（3）激励员工的有效形式。提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。
25、离职面谈的目的：
（1）对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响。 （2）揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正。 （3）对于有价值的离职员工做最后挽留。（简）
离职面谈的作用。
（1）体现企业管理的人性化。离职面谈是人力资源管理人性化的表现，通过离职面谈给员工留下良好印象，使离职员工成为组织的义务宣传员。
（2）广泛听取员工意见，改善组织与员工的关系。
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（3）通过双向沟通环节矛盾和冲突。 （4）给员工重新决策的机会。 （5）检验组织政策的有效性。
离职面谈的内容。
（1）人力资源部门与员工就辞职的相关问题进行交流。
（2）考察员工对公司发展信心，业界地位等的评价，对主管和同事的评价，对公司政策的评价，进一步确认员工离职的真实原因和可以挽留的余地。
（3）表达公司对员工离职意愿的反应，如同意离职或做进一步劝留努力，并表明希望员工予以配合，使员工了解公司的真诚态度，确定工作配合。
（4）对员工关注的问题进行耐心解答和提供咨询服务。
离职面谈的流程。
（1）面谈方案准备。离职面谈的基础环节是面谈方案，由人力资源部门负责准备工作。 （2）和员工面谈沟通。在面谈中要注意方式方法，进行平等交流和沟通。
（3）做出处理决定。根据了解的具体情况，判断离职的性质是辞职还是辞退，确定员工保留或准予离开。 （4）离职手续办理。按照相关法律和公司政策，为离职员工办理离职手续。
26、离职面谈信息的处理： （1）进行书面总结。 （2）分析离职原因。 （3）找出问题根源。 （4）研究改进方法。
（5）保存谈话资料并定期整理。（简）
消除或降低员工主动离职对组织影响的措施。
（1）重视离职事件。为了避免关键员工的主动离职以及带来负面影响，要注意对相关细节的防范，其中重视每一项辞职和离职事件，积极采取预防性的管理措施是必须要选择的对策之一。
（2）重视离职面谈。对主动提出离职的员工进行离职面谈，尽量询问处离职的真正原因。特别是公司管理模式、管理程序、薪酬福利、开发激励等制度和政策相关的问题，这些信息都可对公司进行改进管理提供依据。
（3）降低离职影响。通过离职面谈获知员工离职的真正原因之后，几时检查公司是否存在诱发员工离职的一些需要改进的问题，如果存在马上采取善后措施，以避免其他优秀员工再因为同样的原因离职。 （4）真诚挽留离职员工。对企业有价值的员工，要诚恳挽留，或者提出希望将来再次合作的承诺。
27、辞退员工程序：
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（1）辞退前的正式警告； （2）提交相关申请材料； （3）准备离职核对单； （4）辞退员工离职手续办理； （5）员工辞退后的善后工作； （6）公开员工的辞退消息。（简）
辞退员工的原则。
（1）有据，以事实为依据。辞职的第一原则是以事实为依据，为法律为准绳。
（2）有理，考虑员工的体面。在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的面子，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也可以减少被辞退者对公司潜在的威胁。
（3）有力，态度坚决。对被辞退的员工明确表达公司立场，不要拐弯抹角。
员工主动离职的预兆。 （1）参与度减少 （2）工作效率变低 （3）对工作热情明显减少 （4）办公室恐惧证 （5）经常抱怨和争执 （6）比较各家公司 （7）仪容仪表问题
（8）开始整理文件和私人物品 （9）频繁请假
（10）和周围人的关系不再像以前那样
挽留优秀员工的方法。 （1）物质与事业共同留人 （2）晋升留人及工作扩大化 （3）工作丰富化及增强工作挑战性。 （4）制定具有竞争力的薪酬福利制度
（5）将员工的职业生涯规划与组织规划结合起来
主动离职员工的留用策略。
（1）.设计具有激励作用的薪酬与福利体系
（2）事业留人。企业人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求，超过他们对组织目标实现的追求。 （3）感情留人。认识有感情的动物，需要别人的信任与尊重，所谓“士为知己这死”就是这个道理。 （4）制度留人。无规矩不成方圆，大到一个国家小到一个组织都有适合自己的规章制度，如果没有规章制度社会将混乱不堪。
（5）环境留人。良好的工作环境是企业吸引人才的关键。
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28、我国的集体劳动争议处理制度还存在一些问题：
（1）我国的集体劳动争议处理制度对于集体劳动争议的性质没有明确的界定。
（2）在集体劳动争议处理过程中的法律约束力还不够：这一点主要表现在对于因签订集体合同产生争议的处理上。
（3）在集体劳动争议处理过程中，工会仍没有充分发挥应有的作用。
经济性裁员的限制。
根据《劳动合同法》第四十二条规定，当劳动者属于下列人员之一的，用人单位在进行经济裁员时，不得解除劳动合同：
（1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查。或者似职业病病人在诊断或者医学观察期间的。
（2）患职业病或因工负伤并被确认丧失或者部分散失劳动能力的 （3）患病或者负伤，在规定的医疗期内的 （4）女职工在孕期，产期，哺乳期的。
（5）在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的 （6）法律、行政法规规定的其他情形。
裁员的作用。
裁员及裁员管理是企业管理的重要组成部分，也是一种人力资源管理手段。对于企业来说，裁员具有以下几个方面的作用；
（1）适应市场竞争的需要。合理的裁员是企业精简机构，降低运营成本，增强自身竞争实力的有效措施。 （2）适应企业变革的工具。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。
（3）保持企业生机和活力的手段。优胜劣汰是自然界和人类社会共有的客观规律，企业也是如此。
裁员的方法。
（1）自愿离职法，自愿离职法一般由企业制定离职补偿标准，员工自愿递交辞呈，离职补偿标准不得低于法律规定的要求。
（2）员工培训法。员工培训法是一种变相的通过第三方实施的裁员方法。
（3）提前退休法。提前退休是一种比较温和的企业裁员方式，它是指提前制定一些标准和条件，促使一些年龄较大或能力较差，但没有达到法定退休年龄的员工提前退出工作岗位。
（4）绩效淘汰法。绩效淘汰法是一种刚性的指标性裁员方法，比较常用的是末尾淘汰法。 （5）弹性裁员法。弹性裁员法是通过减薪，向下派遣员工等方式达到减员但不裁员的目的。
员工离职管理流程。 （1）辞职申请。 （2）挽留程序
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（3）辞职审批 （4）工作交接。
（5）证件和办公用品收回。 （6）财务结算 （7）劳动关系解除 （8）离职员工的后续管理
工作压力的内涵。
（1）工作压力是由人和环境的相互作用引起的。
（2）个人面对机会、约束或要求这三种情景时会产生压力。 （3）只有当个人所遇到的情境时会产生压力。
（4）压力并非来源于外界，而是源于内心所处环境的看法。
环境压力的主要来源。
（1）社会环境。社会环境因素的变化是员工压力的来源之一，它包括经济、文化、思想和技术的变化。 （2）组织特征。集权化、缺乏交流、不公平的组织、工作内容单调重复，则更容易产生压力。
（3）工作要求。若工作要求超出雇员的能力范围，有时间期限，工作内容单调重复，则更容易生产压力。 （4）雇员角色特征。如果组织对期望和业绩规定模糊，给雇员的任务过重或不足，会是雇员感到失望，产生压力感。
（5）人际关系。高度竞争，不公平管理的组织会使雇员感到混乱，由此引发紧张的人际关系。 （6）工作条件。拥挤、噪音严重等工作条件差的组织环境，很容易诱发压力。
（7）职业转换。当雇员初入组织、得到升迁、改换上级时，内部角色的转变就带来客观上角色特点的变化，如果不能迅速适应且期望和现实不一致时，雇员就会感到失望。
（8）非工作压力。面临家庭冲突和家庭变迁如离婚、家庭成员死亡的员工，更可能感受到压力。
改变压力环境的具体措施。
（1）重新设计更符合员工能力和兴趣的工作
（2）通过目标设定计划明确员工期望，防止员工目标过高或过低 （3）定期提供建设性的绩效反馈 （4）改善雇员的工作环境 （5）弹性工作安排。
（6）采取措施消除工作和家庭生活等方面的冲突 （7）合理配置人力资源
员工压力管理的组织对策。 组织诊断：
（1）对组织环境的评估 （2）对员工压力减缓因素的评估
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（3）员工紧张程度评估 组织采取的应对措施： （1）职业规划和个性化培训 （2）加强企业文化建设 （3）职务丰富化
影响员工心理健康的因素。
（1）企业软硬环境的设置忽视了员工心理承受度 （2）企业不重视培训，员工心理压力增加
（3）来自社会环境和家庭应激源增加，企业提供的帮助缺乏
员工心理健康管理目的。 （1）减少人才流失 （2）提高劳动生产率 （3）预防危机事件发生 （4）提高企业核心竞争力
企业在施行员工心理援助计划时要遵循的步骤。 （1）初级预防：消除诱发问题的来源 （2）二级预防：教育和培训 （3）三级预防：员工心理咨询和辅导
29、影响员工心理健康的因素有：
（1）企业软硬环境的设置忽视了员工心理承受度。就硬环境而言，传统的工作环境是纯粹以任务为中心设计的，尽管在一定程度上能带来高效，但却丢失了人性关怀和互动。勾心斗角、相互猜忌的职场竞争软环境，不仅打破了员工之间的正常竞争与相互合作的局面，而且也给员工的心理造成极大的伤害。 （2）企业不重视培训，员工心理压力增加。
（3）来自社会环境和家庭应激源增加，企业提供的帮助缺乏。
30、对员工心理危机进行干预，要注意以下几点：
（1）心理危机干预是适当的心理援助。这不是一种程序化的心理治疗，而是一种心理服务。
（2）企业需要建立专业的心理危机干预团队，进行有针对性、有成效的员工心理疏导，这就需要进行专门培训。
（3）干预人员要掌握和采用最适用的心理治疗方法，如：净化倾诉、危机处理（心理支持）、松弛训练、心理教育、严重事件集体减压等。
（4）心理危机干预必须和员工援助计划结合起来。（简）
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员工援助计划的作用。
（1）员工援助计划是企业“人性化”管理的重要环节，它可以培养员工的忠诚感，是员工保持积极工作状态，以帮助企业减少因员工问题带来的损失，增强企业的凝聚力，促进企业的可持续发展。
（2）员工援助计划有利于改善企业的工作氛围，提高员工的工作士气，帮助员工更好的适应工作环境，提高企业生产效率和工作绩效。
（3）员工援助计划可以帮助员工解决工作和生活上的各种难题，改善员工福利状况，提高员工工作热情，帮助员工自我成长，充分挖掘员工潜力。
（4）员工援助计划有助于提高组织的绩效，改善员工的生活质量。
员工援助计划的内容。
（1）提供咨询，培训和援助给那些处于困境的雇员，改善工作环境提高雇员工作绩效，是雇员和家人了解员工援助计划服务的工作组织的领导者。
（2）为雇员所关系你的个人问题提供保密和及时的甄别与评估服务，因为这些个人问题可能会影响工作绩效的问题
（3）运用建设性的面谈，激励和短期干预的方法，帮助员工处理可能影响工作绩效的问题 （4）为员工推荐诊治，治疗和援助服务，以及案例监控和跟踪服务 （5）与提供治疗和其他服务的供应商建立和保持有效关系，为其提供咨询。
（6）为工作组织提供咨询，鼓励适应医疗和行为问题的健康保障的实用性和可获取性。 （7）鉴定员工援助计划服务的效果
员工援助计划的实施中应注意的问题。 （1）争取高层管理人员的支持和认可 （2）使员工接受员工援助计划 （3）将员工援助计划纳入企业管理体系 （4）员工援助计划要体现文化性
劳动争议的特征。
（1）劳动争议的当事人是特定的 （2）劳动争议的范围是限定的 （3）劳动争议有特定的表现形式 （4）不同的劳动争议适用不同的程序处理
31、劳动争议处理的原则： （1）注重调解原则； （2）及时处理原则；
（3）以事实为依据，依法处理原则；
（4）当事人在适用法律上一律平等原则。（简）
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32、劳动争议预防的意义：
（1）有利于稳定劳动关系和社会秩序，为经济发展提供良好的市场环境。 （2）有利于保护劳动争议当事人的合法权益，实现各自利益目标，降低效率损失。 （3）有利于企业劳动生产率的提高和生产的发展。 （4）有利于降低争议解决的社会成本。 （5）有利于劳动行政部门转变职能。
（6）有利于提高企业人力资源管理水平，建立和谐的劳动关系。（简）
劳动争议仲裁的规则。
（1）一次裁决原则。劳动争议仲裁实行一个裁级一个裁决制度，一次裁决即为终局裁决。 （2）合议原则。仲裁庭对劳动争议案件进行裁决时，实行少数服从多数的原则。 （3）强制原则。与劳动争议调解不同，劳动争议仲裁实行强制原则。
（4）回避原则。为了避免受到人为因素的负面影响，维持仲裁的公正性，在劳动争议仲裁过程中，可以要求仲裁委员会的特定组成人员回避。
（5）区分举证责任原则。劳动争议双方当事人在劳动关系中，既有横向的平等关系，又有纵向的隶属关系。
集体劳动争议处理的原则。
（1）及时原则。集体劳动争议涉及的人数多，矛盾比较突出，必须及时处理。
（2）调节原则。调节是劳动争议处理的基本原则，有利于化解矛盾，保持劳动关系的稳定与和谐。 （3）合法原则。劳动争议处理过程中的调节，仲裁和诉讼，都必须根本法律规定进行。 （4）工作原则。处理集体劳动争议时需要在一个相对独立的环境中，依法，公平地处理。
劳动争议处理的程序。
（1）协商。劳动争议的协商，是指双方当事人在劳动争议发生后，可以自行协商，也可以在第三者参与下，通过协商，分清责任，互相取得谅解，自愿达成和解协议，从而解决劳动争议的一种方式。 （2）调解。调解是第三者或者中间人介入争议处理过程，并提出建议，促使双方达成协议。
（3）仲裁。劳动争议的仲裁，是指劳动争议仲裁委员会对所规定受理范围内调节不成的劳动争议案件，依照仲裁程序，在事实上做出判断，对争议双方的劳动权利和义务做出仲裁决定。
（4）诉讼。劳动争议的诉讼是指劳动争议当事人不服劳动争议仲裁委员会的仲裁裁决时，可以向人民法院提起诉讼，由人民法院依照法律程序进行审理并做出判决，从而解决劳动争议。
33、劳动争议处理的主体范围：
（1）中国境内的企业、个体经济组织和与之形成劳动关系的劳动者。
（2）国家机关、事业单位、社会团体与本单位的工人以及与之建立劳动合同关系的劳动者。
（3）实行企业化管理的事业单位与其工作人员，个体工商户与帮工、学徒，军队、武警部队的事业组织和企业与其无军籍的职工。（简）
34、（对环境压力的管理）第一点就是改变造成压力的环境。
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就改变造成压力的环境而言，具体措施有： （1）重新设计更符合员工能力和兴趣的工作；
（2）通过目标设定计划明确员工期望，防止员工目标过高或过低； （3）定期提供建设性的绩效反馈； （4）改善雇员的工作环境。 （5）弹性工作安排；
（6）采取措施消除工作和家庭生活等方面的冲突； （7）合理配置人力资源。（简）
我国集体劳动争议处理制度存在的问题。
（1）我国的集体劳动争议处理制度对于集体劳动争议的性质没有明确的界定。 （2）在集体劳动争议处理过程中的法律约束力还不够。
（3）在集体劳动争议处理过程中，工会扔没有充分发挥应有的作用。 二，
论述题
1、员工关系管理的意义：
（1）良好的员工关系管理是实现人与事最佳配合的重要手段；
（2）良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段； （3）良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制；
（4）良好的员工关系管理是帮助员工实现自我职业规划的必要措施； （5）良好哦的员工关系管理能使员工更多体会到被尊重的感觉。（论）
2、如何消除参与者因为行为、心理问题造成的沟通障碍？ （1）采取肯定明确的态度； （2）采取支持性而非防御性的态度；
（3）突破自己有限的经验，放开心胸，以减少自己对别人的刻板印象； （4）妥善运用非语言信息； （5）培养正确的倾听方式。（论）
3、心理契约在员工关系管理中的作用：
（1）心理契约的构建有助于促进现代管理方式的实施。 （2）心理契约能够留住优秀人才。
（3）心理契约的构建能够满足员工激励的需要：心理契约激发了员工的工作积极性；依据个体需要和期望进行激励。
（4）心理契约的构建有助于管理水平的提高：良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式；良好的心理契约是建设企业文化的重要途径。（论）
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4、心理契约对员工工作满意度的影响：
（1）工作本身：工作的多样性；工作方法与工作自主权。 （2）进修与提升。 （3）工作群体。 （4）工作条件。 （5）企业文化。（论）
5、员工满意度调查实施步骤和方法：
（1）明确调查目的与任务，确定调查内容，制定调查计划。 （2）选择调查方法，实施调查方案。 （3）分析调查结构，提出改进措施。 （4）建立行动计划，实施改进措施。 （5）跟踪反馈效果。（论）
6、如何确保员工参与管理的有效性要求：
（1）调整组织结构。组织结构对于组织内部的沟通交流有重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。适当减少管理层级和管理宽度，可使沟通渠道畅通，让员工直接参与，提高工作效率和管理效益。 （2）选择适宜的参与方式。企业在选择员工参与管理的方式时，应综合考虑员工的知识文化水平、参与管理的意愿、员工自身的特点和企业所需决策问题的性质等因素，进而决定合适的参与方式。
（3）注重对员工的引导。员工参与管理意识具有一定的自发性。要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工及时、充分、有效地传达企业内外部的有关信息，注重对员工进行适当的引导。 （4）重视对员工的培训。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工提高参与管理的有效性，企业应注重结合自身发展，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，捉高其参与管理的意识和能力，促使其更有效地参与企业管理。
（5）重视管理层与员工的沟通。有效的沟通会缩短员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。（论）
7、员工关系危机的处理：管理者在解决员工关系危机时，必须掌握以下处理技巧：
（1）确认员工关系危机的阶段。根据危机的不同阶段实施有针对性的干预措施，可避免危机的扩大和激化。 （2）找到团体中的核心人物。只有与核心人物进行对话或利益的交换，才可能是最有效的。
（3）进行宣传。在处理员工关系危机过程中，危机管理者要进行广泛的宣传教育，及时疏导、规劝员工。适时公开必要的相关信息，避免因为信息的障碍而产生误解。
（4）个别应对，危机管理者可将员工的大团体分解为若干小团体或个体，对小团体或个体可进行个别谈心、劝说和引导，分散其团体的力量。
（5）争取支持，危机管理者要尽量争取政府、民众的支持和帮助，努力通过合法的途径、民众的力量圆满化解危机。
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（6）充分考虑员工利益，在危机处理的过程中，要以说服教育为主，不伤害员工，充分为员工的个人利益着想，最大限度地满足员工的合理要求。
（7）进行谈判、说服，危机管理者可以寻找危机事件的员工代表或关键人物进行淡判，尽量服员工代表以最低的代价结束员工关系危机，避免恶性事件的发生。（论）
8、如何实施对功高盖主员工的管理：
功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常按自己的想法行事，不服从公司的管理制度。
（1）针对服从者的管理：不要吝惜自己夸奖的言语。管理者在赞扬时要注意方式。管理者不要试图掠夺下属的功劳。适当地加大对员工的表扬力度。对于那些业绩非常好而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断地上升，这种做法被称为“鞭打快牛”，同时要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优厚的薪酬、奖金和福利。
（2）针对不服从者的管理：对其较易实施领导权的部分实施管理。经常与不服从者进行沟。分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作。领导自我反省自己的缺点。变更员工的业务范围。（论）
9、职位晋升的步骤：
（1）制定晋升计划：挑选晋升对象。制定个人发展规划。具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。制定辅助计划。 （2）确定晋升方法。 （3）明确并公开晋升条件。 （4）评估候选人资格。 （5）与候选人沟通。 （6）公开晋升决定。（论）
10、主动离职员工的留用策略：
（1）待遇留人。设计具有激励作用的薪酬与福利体系。待遇留人是企业留住人才最基础的一步。 （2）事业留人。企业人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求，超过他们对组织目标实现的追求。事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。
（3）感情留人。感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。
（4）制度留人。制度留人体现在要通过改革企业人事制度，创造有利于选拔人才的机制体现了制度留人的含义。
（5）环境留人。良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才，首先是营造良好的企业文
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化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。企业以环境吸引人才，还要提供一种自主的工作环境，使企业人才能够不断进行创造和革新。体现了环境留人。（论、选）
11、挽留优秀员工的着手点：
（1）物质与事业共同留人。随着企业的中青年员工和知识员工的增加，员工的工作价值观在发生变化，员工不仅追求物质待遇，也追求事业的成功。
（2）晋升留人及工作扩大化。内部晋升也是留住人才的一种方法。
（3）工作丰富化及增强工作挑战性。工作丰富化是通过给员工授权，让其对自己工作的计划、组织、执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。
（4）制定具有竞争力的薪酬福利制度。是影响企业员工流动的重要因素，是员工从事工作的物质利益前提，与其实际利益密切相关，并直接影响员工的工作态度和工作行为。 （5）将员工的职业生涯规划与组织规划结合起来。（论） 12、消除或降低员工主动离职对组织的影响的方法：
（1）重视离职事件。为了避免关键员工的主动离职以及带来负面影响，要注意对相关细节的防范，其中重视每一项辞职和离职事件，积极采取预防性的管理措施是必须要选择的对策之一。
（2）重视离职面谈。对主动提出离职的员工进行离职面谈，尽量询问出离职的真正原因，特别是与公司管理模式、管理程序、薪酬福利、开发激励等制度和政策相关的问题，这些信息都可对公司改进管理提供依据。 （3）降低离职影响。通过离职面谈获知员工离职的真正原因之后，及时检查公司是否存在诱发员工离职的一些需要改进的问题，如果存在要马上采取善后措施，以避免其他优秀员工再因为同样的原因离职。 （4）真诚挽留离职员工。对企业有价值的离职员工，要诚恳挽留，或者提出希望将来再次合作的承诺。对已经流出企业之后又有回流意向，而且企业也需要的员工，可以实施招募辞职政策，这也是一些企业极力倡导的人员获取策略。（论）
13、员工压力管理的组织对策：
（1）组织诊断。在采取任何措施消除压力的负面影响之前，组织必须正确地诊断出员工压力的根源和程度。包括：对组织环境的评估；对员工压力减缓因素的评估；员工紧张程度评估。
（2）组织采取的应对措施。组织层面上的压力管理，首先要有组织领导层对员工压力问题的重视。企业可以从以下几个方面采取措施：职业规划和个性化培训；加强企业文化建设；职务丰富化。（论）
14、企业可以采取的预防自杀措施有：
（1）定期对员工开展心理健康教育，增加对自杀预防知识的宣传；对员工进行有针对性的定式行为训练，提高员工处理人际关系能力和自我控制、应激技巧。
（2）建立心理疏导室和热线电话之类的服务，随时为处于自杀危机状态的员工提供及时的心理服务。
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（3）自杀危机的即时干预。前两个危机干预措施属于支持性、聆听、紧急心理治疗，是短程心理治疗。 企业仅仅预防还不够。对于那些即使经过培训和疏通，却仍有自杀危机的员工，有关部门要当机立断，采取自杀危机干预五步法帮助员工挽回生命：保证求助者的安全；提供支持；检查替代解决方法；做出计划；获得承诺。
15、劳动争议预防的措施：
（1）加强和完善我国劳动立法。针对我国目前有关劳动立法不完善的情况，可以从以下几个方面着手解决：
①在广泛听取广大员工代表意见的基础上，以《劳动法》为核心，尽快制定和完善与调整劳动关系相关的工资法、劳动保护法等法律、法规，明确调整劳动关系的各种标准，为健全和完善劳动关系的协调提供法律依据。
②现阶段的立法工作应该着重解决诸如事实劳动关系、多重劳动关系、涉外劳动争议等近年来新出现的问题，使劳动关系的协调和劳动争议的处理尽量做到有法可依。
③由于劳动争议案件不仅涉及劳动法、民法通则和国家相关政策，还涉及地方性法规等，各种层次的法律之间、各项政策之间，仍存在着不少矛盾和冲突。
（2）加强劳动法律、法规的宣传教育工作，提高员工与企业的法律意识。开展劳动争议预防，应着力加强劳动法律、法规的宣传教育工作。
（3）加强劳动合同管理，公平、公正签订劳动合同。劳动关系确立时对劳动合同的管理。劳动关系存续期间对劳动合同的管理。劳动关系终止时对劳动合同的管理。 （4）推行集体谈判，签订集体合同。 （5）充分发挥工会的积极作用。 （6）建立健全民主管理制度。（论） 三，
单选题
1、员工关系：是社会关系在企业这个组织系统中的特殊表现形式，是20世纪初期西方学者从人力资源管理角度提出的，取代“劳动关系”的概念。（名、选）
2、员工关系的特征：复杂性和多变性；个别性和集体性；平等性和不平等性；对等性和非对等性；经济性、法律性与社会性。
所谓对等性义务，是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。（选） 3、员工关系管理的特征：
员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点。 利益关系是员工关系管理的根本。
心理契约是员工关系管理的核心内容。（简、选、填）
4、企业的价值观念是企业内部绝大多数人认同并持有的共同信念和判断是非的标准，是调整企业员工行为和人际关系的持久动力，它是企业精神的表现。（选）
5、在诸多政策环境中，就业政策对于劳动市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。（选）
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6、企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成并通过企业的各种活动表现出来的共同理想、价值观念和行为准则等，或是作为特定群体的企业组织认识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。（选） 7、当冲突发生时，首先要辨别冲突的类型，对不利的冲突必须加以解决。 当冲突对方势均力敌，并且理由合理时，适合采用协商法；
当冲突对方敌视情况严重时，并且冲突的一方明显的不合情理，这时刻采用上级仲裁法；
如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采取拖延法效果比较好。（选）
8、人本管理就是以人为本的管理。它是在梅奥的人际关系理论基础上，吸取马斯洛的需要层次理论的精华，在主观理性人的假设下由企业管理研究人员提出来的。（选、填） 9、德鲁克提出了知识型员工的概念。（选）
10、企业的核心人才是指那些拥有专门技术，掌握核心机密，控制关键资源，对企业发展产生深远影响的人才。
11、对核心人才的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型，即雇主更多考虑核心人才为企业带来的效益，而非他们在企业中工作的规范性和程序性。（选）
12、劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中基础环节是信息传递与交流。
劳动力作为一种商品，是劳动关系双方买卖的对象。
根据《劳动法》第十五条规定，一般情况下，劳动者必须年满十六周岁。
劳动能力是用人单位录用决策的依据，也是劳动者就业成功与否的关键因素。（选、填） 13、国有企业产权的最终所有者是全体劳动者，因而劳动者的总体利益仍然是一致的。
新工入职管理是员工管理的起点。（选、填）
14、劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过1个月；
劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过2个月；
三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。（选、填）
15、法律规定连续订立两次固定期限合同后，除员工具备法定条件或自身要求订立固定合同期限劳务合同的，企业均应与员工订立无固定期限劳务合同。（选）
16、劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。对于试用期考核来说，最为注重的是考核的时效性。（选、填） 17、从另一个方面看，这一特征也决定了劳动者在同一时间只能与一个用人单位签订劳动合同，而不能同时与两个以上的用人单位发生劳动关系。至于法律允许范围内的兼职人员，他们以兼职身份与单位签订的是劳务协议，而不是劳动合同。劳动合同属于法定要式合同。（选、填）
18、协作履行原则：劳动合同双方当事人的权利与义务相对时，一方的义务同时也是另一方的权利。当事人应当帮助另一方履行其义务，这其实也是为了实现自己的权利。（选）
19、集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定一名首席代表。
职工一方的首席代表由单位工会主席担任。
用人单位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面
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委托的其他管理人员担任。
首席代表不得由非本单位人员代理。（选、填）
20、集体合同由工会代表员工与企业签订。集体合同可分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制。（选）
21、集体合同订立后，应当报送劳动行政部门（也是其审查部门）。（选、填） 22、沟通管理是企业管理的核心内容与实质。
管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种独有的企业精神与企业文化。 发展人际关系的最初阶段首先是互相认识。
从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分成三个层次：技术层次、心理层次和管理层次。（选、填） 23、入职前沟通应在招聘选拔面试时进行。
详细介绍本部门的职责与分工、已有员工的情况、部门运作与其他部门的关系等，属于岗前培训沟通类型。
在岗位向下调整中，对于被降职的员工一定要提前沟通，不能直接一纸调令。 离职面谈责任人原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。
对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。（选、填）
24、沟通要选择合适的地点，要避免在公共区域。单位的会议室往往是最佳的选择（选）
25、对方比较忙，可能没有时间来看你的书面文件；对方对你的问题可能有不同的意见，甚至会提出批评；当对方知道你的意见后，可能会产生强烈的抵触情绪，而你又必须坚持，需要双方互相讨论才能统一意见这几种情况适合面对面沟通。对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题适合书面沟通。（就选什么沟通方式出单选）
26、Y式沟通网络：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。
轮式沟通网络：属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。
环式沟通网络：此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。 全通道式沟通：这是一个开放式的网络系统，特别是Internet和Intranet应用日益广泛的今天。（选） 27、噪音：在主管和员工进行沟通时，如果外在环境嘈杂吵闹，或者沟通的双方因生理或心理因素而无法专心，则会降低沟通的有效性。（选）
28、信息过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。（选） 29、听众的心理是独立意识与从众心理的矛盾统一。（选、填） 30、最早的“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯。
“心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。
美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝·卢梭在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是雇员）的一种主观信念，是一个在交往中逐步建构的过程。（选、填）
31、劳动合同签订是心理契约产生的前提和基础。（选）
32、心理契约与劳动合同有着区别——心理契约与劳动合同比较，有何特点？
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（1）劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性。 （2）劳动合同是客观的，心理契约是主观的。 （3）劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富。
（4）劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性。（选）
33、组织行为学家麦柯涅尔在20世纪80年代曾提出劳资双方的雇佣关系存在着关系型与交易型两种类型。 34、卢梭根据雇用期限和绩效要求（作为雇佣条件的绩效要求描述的清楚程度，包括明确界定或没明确界定）的两个维度，将心理契约划分4种类型的模式： （1）交易型心理契约模式；
（2）变动性心理契约模式：这是一种短期的、任务不明确的雇佣关系。
（3）平衡性心理契约模式：这是一种动态的开放型的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。
（4）关系型心理契约模式。
35、心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。（选）
36、根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积。（选、填） 37、可预测性是心理契约得以建立的前提。（选、填）
38、主观性：是指心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。（选）
39、心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是：工作满意度、工作参与和组织承诺。其中工作满意度是为重要。 员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
40、据美国管理心理学家赫茨伯格的研究，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的，可以把它们分为激励因素和保健因素。（填、选） 41、工作描述指数法是最常见的员工满意度调查方式。（填、选）
42、上下级之间的冲突主要表现为中层和高层管理人员之间的冲突、曾经的下属与领导之间的冲突等。 角色矛盾：指企业中由于职位的不同而存在多种角色，如销售人员、财务人员等，他们在不同的岗位上，对待同一个问题或现象时，思考的角度可能不太一样，因此就容易产生矛盾。
环境应激：指近年来，随着社会生活和科学技术的不断发展，现实环境的日益复杂化，人们面临的各种应激越来越多。当竞争激烈形成工作压力时，人们会对环境作出不同程度的反应，这时候彼此之间就可能产生冲突。
43、员工关系危机一般存在以下8个发展阶段：
（1）萌芽阶段。员工团体之间产生相对关系，并出现相对矛盾，对各自利益产生影响。 （2）诉说阶段。员工团体成员将各自的感受表达出来，表示出自己的不满以及各自的需求。
（3）集合阶段。有相同感受和需求的员工自觉或不自觉地集合、团结在一起，由一名或多名发起人召集，形成一个利益共同体。
（4）组织阶段。形成有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划。 （5）爆发阶段。发生矛盾冲突，破坏正常的生产或社会秩序，使企业或他人受到较大影响。 （6）疯狂阶段。危机扩大、发展，影响范围越来越大，影响程度越来越深入。
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（7）协调阶段。接受调解、谈判，相互调整。 （8）衰退阶段。达成共识或相互瓦解。（填、选）
44、合作策略。鼓励冲突双方把他们利害关系结合起米，使对方要求得到满足。
分享策略。让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。
回避策略。估计双方冲突可以通过他们的自我调解加以解决时，就可以回避冲突，或用暗示的方法鼓励冲突双方自己解决分歧。
调和策略。在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，以满足另一方的要求。 45、处理冲突的方法：当冲突发生时，我们首先要辨别冲突的类型。
（1）协商法。这是一种最为常见的解决冲突的方法，也是一种很好的解决方法。当冲突双方势均力敌并且双方的理由都合理时，适合采用此方法。
（2）教育法。若员工是因为一些不切实际的想法而产生冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题，从而缓解员工冲突。
（3）拖延法。如果双方的冲突并不是十分严重，并且这些冲突对工作并没有太大的影响，采取拖延法效果较好。
（4）和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方，共同发展。
（5）转移目标法。若员工间的冲突是因为双方的一时冲动引起的，则转移目标法更为有效。
（6）上级仲裁法。当双方冲突严重，并且冲突的一方明显不合情理时，上级可以直接对其进行了断。事后领导还要对双方进行疏导，避免以后再起冲突。（选、填）
46、纪律：广义上说，纪律就是秩序。纪律是企业员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织内部真诚的合作。（名、选）
47、现代纪律管理强调“改变员工行为”的过程。根据其功能和作用，可以分为预防性纪律管理和矫正性纪律管理两类。
矫正性的纪律管理是指当出现违规行为时，为了阻止违规行为继续发生，使员工未来的行为符合标准规范而采取的管理措施。如警告、降职等。（选） 48、“热炉法则”的原则之：
警告性原则。热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。
验证性原则。用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。作为管理者，在进行正式的处罚活动之前有义务事先给予警告。（选）
49、渐进的纪律处分强调的是一点一点地渗透，一点比一点厉害，它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。（选）
50、无惩罚的纪律在国外比较常见，是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗？我还愿意继续为这个公司工作吗？”（选）
51、当员工的工作绩效低于预期或者违反了规章制度时，必须采取纠正性惩处措施。（选） 52、“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处分程序中最重要的步骤。（选）
53、纪律处分的实施难题可以通过对中层经理的培训来解决。培训的主要内容就是沟通技巧，沟通技巧中
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最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。（选）
54、企业需要的员工可以分为合格的员工和合适的员工。问题员工是造成企业管理难题的症结。（选、填） 55、如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么管理者应该使用一个具有“双刃剑”效果的方法——变更员工的业务范围。（选、填）
56、在工作上事先与其协商；在言语中尽量用“咱们”；以称赞杜绝挑毛病；与其他同事结成联盟；抓住机会反将一军。这些方法可以用来应对“爱找茬”的员工。（选）
57、一个科学的淘汰机制对于企业的发展非常重要，淘汰机制是有生机的人事制度的根本保证。（选、填） 58、自我“爆炸”法：是在东南亚的一些国家和地区非常流行。管理者有意识地提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，觉得自己不能胜任这个岗位，自己就会提出离职。（选）
59、听而不闻，这是最低层次的听。同理心的倾听是听的最高层次。（选、填） 60、员工职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职。（填、选） 61、申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障。
集体申诉是为了集体利益而提起的政策性申诉，通常是工会针对管理方（在某些情况下，也可能是管理方针对工会）违反协议条款的行为提出的质疑。（选、填） 62、对于处罚或解雇案件的争议，主要由雇主承担举证责任。（选） 63、组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。
秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开的表露出来的价值观为标准。在这种情况下，秘密偏好是决定员工升迁的关键因素。（填、选）
64、A1型（孙悟空型）员工：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般无问题。
A2型（孙中山型）员工：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。
B1型（项羽型）员工：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。
Y1型（刘备型）员工：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。
Xl型（诸葛亮型）员工：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备、缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。
X2型（袁绍型）员工：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位。
C1型（总理型）员工：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。（选） 65、降职的审核权限。根据人力资源管理规则，审核权限按以下规则核定： （1）总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案；
（2）各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定；
（3）各部门一般管理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；
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（4）各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。（就谁降职由谁审核出选择题） 66、功能性离职：是指员工个人想离开组织，而组织也不刻意挽留情况下的离职行为。
员工隐性离职：是指员工没有与组织终止雇佣契约关系，但又不在本组织内任职的行为。 可避免离职：是指经过组织或员工个人的努力可以不发生的离职。（选、填） 67、深层志趣：是决定人们工作满意度的最为重要的因素。（填、选）
68、社会的发展经历了从物质成本起决定作用到人力资源成本起决定作用的过程。1960年美国经济学家西奥多·W·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。（选）
69、根据员工离职意愿的表达，离职面谈内容区分为主动离职和被动离职面谈两类。离职面谈的基础环节是面谈方案，由人力资源部门负责准备工作。（填、选） 70、主动离职员工的留用策略：
（1）待遇留人。设计具有激励作用的薪酬与福利体系。待遇留人是企业留住人才最基础的一步。 （2）事业留人。企业人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求，超过他们对组织目标实现的追求。事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。
（3）感情留人。感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。
（4） 制度留人。制度留人体现在要通过改革企业人事制度，创造有利于选拔人才的机制体现了制度留人的含义。
（5）环境留人。良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才，首先是营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。企业以环境吸引人才，还要提供一种自主的工作环境，使企业人才能够不断进行创造和革新。体现了环境留人。（论、选）
71、员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本、怠工成本及机会成本等。（选、填） 72、裁员的类型：企业发展周期一般可分为成长、盛年和衰退三个阶段。
经济性裁员一般发生在企业发展周期中的衰退阶段，特征是组织形态和管理系统十分健全，但经营业绩开始明显下降，劳动力成本和产品成本突显，企业难以应付日常的费用支出，同时还急需研制开发新的替代产品。
结构性裁员是指企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化，导致内部组织机构的重组、分立或撤销，进而引起的集中裁员。结构性裁员一般发生在企业发展的盛年阶段和衰退阶段。
优化性裁员：是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为。（选、填） 73、员工培训法是一种变相的通过第三方实施的裁员方法。（选、填）
74、绩效淘汰法是一种刚性的指标性裁员方法，比较常用的是末位淘汰法。末位淘汰法就是在年终绩效考核结果出来后，规定一定比例的绩效差的人员必须离开企业或者岗位。（选）
75、经济性裁员中需要优先保留的3类人：根据《劳动合同法》第四十一条第二款规定，裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：（1）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（2）订立无固定期限劳动合同的；（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。（选） 76、工作压力是客观环境和主观心理因素共同作用的结果。（填、选） 77、“机会”是指欲望得到额外满足的情境，例如雇员得到升职和加薪的机会。
“约束”是指妨碍欲望得到额外满足的限制，例如雇员升迁和加薪的请求被上级否决。
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“要求”是迫使个人离开当前令人满意的情景，例如雇员因被解雇而失去工作。
当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就成为阻力。（选）
78、过度压力是指超过个体适应能力达到极限时，对组织和员工都有危害的压力状况；
适度压力是指既不会出现过度焦虑和紊乱也不会感觉到缺乏自我实观的理想压力状态； 匮乏压力是指因长期静止、单调乏味或感觉剥夺等因素而引起的一种缺乏自我实现的压力状况； 潜在压力是指个体目前没有明显感觉，但将来会面临的压力。（选）
79、根据赫兹伯格的保健——激励理论，公司政策和薪酬等属于保健因素，如果这方面的因素达到了可以接受的水平，只能使员工没有不满，但产生不了激励作用。而能产生激励作用的是员工的责任感、成就感和个人成长因素等。技术的高速发展是诱发压力的第三种社会因素。压力源是压力结果的直接来源。（选） 80、员工援助计划20世纪20年代起源于美国。员工援助计划力图建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴。（选、填）
81、内置模式是指企业内部设置了专门的部门，由有管理、心理咨询、社工等专业背景的人员作为专职人员，来对本企业员工实施员工援助计划。
外设模式是企业将员工援助计划服务外包给外部专业的员工援助计划服务公司，企业与这样的专业公司签订合同，并安排专人与专业公司联络和协调。
在实践中就出现了将两种模式结合起来的整合模式，这种模式是企业内部员工援助计划实施部门与外部专业机构联合，共同为企业提供员工援助计划服务。
联合模式是若干企业联合成立一个专门的员工援助计划服务机构，由专职人员为这些企业员工提供服务。
82、不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
我国现行劳动争议处理的基本特点是当事人自愿选择协商和调解； 仲裁是劳动争议诉讼的前置程序。
集体争议包括两类：因签订集体协议发生的争议和因履行集体协议发生的争议。
83、按照我国劳动法律法规的规定，发生劳动争议的职工一方，人数在3人以上，并且有共同理由的为集体劳动争议。职工一方在30人以上的集体劳动争议适用特别程序，应当组成特别仲裁庭进行仲裁。特别仲裁庭由3名以上仲裁员单数组成。
团体争议又称为集体合同争议，是指工会与用人单位或其团体之间因集体合同而发生的争议。这类争议的当事人一方为工会，另一方为用人单位或其团体。
团体争议中工会的法定代表人是工会主席，争议的标的是全体职工的整体利益。 按照劳动争议的性质划分，劳动争议可分为权利争议和利益争议。（选）
84、劳动关系争议涉及劳动关系的存在和消灭，表现为因劳动合同订立、变更、解除、终止与续订发生的争议，也包括因为事实劳动关系认定引起的争议。（选）
85、我国企业实行民主管理的基本形式是企业的职工代表大会。（选、填）
86、根据劳动法规，县级以上各级人民政府劳动行政部门，依法对用人单位遵守劳动法律、法规和规章制度等情况进行监督检查，对违反劳动法律、法规的行为有权禁止，并责令改正；
县级以上各级政府有关部门在各自的范围内对用人单位遵守劳动法律、法规的情况进行监督； 各级工会依法维护劳动者的合法权益，对用人单位遵守劳动法律、法规的情况进行监督；
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任何组织和个人对于违反劳动法律、法规的行为有权检举和控告。
劳动行政部门有权检查和审查认证用人单位的基本情况，及时制止和责令用人单位纠正其违法、违规行为，并对其违法、违规行为进行处罚。
此外，任何个人也可以通过检举、控告、新闻舆论等方式监督用人单位的不合法行为，并要求有关部门进行处理，消除隐患，做到防患于未然。（选）
87、我国的《劳动法》第七十九条和《仲裁法》对劳动争议的处理程序做出了规定。我国劳动争议实行协商、调解、仲裁、诉讼的处理程序。
在劳动争议的处理程序中，协商和调解是当事人自愿选择的程序，而非必经程序；
仲裁是劳动争议处理必经的前置程序，劳动争议只有经过仲裁机构的仲裁，当事人才可以向人民法院起诉；
人民法院的审判是劳动争议的最终程序。（选）
88、调解是第三者或者中间人介入争议处理过程，并提出建议，促使双方达成协议。
89、劳动争议调解委员会调解劳动争议的期限为30日。劳动争议仲裁委员会组成人员包括劳动行政主管部门的代表、工会的代表和政府指定的经济综合管理部门的代表。（选、填） 四，
五，
填空题 多选题（没有）
1、 企业内部人力资源管理工作，除了员工关系管理之外，都有可能采用外包方式来处理。（填） 2、共同的企业愿景和价值观是员工关系管理的基础。 3、员工关系管理的特征：
员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点。 利益关系是员工关系管理的根本。
心理契约是员工关系管理的核心内容。（简、选、填）
4、 心理契约是由员工需求、企业激励员工、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环构建而成。 5、心理契约是由员工在企业中的心理状态，其基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。 6、尊重和认同是员工情感管理中最重要的部分。
7、对企业的员工关系管理起主要作用的外部环境有经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境以及社会文化环境等。（填）
8、员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈、员工持股、职工代表大会和建议方案这几种形式。（填）
9、人本管理就是以人为本的管理。它是在梅奥的人际关系理论基础上，吸取马斯洛的需要层次理论的精华，在主观理性人的假设下由企业管理研究人员提出来的。（选、填）
10、人本管理的方式有情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。（填） 11、劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中基础环节是信息传递
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与交流。劳动力作为一种商品，是劳动关系双方买卖的对象。
根据《劳动法》第十五条规定，一般情况下，劳动者必须年满十六周岁。
劳动能力是用人单位录用决策的依据，也是劳动者就业成功与否的关键因素。（选、填） 12、工会的产生和发展总是与制造业和建筑业的发展相联系。（填）
13、国有企业产权的最终所有者是全体劳动者，因而劳动者的总体利益仍然是一致的。
新工入职管理是员工管理的起点。（选、填）
14、劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过1个月；
劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过2个月；
三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。（选、填） 15、同一用人单位与同一 劳务者只能约定一次试用期。（填）
16、劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。对于试用期考核来说，最为注重的是考核的时效性。（选、填） 17、从另一个方面看，这一特征也决定了劳动者在同一时间只能与一个用人单位签订劳动合同，而不能同时与两个以上的用人单位发生劳动关系。至于法律允许范围内的兼职人员，他们以兼职身份与单位签订的是劳务协议，而不是劳动合同。劳动合同属于法定要式合同。（选、填）
18、集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定一名首席代表。职工一方的首席代表由单位工会主席担任。用人单位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。首席代表不得由非本单位人员代理。（选、填） 19、集体合同订立后，应当报送劳动行政部门（也是其审查部门）。（选、填） 20、沟通管理是企业管理的核心内容与实质。
管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种独有的企业精神与企业文化。 发展人际关系的最初阶段首先是互相认识。
从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分成三个层次：技术层次、心理层次和管理层次。（选、填） 21、入职前沟通应在招聘选拔面试时进行。详细介绍本部门的职责与分工、已有员工的情况、部门运作与其他部门的关系等，属于岗前培训沟通类型。在岗位向下调整中，对于被降职的员工一定要提前沟通，不能直接一纸调令。离职面谈责任人原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。（选、填）
22、信息过滤是指发送者有意选择性传达信息，以使信息显得对接受者更为有利。（填） 23、听众的心理是独立意识与从众心理的矛盾统一。（选、填）
24、最早的“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯。“心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝·卢梭在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是雇员）的一种主观信念，是一个在交往中逐步建构的过程。（选、填）
25、劳动合同中标明的内容一般有：企业和员工当事人双方的基本情况、聘任合同的期限、被聘员工的工作内容或岗位职责、劳动报酬及其它福利待遇、合同的变更条件、违约责任等 。心理契约是丰富的。对员工来说，到企业工作，除了获取经济报酬之外，还有组织的认同、群体的归属感、人格上受到尊重与信任、工作得到认可、获得荣誉赞扬、个人成长的可能、自我价值与理想追求的实现等。（填）
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26、组织行为学家麦柯涅尔在20世纪80年代曾提出劳资双方的雇佣关系存在着关系型与交易型两种类型。（填、选）
27、根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积。（选、填） 28、可预测性是心理契约得以建立的前提。（选、填）
29、心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。赫斯曼和法雷尔认为，企业员工对企业领导人违背心理契约的反应可通过以下四种方式表现：表达交流、忠诚、疏忽、退出。（填） 30、据美国管理心理学家赫茨伯格的研究，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的，可以把它们分为激励因素和保健因素。（填、选） 31、工作描述指数法是最常见的员工满意度调查方式。（填、选）
32、造成冲突的根本原因是利益和利益的分配。建设性冲突：是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。
33、员工关系危机一般存在以下8个发展阶段：
（1）萌芽阶段。员工团体之间产生相对关系，并出现相对矛盾，对各自利益产生影响。 （2）诉说阶段。员工团体成员将各自的感受表达出来，表示出自己的不满以及各自的需求。
（3）集合阶段。有相同感受和需求的员工自觉或不自觉地集合、团结在一起，由一名或多名发起人召集，形成一个利益共同体。
（4）组织阶段。形成有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划。 （5）爆发阶段。发生矛盾冲突，破坏正常的生产或社会秩序，使企业或他人受到较大影响。 （6）疯狂阶段。危机扩大、发展，影响范围越来越大，影响程度越来越深入。 （7）协调阶段。接受调解、谈判，相互调整。 （8）衰退阶段。达成共识或相互瓦解。（填、选）
34、处理冲突的方法：当冲突发生时，我们首先要辨别冲突的类型。
（1）协商法。这是一种最为常见的解决冲突的方法，也是一种很好的解决方法。当冲突双方势均力敌并且双方的理由都合理时，适合采用此方法。
（2）教育法。若员工是因为一些不切实际的想法而产生冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题，从而缓解员工冲突。
（3）拖延法。如果双方的冲突并不是十分严重，并且这些冲突对工作并没有太大的影响，采取拖延法效果较好。
（4）和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方，共同发展。
（5）转移目标法。若员工间的冲突是因为双方的一时冲动引起的，则转移目标法更为有效。
（6）上级仲裁法。当双方冲突严重，并且冲突的一方明显不合情理时，上级可以直接对其进行了断。事后
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领导还要对双方进行疏导，避免以后再起冲突。（选、填）
35、如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么管理者应该使用一个具有“双刃剑”效果的方法——变更员工的业务范围。（选、填）
36、奖惩一般包括精神奖惩和物质奖惩。（填）
37、企业需要的员工可以分为合格的员工和合适的员工。
问题员工是造成企业管理难题的症结。（选、填）
38、听而不闻，这是最低层次的听。同理心的倾听是听的最高层次。（选、填）
39、一个科学的淘汰机制对于企业的发展非常重要，淘汰机制是有生机的人事制度的根本保证。（选、填） 40、员工申诉，是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满。（填） 41、申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障。集体申诉是为了集体利益而提起的政策性申诉，通常是工会针对管理方（在某些情况下，也可能是管理方针对工会）违反协议条款的行为提出的质疑。（选、填）
42、组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开的表露出来的价值观为标准。在这种情况下，秘密偏好是决定员工升迁的关键因素。（填、选）
43、职位晋升的方法：职位竞聘法。职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。（填） 44、员工职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职。（填、选）
45、员工内部流动的主要方式有平级调动和竞聘上岗两种方式。竞聘上岗：是指在一个企业或者组织内，按照确定的岗位职责及岗位说明书的任职资格条件和录用要求，公开选拔岗位人员的一种方式。（填） 46、功能性离职：是指员工个人想离开组织，而组织也不刻意挽留情况下的离职行为。员工隐性离职：是指员工没有与组织终止雇佣契约关系，但又不在本组织内任职的行为。可避免离职：是指经过组织或员工个人的努力可以不发生的离职。（选、填）
47、深层志趣：是决定人们工作满意度的最为重要的因素。（填、选）
48、根据员工离职意愿的表达，离职面谈内容区分为主动离职和被动离职面谈两类。离职面谈的基础环节是面谈方案，由人力资源部门负责准备工作。（填、选）
49、员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本、怠工成本及机会成本等。（选、填） 50、裁员的类型：企业发展周期一般可分为成长、盛年和衰退三个阶段。
经济性裁员一般发生在企业发展周期中的衰退阶段，特征是组织形态和管理系统十分健全，但经营业绩开始明显下降，劳动力成本和产品成本突显，企业难以应付日常的费用支出，同时还急需研制开发新的替代产品。
结构性裁员是指企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化，导致内部组织机构的重组、分立或撤销，进而引起的集中裁员。结构性裁员一般发生在企业发展的盛年阶段和衰退阶段。
优化性裁员：是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为。（选、填） 51、员工培训法是一种变相的通过第三方实施的裁员方法。（选、填）
52、员工援助计划20世纪20年代起源于美国。员工援助计划力图建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴。（选、填）
53、工作压力是客观环境和主观心理因素共同作用的结果。（填、选） 54、我国企业实行民主管理的基本形式是企业的职工代表大会。（选、填）
55、世界各国均依据国情建立了“调解、仲裁和诉讼”三道防线，力争将劳动争议解决在萌芽状态之中，
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把劳动争议造成的损失减少到最低限度。（填）
56、当事人双方协商是处理劳动争议的最简易的程序。（填）
57、调解是第三者或者中间人介入争议处理过程，并提出建议，促使双方达成协议。
58、劳动争议调解委员会调解劳动争议的期限为30日。劳动争议仲裁委员会组成人员包括劳动行政主管部门的代表、工会的代表和政府指定的经济综合管理部门的代表。（选、填）
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