尽职尽责 真抓实干(王国志“)

尽职尽责 真抓实干

扎实推进 稳步提升基础管理工作

——2011年1月22日专项工作会议上的讲话

王国志

与会领导，同志们:

大家下午好。

上午，奚经理和戴书记分别对公司2010年的党政工作进行了全面的剖析总结，对公司2011年的党政工作进行了宏观部署，决策严谨、思路清晰，为公司新一年的发展指明了方向。下面我就公司项目施工管理、信息化建设等方面重点讲一下目前存在的不足和今年的工作安排。

一、2010年工作的总体回顾（因为今天是开专项工作会，

在这里好的方面就不说了，主要讲一下存在的不足方面）

2010年，经过公司全体员工的共同努力，公司技术、质量、安全管理等各项工作基本实现了年初制定的目标。虽然取得了一定的成绩，但我们必须清醒的认识到，公司项目管理的薄弱环节依然存在，工期履约执行力较差，质量通病普遍存在，安全管理意识淡薄，技术创新动力不足，信息化工作推进缓慢等，下面我就以上存在的问题分别予以阐述。 （一）技术管理方面。

1 技术人员业务素质仍有待提高

1

公司各项目部技术人员学习公司的文件不到位，对公司的各项要求执行力不够，工作责任心及现场服务意识不强；一些技术人员对图纸、规范、图集、工艺标准等方面的学习、理解、掌握不足，造成对现场施工指导、发现问题、及时解决问题的能力差，（例如：有些技术管理人员，由于自身的理论知识、业务水平不扎实，在现场遇到技术问题时不敢说话、不敢发表意见，甚至在施工队面前没有话语权，只能听之任之），有些项目部在推广应用新技术时，不注意收集资料，总结经验，尤其是对影像资料的收集；再有是对分包方自带的测量仪器检定不及时、甚至有的不过问，如果是仪器精度真的存在问题，那么导致的后果将可不是像出现一两组不合格砼试块处理起来那么简单。

2.施工方案编制不严谨、滞后现象严重

一年来公司各项目共编制施工方案440篇。按照公司程序管理文件规定，其中施工组织设计、危险性较大以及重大危险性工程安全专项施工方案、临电方案需要由公司技术管理部审核，年前，安排技术管理部组织一些项目总工、技术负责人对公司2010年编制的66篇施组、方案的编制质量进行了点评，下面，我重点就施工组织设计、临电、模板、脚手架、卸料平台、钢结构安装等六大类型方案的点评结果，给大家介绍一下；

 施工组织设计编制存在的问题

1.建筑概况描述不清，对层高、建筑物高度、主要构件的截面尺寸、基坑深度等相关概况没有描述。

2

2. 编制依据中存在作废标准，或技术标准不全；（干什么、

怎么干，要有依据，公司技术部每年都在OA上发布更新的标准，说明我们不看、不学、知识不更新）

3. 施工部署中对现场如何组织施工、施工区域的划分、任务划分、各阶段配备施工队伍的情况、阶段验收考虑较少；

4. 试验工作计划中缺少专业材料的试验计划；(施组是针对

整个工程而言，不是只对土建工程)

5. 施工方法中内容不全，如缺少外墙保温的施工方法、没有桩和基坑支护施工方法等；

6. 群塔作业，应确定有多少台塔吊，都是什么型号，明确塔吊的几个避让原则；

7. 根据施工进度计划明确冬、雨季施工的单项工程，根据单项工程确定施工措施；

8. 应明确各栋楼主要节点工期，如基础完工时间、主体结构完工时间、各栋楼的竣工时间。

（施组是指导施工的纲领性文件，主要体现出来组织、计划、安排，施工部署是施组的核心，没有部署，何谈组织，没有计划，何谈实施）

 临电施工方案编制存在的问题

1.工程概况不详细，从中看不出几栋楼，建筑面积、层数，无法核对后面的设备数量是否准确；

2.临电设计时将生活区忽略；计算生活区的用电时只考虑照明，没考虑冬季取暖和食堂用电；

3

3.对临电计算中的一些参数不太明白，造成电动机、电焊机、照明没有分类计算，重复考虑使用系数；

4.一些规模大的工程没有对现场设备根据变压器的分配、配电箱的分配计算，只是粗略概算，(造成有的施工区域电量分配少，有的区域超负荷)

5.对电缆型号、规格的选择没有明确依据和出处；临时用电方案中选择铜芯电缆，公司规定不允许新购臵铜芯电缆，如为旧电缆周转使用，需注明；

6.没有考虑现场的防雷。  模板施工方案编制存在的问题

1.编制依据考虑不全面，尤其是建设部2008年~2010年新发布的一些标准应该作为方案编制和现场施工、检查依据的没有考虑进去，如《建筑施工模板安全技术规范》、《建筑施工碗扣式钢管脚手架安全技术规范》等；(方案中列出编制依据的目的，并

不是方案编制格式化的需要，而是要你在编制方案时，就要知道自己所掌握的现行标准是否已更新，是否符合设计要求，避免出现现场还在使用作废的标准指导、检查工作)

2.概况里应说明与模板施工方案相针对的概况，如构件截面尺寸、层高等数据，有些将施工组织设计里的概况照搬到单项方案里；

3.材料准备中对模板、周转材料的备料情况没有明确；（个别方案编制中对于层高3800㎜、5500㎜碗扣架支撑选用型号不

4

对，碗口架没有2500mm及3300mm这两种规格）

4.支模图没有针对性，有些没有尺寸表示(没有尺寸那只能叫

画而不能叫图)，描述前后不符，文字为双钢管，图中标注100*100

木方。文字中的支模所用材料和间距是根据本工程设计的，而图是从别的方案中直接拷贝过来，不根据自己工程的设计加以改动；

5.高大模板支撑不按照规范设臵剪刀撑，不与下部框架柱拉结；（方案就有问题，让检查部门、检查人员怎么检查、怎么执行）

6.质量保证措施和安全保证措施中针对性不强，多是直接套用别的方案。

 脚手架施工方案 1.方案缺少脚手架布臵图；

2.脚手架连墙件的设计把各种情况都罗列上，没有根据自己所干工程的具体情况进行设臵；（方案是指导施工的，不能出多选

题，否则，怎么具体操作）

3.部分方案没有明确悬挑脚手架角部处理方法，或者是用一个示意图表示，没有明确具体材料和具体尺寸，对现场施工起不到指导作用；

4.采用钢丝绳卸载时对钢丝绳与建筑物的拉结点只是一个示意，没有具体的做法；

5.缺少脚手架具体实施的进度计划；

6.对脚手架验算时只是验算一个常规的情况，没有对最不利

5

的部位进行验算，往往这些就是最容易出现问题的部位；

 卸料平台施工方案

1.有些卸料平台设计过大，造成现场堆料不易控制；（我们

总讲方案要合理、要有可操作性，你总让民工去算堆料是否到1.5吨，你让安全员去监督是否1.5吨，怎么操作）

2.钢丝绳与卸料平台的拉结节点、钢丝绳与建筑物的拉结节点没有详细的节点图，只有示意图；卸料平台主梁与结构不拉接、主梁在结构支撑点处不设臵防移动档位；

3.对卸料平台主次梁以及吊环的焊缝没有做出明确的尺寸要求；

4.对卸料平台的组织验收者没有明确；  钢结构安装方案

1.工程概况中对安装构件的高度、跨度、重量等数据描述不全面；

2.钢柱、钢梁等构件的吊装绑扎有些只用示意图，没有具体的尺寸表示；钢丝绳、索具选择不是按最重构件计算，而是取中间值，如果按此方案实施，那后果你自己可以想象。

3.檩条的吊装方式，檩条的安装顺序不明确；方案中用模棱两可的话来表示如人工手拉、卷扬机或汽车吊；

4.部分缺少吊装构件的堆放、吊车站位、行车路线图； 5.缺少安装进度计划。

以上这六大类型方案是公司常见且容易出现问题的技术方案，方

6

案编制存在的问题在各个项目可以说具有普遍性、共性、重复性，希望各项目部能够引以为戒，除了要求严格按公司施工组织设计（方案）编制格式要求进行编写，还要注意平时的学习、总结、借鉴。有的项目方案编制滞后，工程进展很长时间，方案才报上来，以后要引起注意。另外说一下，施组、方案不只是技术人员的事，技术人员执笔去写、去画、去计算，项目整体策划，也就是说打算怎么干，怎么计划，怎么安排，重点、难点部位采用什么方法、方案，这些不仅与方法有关，还与成本有关，这些应该是项目班子成员集体智慧的结晶。）

(公司今年有四篇方案被评为集团公司优秀方案，有三篇技术总结被评为优秀技术总结，其中：

优秀施工方案：唐山机场新区二期外墙保温施工方案、机场新区三期脚手架方案、秦皇岛和平香舍模板施工方案、唐山圣龙水泥工程熟料储存及散装滑模施工方案；

优秀技术总结：唐山机场二期工程、秦皇岛东方明珠工程、遵化圣龙水泥工程；这些都在OA上发布，我在总工培训交流会上曾说：说着无心，但听着要有意，大家要学会借鉴，要自己用心知道去学习）

（二）质量管理方面

1. 从项目经理开始，项目管理人员质量意识薄弱，认为质量只是总工和质检员的事而与自己无关，没有认识到质量管理是全员全过程的系统工作，往往大家多的是抱怨，缺少的是实实在在的行动。

2.实体存在的主要问题

7

1）二次结构施工质量差

从月检查中可以看出，公司二次结构施工质量普遍不高，尤其是砌体结构和构造柱浇筑质量差。

2）回填土问题严重

目前公司在建项目绝大多数都没做到能分层压实。为数不少的项目采取铲车推填。隐患重重，造成管道、散水等不均匀沉降、地下室防水层被拉裂等问题。 3）砼墙体养护工作不到位

管理人员重视程度不够，养护方法、时间间隔都没有按照施工方案、技术交底措施执行。养护工作不到位将直接导致主体结构回弹强度不达标，给结构验收带来很大麻烦，下道工序无法进行，这也是在有些项目上造成工期拖延的原因。

4）外立面装修观感质量不好

窗口不方正、阳台构造柱从下到上呈波浪弯、飘窗板缺棱掉角、墙体接茬错台，这些面子工程影响公司的社会形象。（我们往往只做到了里实，可就总是做不到面光）

5）楼板裂缝问题

现浇楼板因过早上荷载、荷载集中堆放、浇筑砼过程钢筋踩踏变形严重、不注意二次收面等原因，造成楼板存在着不同程度裂缝。

6）防水施工质量依然严峻

已经交工的项目（包括民建、工建）业主投诉情况不断，外墙、地下室、卫生间、屋面、窗户等五漏现象都表现突出。

7）质保期间维修工作跟不上，对维修工作不重视。（有时是

小问题，搁臵久了，就变成大麻烦）

3．资料管理存在的问题

8

资料编制、收集不同步，资料填写、整理不规范，项目经理、项目总工（或技术负责人）不重视，（一说就是资料员不行、资料

员的事），对资料整体情况无定期的检查机制，有问题不能及时

协调解决。过程控制不严肃，临到检查验收大乱阵脚，为公司交工及创优创奖提供不出完整的文字资料和影像资料。 （三）安全管理方面

2010年公司全年事故指标同比2009年大体持平，但是目前公司安全生产形势依然严峻，不容乐观。公司安全管理部通过安全检查，下发了隐患712项。 1.文明施工管理存在的问题

1）现场缺乏前期策划，不定区域、不定责任人、不定期日常维护管理，只是有意识，但没有标准，起点也不高；

2）生活区食堂、宿舍卫生条件差，排水不通畅，各项目部对生活区关注程度低，对分包队伍管理滞后，监督管理不到位。

2.基坑支护与模板工程存在的问题

1）认为基坑支护不是正式工程，对施工质量不检查、不控制；土方挖快了也不制止，特别是雨季施工，下雨前不准备、不预防，下雨时不巡视，不及时监控并采取措施；

2）材料、机具设备距离坑边间距过近，易造成滑坡； 3）大模板存放区域相对固定，但随着工程进展，模板使用量加大，加之拆装频繁，原有区域满足不了存放要求，而且为方便作业，拆下来的模板随意堆放，不及时设立隔离区，阻塞通道，对行走及作业人员构成一定的危险。

9

4）大模板合模和拆模是最容易发生事故的，主要是没有信号工指挥造成的。

3.“三宝四口”方面存在的问题

孔洞防护、临边防护不牢固，达不到有效设臵，起不到真正防护作用，形同虚设。各专业工序交接过程中，原有临边防护被随意拆除，且不进行及时恢复，作业人员习惯性违章，不按要求使用劳动防护用品。管道井或通风井在部分施工后，防护设施滞后。电梯井口是施工过程乃至二次结构施工中重点的防控部位，但个别项目仍存在防护缺失或没有防护的现象。

4.施工用电方面存在的问题

1）分包队伍自带开关箱不符合相关规定和要求，项目部验收把关不严格，漏保失灵，没有定期检测，使用中保护零线不接现象普遍存在；开关箱内乱接线、一闸多机现象严重。

2）电缆拖动频繁，铺设不规范，与金属碰刮，有破皮漏电的可能，给作业人员带来触电危险。

5.起重吊装方面存在的问题

1）钢筋、周转材料等长短不齐，有的吊点选择不符合安全要求；

2）散件吊装有的不用专用吊笼； 3）不设专职的信号工；

4）从窗口、阳台处违章吊运脚手管、跳板等现象。 5）吊装作业区域不设警戒区和监护人。 6.脚手架方面存在的问题

10

1）悬挑工字钢锚固环个别的采用螺纹钢；（这是最起码的常

识、低级错误，有的现场确实也这么做的）

2）在建筑物拐角处没有悬挑梁也无卸载； 3）二次结构施工中，拉接点随意拆除； 4）剪刀撑不与架体同步跟进，立杆间距不匀。 5）不按施工方案施工，不认真组织验收。

6）安全网（水平网）、密目网质量不合格，起不到有效防护作用。

（四）工程（设备）管理方面 1．工程项目总体情况

2010年公司施工项目总共61个（结构、二次结构、收尾项目约590多万平）,A类项目6个，B类项目55个，实体完工项目28个，结转2011年项目33个, 正在做施工准备将在2011年陆续开工项目9个，停工项目2个。从整个工程项目进度完成情况看，工程项目按合同工期履约完成的项目很少，工期拖延矛盾突出。工期按合同拖延的：有甲方原因、施工队原因、有我们自己组织原因种种，由于项目自身组织不到位，对施工工序不能做到合理的、有计划的组织安排，对需要加工订货（有加工周期的，

到用时才发现）的材料不能有计划的提前组织，对外协队伍管控

能力不足，对甲指分包队伍约束力不够，占工程不能按期完成的比例较多。由于甲方的原因工期拖延我们没有索赔签证；由于施工队劳动力不足我们也没有索赔资料，工期索赔意识差，工期拖

11

延不但增加了项目成本，工期不能履约我们还将被动挨罚、业主找集团公司、找一公司领导投诉不断，而且给结算、工程款回收工作带来很大麻烦。打乱了公司部门、领导的正常工作计划，竟忙于救火队员了。

2.项目管理方面

1）项目经理深入现场少、忙于应酬多，对项目部各职能口的分工、配合、整体协调关注少。有的项目经理不抓制度建设、不抓队伍建设，从来不组织、不参加工程例会，致使项目部管理人员分工不明、各自为政，凝聚力差，形不成合力。（甚至有的项目

经理不知道哪是哪个楼栋号，不知道从哪上楼，很显然工地去的很少。）一些以前从事项目基础管理工作的技术人员，转岗当项目

经理后，图纸也不看了，规范也不学了，对基础管理工作反而不重视，不但忽视技术及质量管理，安全管理也只是停留在表象层面，得不到有效落实，没有起到公司从基层锻炼培养人才的根本目的，也没有达到提升项目管理水平的目的。

2）一些工程经理、现场工长，安全、质量管理意识差，工期第一思想严重，未能很好的兼顾安全、质量与工期关系。有些工程经理不看图纸，不学习、不了解规范，不掌握施工方案，与技术员、安全员、质检员的沟通、配合差，不能主动去协调、去相互合作、相互补位，这个现象在各个项目上反映比较突出。（奚

经理在公司领导班子会上要求，领导班子成员要“当面多维护，背后多担待，会前可以多个声音，会后要一个声音”，这是要求领导班子的自律作风，我想项目上也要这么做。我们总说“团结就是力量“，这六个字寓意很深，如果怎的做到哪怕只有80%，那么取得的效果就会不一样。）

12

3）项目部以包代管思想严重，尤其对工程分包的机械设备、材料不控制，给施工安全带来隐患，给工程质量带来隐患，材料订货、进场检验控制不到位，尤其是对防水材料、保温材料、门窗及装修等材料，过程不把控，给交工带来隐患、带来麻烦，我们是总包，永远逃脱不了干系，有些项目因为门窗质量问题，导致甲方迟迟不验收，结算无法进行，工程款更无法回收，甚至给公司的品牌、名誉带来很大负面影响。

3、设备、临时设施管理方面

截止2010年12月底，公司所有帐内设备共计1059台套。

其中包括办公设备343台，测量设备69台，试验设备45台套，非生产用车38辆，其他辅助设备75台，施工类设备489台。

2010年4季度，工程及资产管理部对公司项目所有设备进行逐一摸查、盘点，共清查出不在帐设备223台套。其中，周转材料中心33台套；唐山周边项目18台套；安装分公司8台套；东北分公司8台套；混凝土分公司156台套。从沈阳钢构调回的设备中，共有21台套帐外设备。另外，空调、打印机、小型工机具等354台套不在帐，其中，周转材料中心130台套；唐山（曹妃甸）周边项目111台套；安装分公司52台套；东北分公司15台套；秦皇岛办事处24台套；混凝土分公司18台套；西北分公司4台套。

在对沈阳钢构设备进行盘点、调转的过程发现，近几年来沈阳钢构对设备管理几乎空缺，台帐混乱，没有设备的运行、维护、

13

修理记录，大量设备处于闲臵与损坏的状态，而公司却一直承担着大额度的折旧费用。

（总体反映各专业分公司帐外设备较多，账物不符现象比较严重，以上只是查到的，估计没查到的可能还有，帐外设备资产仍需要继续进行全面、细致的盘查）

因设备维修保养等管理工作不到位，2011年共有217台套设备未到折旧年限提前报废，其中由砼机械设备租赁中心负责管理，从各项目及钢筋加工厂退回的共213台套，安装分公司4台套。提前报废的设备资产净值约128万，实际处理亏损的差额多达70多万元。经年中统计，公司因设备提前报废等原因造成的闲臵设备多达153台套，年累计折旧额近40多万元。沈阳钢构调回的设备中，23台套未到折旧年限提前报废，已无法使用，总净值金额14万多，目前因顶账实际亏损较大仍无法处理。

现场设备日常监督管理不到位，尤其是塔吊、外用电梯等日常维护管理，未经检测单位检测合格、没进行备案就投入使用，每月也不按公司要求监督产权方对设备进行检测，出了事都得公司埋单。

各项目临时设施管理混乱，记录不清、帐物不符，丢失、损坏情况严重。通过资产盘点共有帐外彩板房1200多m，集装箱4栋，铁皮房39栋。（因项目严重忽视对临时设施的维护和看管，

尤其是项目提供给分包队伍使用的彩板房，今年共有5600多m2严重损坏，无法修复使用，甚至丢失。折合损失170多万。）

14

2

（五）信息化系统建设方面

公司信息化工作推进缓慢，存在以下方面问题：

1、各分公司及项目部领导重视程度不够，表现在投入资源上，主要是人力资源的配备上，人员数量不足，能力差，对公司各部门业务认识有出入。个别项目的网络配臵仍然不能满足信息化工作的要求。

2、部分业务相关人员因为操作水平欠缺，不能及时有效的上网操作，导致流程中断受阻，达不到快捷的效果。

3、部分年龄偏大的人员消极对待信息化工作，不能积极主动的学习，个人所属业务只能转嫁他人，导致工作量出现不平衡的现象。

4、信息化系统所要求的各项业务，存在数据不统一的现象，各口之间缺乏统一的联系（主要为财务和预算，材料和财务之间）。

5、在实际操作过程中发现的系统本身所存在的问题，不能有效沟通和反馈，导致系统问题的解决滞后。

集团公司2011年房建及冶金总承包资质升至特级，需要全集团公司信息化熟练运用，并且要有三年以上的数据录入，我们公司也计划在2015年前房建资质升至特级，信息化是企业资质升特级的硬件指标，需要广大管理干部跟得上公司发展的步伐。

以上分别从技术、质量、安全、工程、信息化等几个方面的基础管理工作中存在的不足方面进行总结。（查找不足、剖析不足，并不

15

是对大家工作的全盘否定，只有知道自己哪不足、认清自己的不足之处，对下一步的工作重点才能有方向、有目标）。

下面，就2011年这几方面的工作进行重点强调、安排。

二、2011年重点工作安排

（一）技术管理方面 技术指标安排： 1.科技进步投入率2%； 2.科技进步贡献率30%以上； 3.科技开发项目二项（省部级一项）； 4.编制工法四篇（省部级三篇）； 5.撰写技术论文10篇(省级3篇)； 6.申报专利技术10项（发明专利三项）； 7.施工方案编制率100% 技术管理工作安排： 1.加强施工方案管理

各单位根据公司施工技术管理办法，加强施工组织设计、施工方案的编审工作，并严格执行编、审、批手续。（这里要强调一

下：以后方案编审批签字要与项目上实际人员相符，不要再代签备案人，如确有检查需要，另作处理，以前签字太乱）为提升施组及施

工方案的编制质量，公司将组织施工方案的讨论、交流、点评及评优活动，并对优秀施工方案给予奖励。

计划每月组织一次施工方案讨论，每季度项目总例会时对施

16

组及安全专项施工方案编审过程中存在的问题进行通报，每半年组织一次施工方案点评，网上发布点评结果，每年组织一次施工方案评比。

同时为加强施工方案的执行力，要求技术人员对经过审批的施工方案向相关人员进行交底，并在施工过程中对方案执行情况进行检查，填写检查记录及交底记录，并坚持每月向技术管理部报送专项方案实施情况检查记录，对方案执行起到监督作用。

（另外说一下，对于现场质量问题的纠正、预防措施应该是由技术员编写，不是检查员编写，责任分工要明确）

2．加强技术创新管理

2011年我公司在技术创新领域将加大管理力度，组织技术力量进行技术研发，以各工程项目为载体，以新技术应用示范工程为标准，大力推广应用四新技术。技术人员要积极收集相关技术资料，包括图文并貌的施工技术措施、细部节点影像资料、技术投入及经济效益等相关数据资料。按技术管理部要求按时完成各项技术创新成果的申报。技术创新工作具体安排如下：

（1）2011年技术开发项目

项目名称 负责人 成果编写人 完成时间 序号 1. 八度设防区住宅产业化技术研究 霍晓光 2011年11月 李哲龙 2. 特殊砼的研究与应用 王春林 毕文卓 2011年11月

（2）2011年新技术应用示范工程

17

负责人 1. 李宝唐山机场新区二期工程 山 2. 宁向沈阳凤凰大厦工程 博 3. 沈阳和平区长白岛时代广场工王生程 金 序号 项目名称 成果编写人 李峰 完成时间 备注 2011年上半部级 年 2011年上半辽宁省级 刘佳骁 年 2011年上半辽宁省级 孔令科 年 （3）2011年编写工法

序号 工法及操作规程名称 编写负责人 刘志刚 李勇 完成时间 2010年3月 2010年3月 2010年3月 2010年6月 备注 1. T-19无机纤维喷涂保温施工工法 2. TPO双防连屋面防水施工工法 3. 复合型冬季施工桩头防水施工工法 秦海龙 4. 高层建筑沉降观测工法 李晓云 （4）各项目总工积极组织本项目技术人员从施工过程中寻找创新点，在各专业技术领域挖掘和申请专利。2011年集团公司将组织对专利成果进行评选，对于所评选出的技术含量高、实用性强的优秀专利予以表彰。（这也是给公司资质升特级做准备工作）

（5）各项目总工要按公司要求对完工项目进行技术总结，并组织技术人员撰写技术论文。技术管理部将好的技术总结和论文推荐到集团公司参加评选。

（技术方案编制情况、技术总结、各项技术创新工作完成情况将做为对技术人员考核的重点。如果连最基础的工作都做不好，还谈什么提聘）

3．加大技术工作检查力度

主要针对现场技术管理策划、施工方案编审及实施、技术交

18

底、技术资料编制、试验检验情况、技术文件上传下达及归档情况、监测装臵有效性、技术创新工作等方面进行检查，发现问题及时解决并进行指导。技术管理部对检查情况进行考核，同样的问题不能重复发生将做为考核的重点。

4．加强技术资料管理

各项目总工是技术资料管理的负责人，在项目开工时要做好资料管理的策划工作，制定资料管理流程，明确各项技术资料编写、报验与收集的责任人，确定试验人员，项目总工要对技术员、资料员及试验员进行交底和培训，并对其工作定期检查，同时积极与档案馆、试验室、搅拌站、质检站、监理等部门进行沟通，了解相关要求，为资料的编制及归档提供依据。技术资料归档按公司要求建立各类台帐及目录，技术员与资料员相互配合，发现问题及时反映，项目总工要把好技术资料审核关，以减少遗留问题，保证资料与实体同步，确保工程顺利交工。

（二）质量管理方面 1、2011年创奖目标

1）创鲁班奖项目：唐山机场新区项目一期工程；

申报国家优质工程：曹妃甸臵业大厦工程；

2）创3项省优项目：鞍山大德〃金典世家工程，沈阳凯迪机加中心分厂厂房工程，唐山机场新区二期工程；

3）创3项市级优质工程：鞍山大德〃金典世家工程，唐山东旭花园住宅小区工程，唐山机场新区二期工程；

19

4）创3项省、市级以上优秀QC成果；

5）创3项辽宁省优质主体工程：沈阳凤凰大厦，（集团公司

将下达创鲁班奖目标），沈阳长白时代广场，沈阳滨河湾住宅小区

工程34#、35#、41#工程。

2、加强质量基础管理工作，落实质量责任制

进一步强化全员质量意识，严格落实质量责任追究制，加强全过程质量控制。在任何情况下都不能放松质量意识，降低质量标准。尤其是项目经理、工程经理和项目总工的质量意识要提高，要认识到质量责任终身制，从点滴抓起，真正实现全员、全过程、全方位的质量管理。

3、强化过程控制，加大监督检查力度

今年质量检查工作的重点是现场短板检查，对回填土不认真控制、混凝土养护不认真执行、预留洞口变形、防水细部做法等问题公司三令五申强调仍不予重视的项目部进行严厉处罚。

4、认真组织开展QC小组活动，运用PDCA循环方法解决工程中存在的问题，把QC管理手段实实在在与现场结合起来。提升质量管理水平。要求各项目结合工程实体存在的质量问题确定QC小组攻关课题，进行攻关，把工程实体质量提高上来。 （三）安全管理方面 1、文明工地创建目标

创省级安全文明工地有：浭阳一项目、浭阳二项目、希望红星二期项目、盛世花园项目。

20

创市级文明工地有：内蒙古临河巴彦淖尔市妇女儿童活动中心及新盛园项目、通辽新新花园项目、和平香舍项目、东旭大厦项目、北方钢贸项目、梧桐大道甲区项目、锦州滨海豪庭项目、龙泽国际花园项目、东港龙城项目。 2、全年安全生产事故指标

（1）、死亡事故为零，重伤事故为全年2起，轻伤事故为全年6起，杜绝重大火灾事故、重大交通责任事故和重大设备事故； （2）、易发生事故及紧急事件应急预案编制率100％； （3）、各分公司全年重伤事故指标分配：安装分公司1起，1起待定；

3．重点抓三宝四口的防护，推广、规范电梯井、管道井标准化防护工作，作为考核重点。进一步加强信号工持证上岗的管理，及时统一为无证信号工办证，统一管理，定期检查，杜绝无证上岗现象，预防由于信号工无证上岗给起重吊装作业造成安全隐患。

（四）工程管理方面

1. 加大对项目部工期、安全、质量考核力度工作，（今天，

从奚经理工作报告中，从刚才刘总用很多时间将考核办法，公司为什么要从抓考核工作入手，如奚经理所说：考核，是指南针、是风向标，公司重点考核什么，大家工作重心、侧重点就是什么；考核是天平、是把尺子，能衡量每个人的工作质量、工作态度；考核是把刀子、是鞭子，能督促、鞭策大家的工作。其实考核涉及项目每个岗位口人员，

21

也就是说，考核得分取决于项目部各职能口人，项目月绩效的多少、项目兑现的多少，这与项目部每个人工作质量都有关都挂钩。那么，考核什么？考核短板。我们都说抓基础管理工作，抓什么？我认为，安全工作就抓大家习以为常、自以为是、不以为然的不按规矩、习惯违章做法；质量工作就是要抓责任心不强而常出的质量通病；工期履约就是抓项目组织、抓节点进度。）今年的项目管理，公司就是要体现以考核为导向，通过对各项基础管理工作中的短板要加大考核

权重，来推动基础管理工作。公司重新补充修订对项目、机关、分公司、实体单位的月、季度、年考核细则，来落实责任体系。对于工期、安全、质量、预结算月考核结果不但与分公司、项目部后绩效挂钩，还与分公司、项目部承包兑现挂钩。

其中：工期、质量、安全月绩效考核所占分值权重：

部综合财务资金计划预结门 体系 管理 上缴 管理 算 权5 5 15 9 10 重 技术 管理 10 工程管理 10 质量管理 13 安全材料管理 管理 13 10 考核打分的方法：安全、质量内业管理占40%比重，现场实体占60%比重。工程部考核：工期占70%比重，设备、临设、分包管理占30%比重。（工期进度完成情况、节点拖没拖延，每月考核时依据、对比经过监理或甲方审批的月进度计划）

通过加大对短板考核目的，逐层推动公司基础管理工作。 项目兑现考核：

公司目前实行的全员全额承包兑现中，工期、质量、安全管理各占兑现考核比重的10%，也就是说，这三项指标的月考核累计结果，

22

占最后项目兑现考核的30%，体现过程管理要与兑现挂钩，改变以往只是以项目成本作为兑现考核依据的方法。

2. 加强分包队伍管理工作，深入的抓好劳务班组建设，劳务班组作为工程项目的具体实施者，是施工企业最小的组织单元，是企业生产经营活动的基础环节。在项目分包队伍的管理过程中，要有效建立班组员工档案，掌握班组人员的技术水平、工资待遇、工资发放情况，了解班组人员的动态，同时通过建立完善的优秀施工班组档案，为公司选择优秀施工班组打好基础，逐步将优秀的班组纳入到公司管理体系中来。（班组建设是提升基础

管理工作的抓手，安全在他、质量在他、工期在他，我们不能把希望寄托在民工头、寄托在施工队老板身上，项目上要接触班组、了解班组、选择班组、管理班组，也只有在实现了班组建设的基础上，才能给公司下一步成立劳务公司奠定基础。下一步公司要对机关部门考核，也是要推动机关部门注意力向项目上转移，以此推动项目上注意力向班组转移，）各分公司、各项目部要按公司要求把班组建设工

作落到实处。

3.加强对公司机关及项目部各岗位管理人员考核，树立良好的岗位激励机制，公司将结合目前各管理岗位人员的学历、职称、综合素质等实际情况，对管理人员的提聘设臵门槛，由公司各管理部门主管及人力资源部考核把关，杜绝老好人、杜绝人情关，（真正体现有为才能有位的人才理念），使队伍建设健康发展。

4.加强分包队伍的考核工作，（在分包队伍的选择方面：一

23

是对新队伍严格考核把关准入，二是对老队伍月、季度考核评优劣，每季度工程管理部将分包考核结果在OA上公布，经考核表现好的队伍优先安排工程，对考核差的队伍从少分配活到不分配活逐步实现末尾淘汰。2010年三、四季度考核表现好的队伍，公司在分配活时已经开始实行优先制度。三是队伍选用，由项目经理、分管经理根据考核结果推荐。

5. 严格监督控制临时设施、机械设备的审批、上帐、调转、销账手续；项目完工，不论项目部是整体移动还是撤销，对临时设施及设备必须要经过公司工程、材料及资产管理部清查、备案，对帐物不符的、丢失损坏的公司要进行问责。

（五） 做好信息化管理推进工作

集团公司信息化系统的建设是今年重要任务之一，公司信息化管理平台建设从2009年6月份正式启动，信息化系统的功能已基本完善，已经具备推行的条件。

12月20日集团公司召开了“信息化系统建设推进会”，并且出台了集团的信息化考核制度，足见集团公司对信息化工作推进的重视程度。我公司通过办公用计算机改革，大力进行硬件配臵，同时网络配备的覆盖率基本达到100%；各相关部门也陆续组织了业务培训，各类人员基本达到操作要求，为数据录入以及在线填报奠定了基础。

在下一步信息化工作的推进过程中，各主管部门及分公司、项目部领导要予以重视，项目部要成立具体实施机构，项目经理为总负责人，各业务负责人为成员。分公司及项目部要指定一名

24

人员为信息化管理员，负责与公司主管部门沟通并接受任务。在资源投入上，人员的配备上要满足信息化的要求，确保及时有效的完成信息化建设各项任务。

同志们，2011年是公司全面实施“三五”规划的开局之年，公司“三五”规划的目标能否顺利实现，取决于今年的基础管理工作做得怎样，取决于今年的工作目标实现情况，所以说今年的工作尤其显得至关重要。面对艰巨的任务，我们只要尽职尽责、真抓实干，扎扎实实的做好各项基础管理工作，就一定能够全面完成公司2011年的工作目标。

谢谢大家！

2011-1-22

25