维普资讯 http://www.cqvip.com ２００８年第５期 ●群言堂 绩效考核中存在的问题与对策 。内蒙古大杨树林业局 王新华 绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核 中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常 表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么 全面否定，因而影响考核结果。 （２）偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是 保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业 各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩 效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表 现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的 过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工 的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证 相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资 源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企 业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工作贡献 对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归 属感，提高工作效益从而有利于提高企业在市场经 济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运 营中的地位的提升，绩效考核逐渐成为理论界探讨 的热点和企业界关注的焦点。 绩效考核存在的问题 作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业 已经认识到绩效考核的重要性，但在绩效考核中仍 然存在问题，主要表现在以下四个方面： １．考核标准难以建立产生的问题。首先绩效考 核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工 的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础 之上，确保绩效评价标准与工作密切相关；应该设定 合理且具有挑战性的目标。其次是评价指标不科 学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重 要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的 指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许 多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判 断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是 “好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不 样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核 组织者的主观性，丧失了考核的有效性。第三是考 核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏 概全等。因此，无法正确评价员工的具实工作绩效。 ２．考核者主观因素产生的问题。在绩效考核 中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素， 但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰， 影响考核的质量。 （１）晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面 一、一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另外一些 人却倾向于总是以较低的评价。偏松或偏紧倾向的 原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核 者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断， 在评价标准上主观性很强。 （３）居中趋势。在确定评价等级时，许多监督 人员很容易形成一种居中趋势，使得大多数员工的 考核得分在“平均水平”的同一档次，是考核结果具 有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际 表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做 的结果使考核失去价值，因为这种绩效考核的结果 不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定 决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的 建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形 成正面、有效的引导机制。 （４）近因效应。近因效应是由于考核者对被考 核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从 而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记 忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段工作进行考 核。尤其当被考核者在近期内取得了令人瞩目的成 绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或 偏低的倾向。 （５）偏见效应。偏见效应是考核者由于经验、 教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成 的固定思维对考核评价结果的刻板影响。 （６）对比误差。对比效应是由于考核者对某一 员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。 假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工， 紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这 名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对 比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新 近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以 前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较 好”。 维普资讯 http://www.cqvip.com ●群言堂 ３．绩效考核沟通与反馈的问题 （１）忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目 的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升 二、对策 ２００８年第５期 降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是为了依 据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计 划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识 到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的， 仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量人力物力 和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有 实际作用。因此，员工只是觉得绩效考核是一种形 如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代 化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工 作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈， 企业就能激发起每位员工的工作积极性和创造性， 推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工 作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过 程和结果的正确性，需要采取以下措施： １．制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中， 应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标 式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作 用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖 惩，那么那些工作积极的员工会产生消极心理，而那 些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整 个企业的长期发展是不利的。 （２）反馈工作不及时。考评过程应该是上下级 之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并 不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发 现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不 足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企 业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核 过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没 有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使 员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。 因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评 者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上 考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失 去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。 ４．考评周期与考评方法的问题。工作绩效评价 周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。 考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实 的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行， 而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记 录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业 则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次， 加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人 力资源浪费。其实考核频率的设置与考核的内容有 关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核 周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期， 并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。 在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排 序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每 一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企 业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核 结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等 原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评 项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这 些问题同样会使考评结果失真。 准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成 果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明 确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。 绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即 由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完 成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明 确：一是考核指标尽量可以量化、可以实际观察标准 的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的 工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业 自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求 的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个 方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用 控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技 能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安 排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾 对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好 用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”——在所 有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效 优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职 位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯 如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平， 达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对 考评结果进行解释。 ２．选择考核人员，进行培训。选用较为客观的 考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一 个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当 主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚 至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不 可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时 可能会强调某一方面而忽视其他方面。要在考核方 案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对考 核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中 倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过 培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平， 从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导 考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准， 使其深刻了解整个考核结果；最后，要通过对考核者 认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核 者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与 维普资讯 http://www.cqvip.com ２００８年第５期 ●群言堂 业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等 合理地选择考评方法。各种方法都有各自的适应 性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价 方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特 征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直 到变动』生很强的工作环境。从工作内容的程序性方 面来看，可以有非常程序化的事务性的工作内容一 直到非常不确定性的工作内容。从员工的工作独立 性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高 的独立性要求，实际上每个员工的工作都是这三种 因素的某种组合，相应地对员工工作绩效的评价就 需要有不同的方法。 ５．建立申诉等审核制度。本着对员工、对企业 负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门 对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退 事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员 或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任 何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的 绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或 复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性 的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司 要选用不同的方式。绩效考核是一把“双刃剑”，好 的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不 当，可能会产生许多意想不到的结果。总之，要真正 把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实 施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又 要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推 动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化 意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企业。 参考文献：－ 判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程 中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题 的发生。 ３．注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度。绩效 反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈 使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步， 尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改 进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与 员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作 业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间提供了良好的 机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工 的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。 ４．选择合理的考评方法和考评周期。考评周期 受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长 短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门 每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业 绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行 次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩 考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业 绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效 可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结 果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理 人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能 看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核周 期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负 责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的 时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至 可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采 取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在 本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效 考核，这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到 平时的工作中。因此，企业应根据实际情况选择合 理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一 个重要观点是在一个重要的项目或者任务结束之 后，应在关键性的结果出现的时候进行绩效考核。 为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企 一１．张德．人力资源管理［Ｍ］．北京：中国经济出版社，２０ｏ２ ２．李剑锋．组织行为学［Ｍ］．北京：中国经济出版社，２０ｏ２ ３．徐二明．企业战略管理［Ｍ］．北京：中国经济出版社，２０ｏ２ ４．徐凯成．人力资源开发与管理［Ｍ］．北京：企业管理出版社， １９９７ 收稿日期：２００８—０３—２１ 责任编辑：杜咏梅 （上接第４６页）内部治理结构和外部治理环境也成 为了研究的重点。 国内的研究则主要体现为：应用国外股利理论 来解释我国的特殊情况，很少系统地从公司的内部 治理机制和外部治理环境出发，来研究我国上市公 司利益主体的股利支付动机。因此。在我国，从公 司的治理机制出发，研究我国上市公司的股利政策 将会是一个新的亮点。 参考文献： 出版社，２００１ ２．吕长江，王克敏．上市公司股利政策的实证分析［Ｊ］．经济研 究，１９９９（１２） ３．余明江．我国上市公司股利政策研究［Ｊ］．皖西学院学报， ２０ｏ２（１０） ４．杨家新．公司股利政策研究［Ｍ］．北京：中国财政经济出社， ２０ｏ２ ５．王松．上市公司现金股利政策分析［Ｊ］．商业会计，２００２（１Ｏ）： ２８—３Ｏ 收稿日期：２００８一ｏ３—１２ １．蓝发饮．中国上市公司股利政策论［Ｍ］．上海：华东师范大学 责任编辑：关宏锐
