人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素。激励作为开发和管理人力资源的一种重要方法已经被越来越多的企业成功运用，激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向国际市场的不竭动力。浙江吉利汽车有限公司要实现“做好做强，做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业”的战略目标，必须建立科学有效、适合自身实际的激励机制。本文从浙江吉利汽车有限公司的人员激励现状出发，通过对浙江吉利汽车有限公司现行员工激励机制的调研，综合运用内容型激励理论和过程型激励理论，深入分析了浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题和现实需求，有针对性地建立了该公司有效激励机制的基本模式，设计适应浙江吉利汽车有限公司的职业生涯管理、物质激励措施、非物质激励措施、激励考核机制和约束机制，并提出相应的激励机制运行的保障措施。为充分调动员工爱岗敬业、奉献企业的积极性和为组织贡献聪明才智的热情，以及顺利实现浙江吉利汽车有限公司战略目标提供了人力资源动力和机制保障；同时给其他吉利汽车公司激励机制的建立提供了一点有益的参考。
关键词：浙江吉利汽车有限公司；激励机制；设计
Abstract
Human resources of a modem enterprise as a strategic resource．has become a key factor jn the development of enterprises.Whether inspiration mechanism iS scientific,directly bears,on the merits or demerits of the use of human resources．The incentives．as an important,method for the development and management of human resources，have been successfully,used by more and more enterprises．ne establishment and improvement of inspiration,mechanism will become the inexhaustible motive force to drive the state．owned enterprises,for the international market．In order tO achieve”better and stronger，bigger and finer,building intemationally
competitive
enterprises
of
socialist
modernization，¨the strategic goal，we must establish a scientific and effective inspiration mechanism adapted to their own practice in Jilin Petrochemical Company．
This article，beginning from the present situation of Jilin Petrochemical Company’S staff incentives and researching the existing staff incentives of Jilin Petrochemical Company，synthetically uses the content．．based motivation theory and the process．．based motivation theory，in depth analyses the incentive problems and the reality needs of inspiration Incentives.assessment of Jilin Petrochemical Company，targeted establishes the basic model of the.effective inspiration mechanism of the company，designs the career management，the material.incentives，the non．material incentives，the incentive assessment mechanism and the binding,mechanism adapted tO Jilin Petrochemical company，and advances the corresponding safeguards of the inspiration mechanism．It provides the human resources power and the
2
mechanism protection for fully mobilizing the organization’S enthusiasm loving their work and dedicating themselves for business and the fervency contributing their wisdom and talents for enterprises，as well as successfully achieving the strategic objectives of the Jilin Petrochemical Company．At the same time it provides a little useful refefence for otherpetrochemical enterprises in the establishment of an inspiration mechanism．
Key Words：Jilin Petrochemical Company；Inspiration Mechanism；Design
3
目 录
摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„I Abstract „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„II第1章 引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
1.1员工激励问题的提出„„„„„„„„„„„„„„„„„7 1.2建立激励机制的意义„„„„„„„„„„„„„„„7 1.3 论文结构与研究思路„„„„„„„„„„„„„„„„9 1.4 论文研究方法„„„„„„„„„„„„„„„„10 第2章 激励理论概述„„„„„„„„„„„„„„„„„11
2.1激励的涵义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 2.2 影响激励效果的因素„„„„„„„„„„„„„„„12
2.2.1激励对象的需求层次„„„„„„„„„„„„12 2.2.2激励度量 „„„„„„„„„„„„„„„„„13 2.2.3激励时机 „„„„„„„„„„„„„„„„„13
第
3
章
浙
江
吉
利
汽
车
有
限
公
司
简
介„„„„„„„„„„„„„„„15
3.1浙江吉利汽车有限公司介绍„„„„„„„„„„„„„15 3.2浙江吉利汽车有限公司激励机制现状分析
„
„
„
„
„
„
„
„
1
5
3.2.1人力资源状况 „„„„„„„„„„„„„„„„15 3.2.2构况析
„„
„„„„„
„„„
3.3
浙江吉利汽车有限公司人员结„„„„„„
„„
„„
„„„
„„
„„2
12
8 0 4
浙江吉利汽车有限公司现有激励情
第4章 浙江吉利汽车有限公司员工激励存在的问题及原因分
4.1 影响激励的内外在性因素分析 „„„„„„„„„24 4.2．浙江吉利汽车有限公司激励问题分
4
析„„„„„„„„„„„„„24
4.3 激励机制诊断分析 „„„„„„„„„„„„„„„„25 4.4．绩效考核机制的问题及成因分析„„„„„„„„„„„26 4.5．约束机制的问题及成因分析 „„„„„„„„„„„28 4.6激励方式的问题及成因分析 „„„„„„„„„„„28 4.7激励制度实施的问题及成因分析 „„„„„„„„„„„30 第计
5„
章 浙江吉利汽车有限公司激励机制设„
„
„
„
„
„
„
„
„
3
4
5.1激励机制设计目标 „„„„„„„„„„„„„„ „„„34 5.2激励模式选择 „„„„„„„„„„„„„„ „„„34 5.2.1内容型激励理论„„„„„„„„„„„„„„„„„35 5.2.2过程型激励理论„„„„„„„„„„„„„„„„„36 5.2.3调整型激励理论„„„„„„„„„„„„„„„„„37 5.2.4综合激励理论„„„„„„„„„„„„„„„„ „ 38 5.3激励机制总体模式设计„„„„„„„„„„„„„„„„40
5.3.1激励机制遵循的原则„„„„„„„„„„„„„„40 5.3.2总体构架„„„„„„„„„„„„„„„„„„„40 5.4激励考核机制设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„42
5.4.1浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系优化的重要
性„„„„„42
5.4.2绩效管理体系优化的基本思路和主要内容„„„„„42 .4.3进行正确的绩效评估„„„„„„„„„„„„„„ 43 5.5职业生涯管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„43
5.5.1职业生涯早期阶段的管理。„„„„„„„„„„„43 5.5.2职业生涯中期阶段的管理。„„„„„„„„„„„43 5.5.3职业生涯后期阶段的管理。„„„„„„„„„„„44 5.6物质激励措施构造„„„„„„„„„„„„„„„„„„44
5.6.1建立自主灵活的分配激励机制„„„„„„„„„„46
5
5.6.2实行宽带薪酬激励„„„„„„„„„„„„„„„46 5.6.3建立激励型薪酬结构„„„„„„„„„„„„„„48 5.6.4设置具有激励性质的福利项目„„„„„„„„„„48 5.7非物质激励措施构造„„„„„„„„„„„„„„„„„49
5.7.1培植激励文化„„„„„„„„„„„„„„„„„50 5.7.2建立完善的培训体系„„„„„„„„„„„„„„50 5.8约束机制设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„51
5.8.1建立员工末位淘汰机制„„„„„„„„„„„„„51 5.8.2动态管理激发员工潜力„„„„„„„„„„„„„52 5.8.3激励机制实施团队的建立„„„„„„„„„„„„55 5.8.4企业文化环境的保障„„„„„„„„„„„„„„55 5.8.5制度体系的保障„„„„„„„„„„„„„„„„56 5.9有效的激励反馈调整机制的构建„„„„„„„„„„„„57 第6章结论与展望„„„„„„„„„„„„„„„„„58
6.1 结论„„„„„„„„„„„„„„„58 6.2 展望„„„„„„„„„„„„„„„69 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„72 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„73
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浙江吉利汽车有限公司员工激励机制研究
第一章 引言
1.1员工激励问题的提出
近两年来，随着吉利汽车公司重组改制、结构调整、业务整合，技术装备水平不断提高，生产规模不断扩大，使公司人力资源开发管理正在经历一个新的挑战，员工绩效低下、执行力不强、人才流失现象时有发生。公司管理中一些深层次的矛盾逐步显现，人力资源管理体制不健全的问题表现突出，如不相应地推进科学管理，重视激励机制的建设，充分发掘人的积极因素，培养高素质的员工队伍，公司的快速发展将受到严重束缚。如何才能够抓住机遇，因势利导，通过建立有效的员工激励机制，为公司的长远发展提供不竭动力，提升吉利汽车公司的创新能力，越来越得到吉利汽车公司的高度重视。本论文就是基于对这一问题的分析，通过研究浙江吉利汽车有限公司在激励机制方面存在的问题，结合目前的现实需求，运用人力资源激励的基本理论，探索建立适合浙江吉利汽车有限公司的有效激励机制，提高公司的绩效管理水平，为吉利汽车公司的持续快速发展提供动力，促进吉利汽车公司的安全、快速、健康发展；同时能给其他石化企业激励机制的建立提供一点有益的参考。
1.2浙江吉利汽车有限公司建立激励机制的意义
美国哈佛大学心理学家一项研究证明，员工在没有激励的情况下，
7
他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，组织的整体绩效就可以提高四倍。中国科学院一位专家的研究报告指出，中国人的实际能力平均得分只有6.98分，而世界上很多国家人的实际能力的平均得分都在25分至45分之间。此中原因就在于虽然中国人的潜能很大，但显能却很小，这是极为可惜的事情。因此，通过激励，使人的潜能变成显能，进一步变成效能，意义很大。
对于浙江吉利汽车有限公司来说，科学激励的意义体现在以下几方面：
（１）提高企业凝聚力
群体组织的产生使管理成为一种需要。在现代企业组织中，企业的凝聚力是组织管理的重要内容和目标，好的激励措施能够充分调动员工的工作积极性和主动性，营造良好的工作氛围，促进员工之间的工作协调与配合，大家为了实现公司的总体目标共同努力工作，从而增强浙江吉利汽车有限公司的企业凝聚力口１。
（２）吸引并留住优秀人才
浙江吉利汽车有限公司的发展是在激烈的市场竞争中实现的，而其基础在于吉利汽车公司人才队伍的稳定。所以，领导者要善于采用有效的激励手段，营造公司的良好气氛，提供员工发展的机会，吸引并留住公司所需的人才。在许多西方发达国家的企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业总是通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来激励员工为老板和公司服务，并吸引企业所需要的人才加盟。
（３）有效地协调企业目标和个人目标
在实际工作中，个人目标与组织目标之间既有矛盾冲突的一面，也有其一致的一面。浙江吉利汽车有限公司只有通过一些激励措施才能把员工个人目标与组织目标合二为一，例如通过激励组织所期望的行为来协调组织与个人的目标。同时，对于与组织目标不一致的个体目标也应区别对待。凡不会对组织目标造成危害的个人目标，组织不
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仅应承认其合理性，甚至在可能的情况下还应支持与帮助个人去实现其目标，以此来激发员工对组织的归属感及工作的积极性，有效的激励所激发出来的员工积极性有助于组织目标的实现。
（４）促进并形成良好的企业文化
良好的企业文化是浙江吉利汽车有限公司生存与发展的基础，而良好的企业文化的培育离不开正反两方面的强化。比如，有许多人认为，“服务制胜’’的时代己经到来，树立服务意识成为许多公司企业文化建设的目标。而交替运用奖惩手段，可以有力地促进浙江吉利汽车有限公司追求良好服务这种群体价值观的形成。
（５）有效提升员工的创造力
激发员工的创造力是激励的目的之一。激励能提供良好的环境刺激，激发创造性思维，而创造性思维是创造力的源泉。大量的科学实验已经证明，激励可以提高人的创造性思维能力。浙江吉利汽车有限公司如果把激励制度对员工创造性、革新精神和提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
（６）建立良性的竞争机制
对于浙江吉利汽车有限公司来讲，科学的激励机制也包含着一种竞争精神，它的运行能够创造出良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，吉利汽车公司员工会受到环境的压力，这种压力将会转变为员工努力工作的动力。只要激励员工的理念、制度和方法得当，建立良好的竞争环境就不是什么难题了。与浙江吉利汽车有限公司其他方面的管理比较，人力资源管理是要通过“激励＂来实现的。浙江吉利汽车有限公司的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人不可分离，其他任何人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者即个人的“积极主动＂配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本’’，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，就成为决定浙江吉利汽车有限公司
9
运营绩效优劣的关键因素和赢得市场竞争优势的核心问题，这就是浙江吉利汽车有限公司需要建立激励机制的意义所在。
1.4论文结构与研究思路
通过对浙江吉利汽车有限公司现行员工激励机制的调研，综合运用内容型激励理论和过程型激励理论，分析浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题和现实需求，建立有效激励机制的基本模式，设计适应浙江吉利汽车有限公司的激励考核机制、职业生涯管理、物质激励措施、非物质激励措施和约束机制，并提出相应的激励机制运行的保障措施。
论文结构如图1.1
1.4研究的方法
本文中研究对象是抚顺吉利汽车公司，应用的研究方法有资料收
10
集法，调查法等，通过资料收集法，对公司的历史革沿、组织机构情况、人员状况、企业文化状况等进行了资料收集整理。其中，对公司员工激励的方法和激励机制进行了着重的研究，并对该单位进行了相关的调查研究。通过这些研究方法的应用，从而提出该公司完善员工激励的建议。
第2章 激励理论概述
2.1 激励的涵义
（1）激励的内涵
激励是对个人行为的强化，是引导个人最大限度的开发其内在潜力去实现组织目标的过程。心理学研究表明，需要是人的行为的起点。所谓“需要’’，是人体内部的一种匾乏状态，所谓的匾乏可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在内部产生驱动力的行为。这种内驱力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。环境中，目标表现为一种刺激或工资、奖金以及各种物质报酬等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。要想成功的激励员工，仅了解员工的需要还是不够的，还必须提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的积极性和组织的目标挂起钩来。激励过程的基本模式可以从多个方面来表示，但激励模
11
式的研究大多以需要理论为基础，认为人的行为是由尚未满足的需要引发动机，进而导致行为的。激励的基本模式
如图2.8所示：
根据图2.8可知，需要、动机、行为、目标之间的关系是一种引发性、循环性和反馈性的关系。所谓引发性，即不满足产生需要，需要产生动机，动机导向行为，行为实现目标，需要行为满足。由此可知，人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。一般情况下，当人产生某种需要时总会伴随着一种不安或心理紧张的状态，但在找到了满足某种需要特定目标时，这种紧张的心理状态就会转化为动机，推动人去从事某种活动，实现目标，满足需要。然而，旧的需要满足了，新的需要又会产生，这是一个不断往复循环的过程，使人不断向新的目标奋进的进程，这就是循环性。所谓反馈性，就是在行为过程中要将每一步行动结果予以反馈，以校正原来的需要是否实际，动机是否合理，行为是否有效。
（2）需要、动机、行为、目标之间的关系
①需要与动机之间的区别。有不少人把需要和动机混为一谈，有的甚至说需要就是动机，这是不正确的。需要与动机既有相似的含义，
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又有严格的区别。需要是一种心理上的欠缺感和需求感，而动机则是一种深化了的需要，它具有对行为的某种程度的规定性和导向性。因此，需要是人的积极性的基础和源泉，动机则是人去行动的直接原因。
②动机和目的之间的关系。一方面表现在相同目的的不同动机上。如两位员工的目的都是为了掌握同－－Ｉ＂－１技术，但其中一位的动机在于更好地做好工作，取得更大的工作成绩：另一位则在把它当作晋职提薪的资本。另一方面，还表现在相同动机的不同目的上，即出于同样的动机而去达到不同的目的。如两个人都产生了积蓄金钱的动机，但一位积蓄的目的在于购买一台电视机，一位则在于盖几间新房子。因此，目的是人们行为所要达到的结果，动机则是推动人去达到目的的心理活动，两者缺一不可。
③“动力”与“能力”，“努力＂、“动力＂与“能力＂之间的关系。吉利汽车公司员工努力干好本职工作的“动力＂是良好的吉利汽车公司内部工作氛围。如果吉利汽车公司内部激励机制完备，而且较好地激发了员工自觉自愿、自动自发地为吉利汽车公司工作时，激励便成为员工真正的“动力＂。有激励的动力前提，就会有努力的现实表现。另外“动力’’会促进“能力＂的提升，没有动力，有能力的人也不会去展现全部的能力，工作的绩效就会大打折扣。因此，员工激励中如何处理好“动力’’与“努力’’，“动力’’与“能力＂的关系，将在一定程度上影响激励的效果。
2.2 影响激励效果的因素
企业管理过程中，影响激励效果的因素有很多，主要有以下几个方面：
2.2.1 激励对象的需求层次
行为科学的“需求层次理论” 告诉我们，人类一般有生理、安全、社交、被尊重和自我实现这五个由低层到高层的需求层次。当然实施激励措施时，不是从低层到高层依次满足的过程中， 而应当是因人因时因事而宜的过程。另外，人的需求有多种，只满足一种是远远不够的，管理者的责任是在政策和条件许可的情况下，运用有效的方法满
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足职工多方面的需求， 达到最大限度地调动积极性的目的。
马斯洛的需求层次理论对完善组织激励机制具有重要的指导意义。应从科学设置组织薪酬体系、建立完善的社会保障制度、合理的职务晋升制度、鼓励组织成员参与管理、建设和谐的组织文化等方面入手，加强组织的激励机制建设。
2.2.2 激励度量
要使激励措施行之有效，激励的度量也是一个重要因素。实施一项激励措施前，要慎重考虑是否适度，实施未有前例的激励措施时，更要认真确定度量， 以免给以后的工作增加难度。激励适度与否， 取决于激励的量、时间、地点、方式、涉及面大小以及这些人在企业中的地位等因素的影响。衡量适度与否的标准是被激励之后职工的表现和同类职工的表现及赞同程度。
2.2.3 激励时机
首先激励要因人而异。在制订和实施激励政策时，要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后制订相应的激励政策帮助员工满足这些需求。其次要适度激励。奖励是否适度直接会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过度会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望，不思进取；奖励不足会造成优秀员工跳槽，或者使员工产生不被重视的感觉。总之适度激励，才能起到真正的作用。
再次要考虑激励的公平性和公正性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。
14
第3章 浙江吉利汽车有限公司简介
3.1公司介绍
中国石油天然气股份有限公司浙江吉利汽车有限公司位于吉林省吉林市，其前身是吉林化学工业公司，是国家“一五”期间兴建的全国第一个大型化学工业基地。1954年开工建设，1957年建成投产，1958年组建为吉林化学工业公司，1998年划归中国石油天然气集团公司管理，1999年重组分立为中国石油吉化股份公司和吉化集团公司。浙江吉利汽车有限公司是2007年7月由原吉化集团公司（简称“集团＂）和吉化股份公司（简称“股份”）的主营业务合并组建的中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，是中国石油在吉林的炼化基地，是吉林地区集炼油、化工和化肥生产为一体的、规模最大的石化企业，拥有38000多名员工。
3.2浙江吉利汽车有限公司激励机制现状分析
3.2.1人力资源状况
现有人力资源总量及分布情况.浙江吉利汽车有限公司现有在册员工
15
总数38972人，其中：管理人员4194人、专业技术人员5025人、操作服务人员29753人。
公司现有员工性别结构见表2.1和图2.2。
图2.1性别结构
在全体员工中，男性员工占63％，女性员工占37％。管理人员、专业技术人员、操作人员中男性、女性所占比例如图2.2所示。
（2）年龄结构
公司员工平均年龄38岁，分布见表2.2和图2.3。
16
（3）学历结构
公司员工学历结构分布见表2.3和图2.4。
员工学历结构分巾图
管理人员学历结构：
博士研究生占0.29％，硕士研究生占6.37％，大学占50.12％，大专占32.69％，中专占7.65％，高中占24％，技校占0.48％。专业技术人员学历结构：博士研究生占0.14％，硕士研究生占6.21％，大学占44.66％，大专占33.67％，中专占13.91％，高中占1.09％，技校占0.32％。操作服务人员学历结构：大学占28.6％，大专占13.63％。中专占2.57％，高中32.11％，技校占23.59％， 初中及以下占23.59％。
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（4）职称、技能等级结构 ①管理和专业技术人员职称结构
管理和专业技术人员职称结构见表2.4和图2.5。
管理和专业技术人员职称结构
管理人员职称结构：正高级占0.36％，副高级占】7.1％，中级占44.78％．助级占21.24％，员级占42.9％，未定级占12.23％。专业技术人员职称结构：副高级占53.1％，巾级占31.88％，助级占47.76％，员级占55％，未定级占9.55％。 ②操作服务人员技能等级结构
18
操作服务人员中，高级技师、技师和高级工有9681人．占操作服务人员的32.54％。 年龄分布：
19
根据以上资料我们可以看出，浙江吉利汽车有限公司人力资源的情况并不是十分合理，主要表现为以下几个方面：
①管理人员和专业技术人员比例较低，分别占10.76％和12.89％； ②员工平均年龄较大，2008年底己达38岁，25岁以下的仅有1002人，而40岁以上的达15878人，占40.74％，人员稳定性相对较高； ③管理人员和专业技术人员的学历参差不齐，职称较低，其中管理人员中大专以下的占10.54％，专业技术人员中大专以下的占15.32％；从职称结构看，管理和专业技术人员中级以下职称的占到了51.42％，与吉利汽车公司的发展形势不相适应。
3.3现有激励机制基本情况
目前浙江吉利汽车有限公司的员工激励基本上采用的是传统的以薪酬（工资）为主的激励方法。作为有50多年历史的国有企业，公司薪酬分配制度经历了一系列改革，但无论是等级工资制，还是岗位技能工资制，都是在长期计划经济体制下形成的内部分配关系，与市场机制脱节，不能有效地发挥激励作用，难以真正吸引和留住人才，没有形成与市场经济发展相适应的吉利汽车公司内部激励机制和竞争机制。各种深层次矛盾和问题越来越集中地在不合理的薪酬制度上表现出来，成为影响吉利汽车公司改革和发展的主要障碍。如果不适时地加以解决，己经取得的成果就难以巩固，吉利汽车公司深化改革也无法进行下去。2003年末，按照中国石油集团公司的部署，公司启动了薪酬制度改革，构建了新的薪酬体系并开始了试运行，2006年下半年又进行了一次调整。新的薪酬体系虽然在分配制度方面有较大的突破，试运行以来也取得了一定的成效。但存在的问题仍然比较突出，尤其是基本工资制度落后于吉利汽车公司的变化和发展，不能合理地体现各类人员的工资关系，工资结构性矛盾突出，激励作用不够理想。 （1）工资激励
自2003年薪酬改革之后，公司实行岗位等级工资制。管理和专业技术岗位人员实
20
行岗位等级工资制度。管理岗位设7个岗级，专业技术人员设5个岗级。每岗级均设8
档岗位工资标准。操作服务岗位设11个岗技，每个岗技设16个档位。具体见下表2.6、2.7、2.8。
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（2）补充工资分配制度 ①协议工资制
对公司需要的紧缺人才或易替代岗位人员、博士研究生、硕士研究生，经公司审批后，实行用人单位与员工本人双方协商，参照劳动力市场价位，以合同形式予以明确的薪酬分配制度
②月薪制。大中专毕业生、技校生、学徒工，在见习期间内，执行月薪工资制
（3）奖金
①实行业绩考核奖。根据吉利汽车公司效益及本人工作业绩考核发放业绩奖，按吉利汽车公司经济责任制考核实施方案执行。 ②设立总经理和厂长奖励基金、单项工作奖励。 （4）津补贴
①工龄津贴。连续工龄1-5年的，每月标准为４元；连续工龄6—15年的，每月标准为8元；连续工龄15年以上的，每月标准为12元。
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②上岗津贴。两级机关的人员不享受上岗津贴，生产一线按车间（装置）划分为三个类别，按类别分四个等级。见表2.10：
③技术专家岗位津贴。对聘任在中国石油集团公司高级技术专家岗位上的人员，每月津贴标准为5000元；对聘任公司技术专家岗位上的人员，一级专家每月津贴标准为3000元，二级专家每月津贴标准为2000元；对聘任分厂级技术专家的人员，每月津贴标准为1000元。 （5）福利制度激励
①在保障性福利方面，员工依然有基本养老保险、失业保险、住房公积金、基本医疗保险（包括独生未成年子女）、工伤保险等。 ②在激励性福利方面，主要是传统的劳动保护用品、保健费、误餐补助、住房补贴、取暖费、物业管理费补贴。
③管理和专业技术人员职务变动后，在通讯费和出差等方面享有一定的微薄的福利。
23
第4章 浙江吉利汽车有限公司员工激励存在的问题
及原因分析
4.1影响激励的内外在性因素分析
（1）内在性因素
①过程导向的内在性需要，这种需要可单纯从工作活动的过程中得到满足，例如：由于活动有趣而得到快感，以及工作具有挑战性而感到因有机会展示自己的聪明才智，发挥个人潜能和因自己得到锻炼与提高所产生的兴奋与愉悦等。反之，工作单调乏味，过分简单，感觉大材小用，英雄无用武之地，会因此感到沮丧和不满。这种内在性需要 只关心工作过程，不关心结果，即使工作任务未能完成，也不影响其对工作活动的兴趣，是“只事耕耘，不问收获＂型的。
②结果导向的内在性需要。指因工作取得积极成果，从而体验到某种成就感、贡献感与自豪感的追求。现实生活中，人们往往只注意外在性资源的利用，而忽视创造条件使内在性资源的激励作用充分发挥，其实后者不但是强有力的，而且是低成本甚至是无成本的。
③从主观方面分析，主要是个人价值观、适当的抱负水平、良好的社会适应能力等因素。 （2）外在性因素
①物质性需要，如工资、奖金、其他各种福利待遇等。
②社会感情性需要，如上级和同事给予的信任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可、赏识等较抽象、较精神性的需要。外在性激励是源于外在性资源（不论是物质性的还是社会感情性的）所产生的牵引力。 ③从客观方面分析，主要是工作环境、群体环境和社会环境三种因素。
4.2．浙江吉利汽车有限公司激励问题分析
浙江吉利汽车有限公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司忠诚。但是公司的激励方法却不奏效，造成这种情形的原因有：
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①认为激励就是奖励。这是吉利汽车公司中普遍存在的一个误区。我们认识到，有时，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。吉利汽车公司的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是公司所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大，多用奖励，辅以惩罚。
②激励过程中缺乏沟通。我们往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，吉利汽车公司员工就处于一个封闭的环境中，不会有较高积极性的。
③激励措施的无差别化。吉利汽车公司实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，认为激励是一项日常性工作，“一刀切＂地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要，同样的激励手段不可能满足所有人的需要。
④误以为吉利汽车公司给的就是员工想要的。不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工之间的差别。
⑤误以为满意度等同于忠诚度。吉利汽车公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的忠诚度。结果公司去年搞厂区绿化，今年更新办公室的座椅。做过头时，员工要求越来越多，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该将员工的意见汇总分析，讨论整体策略，把宝贵的资源运用在解决系统性问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
4.3激励机制诊断分析
物质激励和精神激励的问题及成因分析 （1）问题
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在浙江吉利汽车有限公司现有的激励制度中，既有物质激励，也有精神激励，但却没有达到预期的激励效果，员工并不满意，员工的积极性并不高。 （2）成因分析
浙江吉利汽车有限公司的物质激励与精神激励双重不足，没有认真考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。 因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于达到激励效果。
①物质激励资源分配不适应公司实际情况
浙江吉利汽车有限公司的物质激励忽略了分配制度的公平性、合理性。物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款、处分等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人
们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。吉利汽车公司在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法极大地抹杀了员工的积极性。浙江吉利汽车有限公司激励资源分配非制度化。打破平均主义，拉开员工收入差距，包括福利性收入，对浙江吉利汽车有限公司员工确实起到了正面的激励作用，但是这种差距不是以工作绩效为依据，所以随着这种差距被逐渐拉大，它的负面效应已经开始显现，使得目前拉大收入分配差距的激励效应大打折扣。
②精神激励资源分配制度不健全
浙江吉利汽车有限公司职务晋升机制不完善。公司员工的职务晋升首先受到员工年龄的制约，对于管理职务的晋升目前形成了几个不成文
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的年龄界限，超过一定的年龄就基本失去了职务晋升的资格，实际运作中这种年龄的划分越来越趋于年轻化，这种潜规则无疑对失去晋升资格的员工而言是一种消极影响。其次，员工职务晋升还受到学历的制约。目前浙江吉利汽车有限公司的实际做法是，第一学历的高低一定程度上决定了员工职务晋升的高低，对于第一学历偏低，但实际工作能力较高、贡献突出的员工起不到应有的激励作用，这种状况不会因为员工在工作之余自学到较高学历而有所改变。浙江吉利汽车有限公司目标激励不完善。吉利汽车公司目标激励制度的不完善弱化了对员工的激励效应。传统的精神激励主要是授予某种荣誉或称号。新的机制下精神激励更注重提升吉利汽车公司经营者的社会地位，在得到社会的尊重的基础上，以多种方式提高业务技能和管理水平，使他们更好地贡献自己的才智。
4.4．绩效考核机制的问题及成因分析
（1）浙江吉利汽车有限公司存在的问题
随着浙江吉利汽车有限公司的快速发展，原有的管理体系越来越与吉利汽车公司的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点之一。虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例达到40％左右，但是员工仍然不满意，员工感到公司付薪不公平。这些问题已经影响到了工作效率和员工的积极性，具体问题有：①公司没有对内部职位进行科学的评价，缺乏公平付薪的基础，当然无法公平地确定不同职位之间薪资水平的差异。②工资档次拉开幅度不够大，即不能激励先进，留住核心员工，也不能鞭策后进。奖金太高且过于普遍，没有起到应有的激励作用，变成了保健因素。 （2）成因分析
①浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系现状分析。重组改制以来，浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系经过持续改进和不断完善，为促进公司经营业绩提升和员工绩效水平提高发挥了积极的作用，业绩考核已经成为公司层层传递经营目标、逐级落实工作任务的管理手段之一，已经形成了一套以财务和经济技术指标为主的关键业绩指标考核体
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系，考核结果与
薪酬挂钩，初步形成了严格考核刚性兑现的薪酬激励机制。然而，通过访谈和问卷调查表明，这种以关键业绩指标为主要内容的业绩考核体系与公司战略的相关性不够紧密，与公司的发展越来越不相适应。主要表现在：一是对绩效管理的认识不到位，将绩效考核等同为绩效管理，绩效管理沟通反馈、持续改进的作用没能充分发挥出来；二是绩效指标体系不够完善，考核重点放在财务和内部运营等短期目标，对关系公司持续发展的长期目标的考核重视不够；三是考核者与被考核者关系错位，存在自己考核自己的现象，对职能部门提供的数据信息缺乏有效的监督机制；四是考核结果应用不够全面深入，绩效考核结果主要应用于奖金分配，而且奖金分配中“大锅饭”现象非常普遍，在绩效改进、培训提高、职务晋升、职业发展等领域的开发应用深度还远远不够，绩效管理的配套机制不健全。分析其原因有以下几点： 一是考核目的不明确，考核方法不科学。从根本讲，绩效考核的目的是促进绩效水平的改善。目前吉利汽车公司对为什么进行绩效考核没有明确的目的，导致考核内容、考核标准不全面，存在明显的以偏概全倾向，严重影响了考核结果的科学性，也影响了员工对考核工作的信任和支持，减弱了他们对考核工作的满意度。同时考核者与被考核者处
于分离状态。考核者有其考核的项目、标准，有自己的主观理解，而被考核者至多只知道考核的内容和大致目的，考核过程中往往使员工处于被动，考核者居于支配地位。而且当前吉利汽车公司的考核主要是上级考核，考核者个人偏见、情感等主观因素会严重影响到考核结果的客观性和公正性。而以上级考评为主要依据更加大了考核者与被考核者的认知差距，不仅影响到考核的结果：而且降低了员工工作的主动性和积极性。二是缺乏量化的考核依据，激励成为无源之水。由于管理制度不具体，没有明确标准，难以对员工进行合理的业绩考核。吉利汽车公司效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。比较流行的做法是，“当官＂的多拿一些，员工少拿一些。奖
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金成了“大锅饭＂，发了白发。激励员工应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。公司应当根据实际情况建立起量化的激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进吉利汽车公司的发展。三是没有打破以身份和职位为基础的激励界限。吉利汽车公司目前的激励没有从根本上打破身份激励和职务激励的怪圈。最基本的奖金激励是以行政级别、技术职称、岗位等
级为标准，无论你在哪个岗位，只要行政级别（技术职称、岗位等级）相同，不论贡献大小，奖金系数一样。由于缺乏倾斜激励的政策，使大部分员工毫无活力和斗志。而且由于管理岗位待遇高于专业技术岗位，在基层车间稍微有一些技术专长、崭露头角的专业技术人员就有可能想办法去搞管理，形成了令人费解的激励怪圈。四是绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。第一，根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但吉利汽车公司由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，只要没有发生事故，就你好、我好、大家好，根本不可能得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面改进工作。第二，考核者主观上和客观上不愿将考核
结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种“黑箱’’操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第三，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的氛围，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 ②目前，浙江吉利汽车有限公司的激励机制主要包括职务晋升、薪酬、
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各种福利（主要包括四险一金、住房补贴和住院医疗等）以及精神激励。从大的结构来说和西方企业差不多，但是却明显存在如下问题：一是工资机制僵化。目前公司的工资总额仍然由上级部门来核定，公司基本上没有自主权，影响了激励机制作用的发挥。二是在薪酬结构中，无论是公司高管还是普通员工，其薪酬都不包括股票期权、业绩股份和股票增值权益等长效激励措施，基本上没有长期激励机制。激励机制考核的设计比较简单，系统性差，科学性差，主要表现在以下几个方面：一是指标体系比较简单。二是对不同部门、不同岗位设定的考核指标有时相互矛盾，人为导致了不同部门、不同岗位之间目标效用函数不同，利益趋向不一致，严重影响了工作效率的提高。三是由于考核人员素质不高，考核过程中人为因素导致考核结果不公平。
4.5．约束机制的问题及成因分析
（1）问题
浙江吉利汽车有限公司部分员工工作动力不足，员工普遍缺乏竞争意识、上进意识和危机意识。 （2）成因分析
①吉利汽车公司自１９９９年重组开始，根据中油集团公司政策要求进行了人员下岗分流、减员增效工作，但是实际上正式员工没有一个人因此而下岗，只是进行了单位之间简单的业务组合、并构，长期以来的“铁饭碗”并没有打破，员工依旧没有真正意义上的失业危机感。 ②吉利汽车公司员工的退出机制不完善。对没有到退休年龄的老员工，采取了所谓的具有一定强制性色彩的、补偿水平较低的内部退养政策，这种做法是与国家相关法律背道而驰的。同时对年龄较大的管理人员实行退居二线的办法，工作责任大减，但待遇不变，造成管理人员提前失去了工作动力。
③吉利汽车公司员工缺乏交流、轮岗和竞聘上岗，职业发展受到限制的同时缺乏危机感。一是工作性质决定了轮岗是担任领导职务员工的专利，一般人员基本是一个岗位干一辈子。二是现行领导干部之间未按规定进行规范化、制度化的轮岗交流，不能有效激发出领导工作的
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创新性，领导水平提升较缓慢。三是专业技术人员一人一岗，各管一摊，缺乏竞争和上进意识。激励有效的原因就在于人们在事关切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能也会使面临危机的压力转变为动力。人们在降低收入、失去工作等威胁面前，一定会发奋工作，这就是吉利汽车公司建立淘汰机制的原因和意义所在。
4.6激励方式的问题及成因分析
（1）问题
浙江吉利汽车有限公司以一些方式实施了一些激励措施，比如发奖金、评先进等等，但是并没有充分调动员工的工作积极性，包括管理层在内，普遍感觉干劲不足。 （2）成因分析 ①激励方式单一
浙江吉利汽车有限公司管理层基本上是工资加奖金，年终没有一次性奖励；在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，还没有被采用和认可。单一的激励方式限制了管理层作用的全面发挥，为优秀员工的跳槽埋下了隐患。 ②激励手段和方式缺乏有效性
一方面管理层强调业绩考核要严格兑现，但是，由于员工素质和量化打分方法本身的缺陷，以及传统心理的影响，使得员工之间的关系、上下级关系出现微妙的变化，人人自危，员工之间失去了应有的信任，无端的猜疑等心理现象由此出现，破坏了原有的协调关系，影响了员工工作积极性的发挥。另一方面是先进轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。公司在激励过程中往往难以做到以真正标准来衡量，特别在基层一线，评先选优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。 ③激励和约束不对等
根据调查显示，在《浙江吉利汽车有限公司员工奖惩暂行规定》中的
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37条细则中有29条是惩罚性的，只有8条是奖励性的，其他的专项考核细则同样如此。过度强调约束（惩罚）而忽略奖励（激励），带来的直接后果就是员工的“不求有功、但求无过”的心理现象和老好人现象的出现，使得员工的积极性处于一种抑制之中。 ④员工激励缺乏配套措施
一是管理层对激励制度缺乏认识。多数管理者尚未澄清这样两个认识：第一，没有完全相同的两个员工。第二，同一员工在不同阶段会有不同的需求。目前对于不同级层员工的需求缺少具体分析，采取了同一的激励方式，未收到应有的激励效果。二是激励制度的执行缺乏保障、监督体系。公司的激励制度不算少，实际工作中员工的感受却不明显，原因在于激励制度执行缺乏保障监督。对忠诚、听话的员工多加奖励，对不够忠诚、听话的员工则给予少的激励，因为管理者不清楚激励制度的执行效果与其工作业绩有怎样的联系。
4.7激励制度实施的问题及成因分析
（1）问题
浙江吉利汽车有限公司在管理措施的实施过程中过于注重物质激励，而忽视精神激励和互动的机制，不利于团队精神的凝聚和员工队伍的建设。重视激励的短期作用、忽视激励的长期作用。 （2）成因分析
①任何一项管理制度或管理措施的实施必须要通过合理的激励机制来调动大家参与的积极性和主动性，这是决定一项措施能否执行到位的必要条件，而不是充分条件。如果任何一项工作都要靠物质激励来解决，久而久之就会影响员工的价值观念和工作观念，影响团队的整体作战能力和士气，最终导致队伍作风的涣散和执行能力的下降。在生产实践过程中，各项管理制度或措施的实施正是历练队伍，塑造员工价值走向的过程，我们必须要把握正确的舆论和价值观，把握精神与物质激励之间的平衡。吉利汽车公司当前，一是在制度的执行过程中缺乏必要的宣传，缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力。二是缺乏合理的激励措施，使得员工产
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生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。三是中、高级管理层内部沟通、协调不够，高层的管理风格和中层管理者工作意识不匹配，执行渠道不够畅通，使得高层管理者疲于应付公司日常事务，担心管理措施的实施情况，而基层又往往出现了急功近利的思想和行为，直接影响到了干部的工作作风和精神状态。
②对管理者的激励制度是短期激励加强而长期激励不足。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益，可能会影响到吉利汽车公司的长期发展，许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发
经营者的短期行为而损害吉利汽车公司的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管吉利汽车公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。
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第五章浙江吉利汽车有限公司激励机制设计
5.1激励机制设计目标
根据浙江吉利汽车有限公司自身的发展和员工的不同层次需求，立足于“尊重人的价值，实现人的愿望，满足人的要求，促进人的发展＂出发点，围绕“做好做强、做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业’’的企业战略目标，建立起“尊重人、关心人、激励人、发展人＂的以人为本的管理模式，形成客观的绩效考核体系、良好的职业生涯管理体系、科学的物质激励体系、合理的非物质激励体系和有效的约束机制，用激励机制保障员工利益和价值的实现，影响、引导和激励员工为浙江吉利汽车有限公司的发展努力奋斗。
5.2激励模式选择
管理学者们从研究中总结出了一系列经典的激励理论，大体可以将这些理论分为四大类：第一类内容型激励理论，第二类过程型激励理论，第三类调整型激励理论，第四类综合激励理论。 5.2.1内容型激励理论
内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容，马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的ＥＲＧ理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论是最为典型的几种内容型激励理
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论。
（1）需求层次理论
美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励的一种理论》一书中首次提出了需求层次理论，1954年在《激励与个性》一书中又对该理论作了进一步的阐述。他将人们的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要， 如图3.1所示。
目前，浙江吉利汽车有限公司管理和专业技术人员中有一少部分是从操作服务人员中选拔出来的，而操作服务人员原来的身份是“工人＂，他们之前大都在自己的本职岗位上按部就班，做好自己份内的工作，没有其他“非分’’的想法。1999年吉利汽车公司重组改制后，逐渐打破了身份界限，取消了“工人”与“干部”的称谓，以“员工”取而代之，实施人性化管理模式，他们才逐渐产生了积极向上，寻求个人需要和价值的想法，2003年以后，公司规定在“符合基本条件＂的前提下，操作服务人员作为公司的员工，可以考取专业技术职称资格，作为竞聘专业技术岗位或管理岗位的条件之一，但评聘分开，从而使他们感到有了盼头，可见需要层次理论正在发挥作用。
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（2）双因素理论
双因素理论，又称作“激励一保健因素＂理论，这是美国行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格（ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）提出的一种激励理论。调查的结果表明，使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、 认可、工作本身、责任、晋升和成长等６个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素’’，主要体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等１０个方面。保健因素如果不具备时往往会引起员工的不满或消极情绪，对这些因素进行改进以后则会消除员工的不满，但却并不能使员工感到满意；而激励因素如果员工得到满足以后，往往会使员工感到满意，使他们具有较高的工作积极性和主动性，当这些因素缺乏时，员工的满意度会降低或消失，但是并不会出现不满意的情况。 目前，由于种种现实原因，浙江吉利汽车有限公司员工业绩考核奖、津贴、单项奖励发放由于缺乏严格考核，在一定程度上导致激励因素变成了保健因素，奖金高一点的员工，他们觉着应该得到的更多，也不感激，奖金低的员工觉得他们不应该比别人少，失去了奖金激励的真正作用，因此，出台好的激励机制迫在眉睫。 （3）成就激励理论（三重需要理论）
美国心理学家戴维?麦克利兰德（Ｄａｖｉｄ）等人自２０世纪５０年代开始，经过大量的调查和实验，尤其是对企业家等高级人才的激励进行了广泛的研究之后，提出了这一理论。由于这些人员的生存条件和物质需要得到了相对的满足，因此麦克利兰的研究主要集中于在生理需要得到满足的前提下人们还有哪些需要，他的结论是对一个人工作行为影响最大的动机因素有三个，即成就需要、权力需要和亲和需要。这一理论的观点比较适用于企业的管理人员和专业技术人员。 5.2.2过程型激励理论
过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向
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发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程，其中比较典型的有期望理论、公平理论和目标理论三种。 （1）期望理论
期望理论有很多学者进行研究，其中以美国心理学家Ｖ．Ｈ．弗鲁姆（Ｖ．Ｈ．Ｖｒｏｏｍ）于１９６４年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最具有代表性。在这一理论中，弗鲁姆认为激励力（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）的效果取决于效价（ｖａｌｕｅ）和期望值（ｅｘｐｅｃｔａｎｃｅ）两个因素。期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工激励至关重要，如图3.2所示。
①努力一绩效关系（成功的可能性）；②绩效一奖励关系（获奖的可能性）；③奖励一目标关系（吸引力）。目前，浙江吉利汽车有限公司基本上没有采用严格意义上的期望激励理论，因为虽然人力资源部门汲取了一定的现代人力资源管理的新理念、新思想，但作为老的国有企业，由于５０多年用人理念上的老传统，个人的努力程度、工作绩效与其所取得的报酬奖励、职位提升、福利待遇等经常不对等，造成一定层面上的期望不对称。 （2）公平理论
这是美国心理学家亚当斯（Ｊ．Ｓ．Ａｄａｍｓ）于１９５６年从人的认识角度出发提出的一种激励理论，这是在社会比较中研究个人所
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做的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。从激励的角度来看，公平理论的意义更多的是消除员工的不满意，．保持他们的满意度，从而避免员工降低工作积极性，减少自己的投入。目前，由于浙江吉利汽车有限公司组建后，原来在分配机制上旧的“大锅饭”现象依然在一定范围内普遍存在着，特别是在管理和专业技术岗位上工作的人员当中，工作绩效与奖励程度有时不对等，在一定程度上挫伤了骨干人员的工作积极性。 （3）目标理论
这一理论也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授Ｅ．Ａ．洛克（Ｅ．Ａ．Ｌｏｃｋｅ）于1968年提出来的。他和同事经过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用。目前，浙江吉利汽车有限公司目标激励还不够完善，必须针对员工的自身特点完善和强化目标激励理论，扩展该理论的应用范围，扩大参与制定激励目标的人员范围，必将对员工激励的效果产生积极的影响。 5.2.3调整型激励理论
调整型激励理论主要包括强化理论和挫折理论两种。 （1）强化理论
强化理论是在俄国心理学家巴普洛夫（Ｂａｒｐｕｌｏｐｈ）创立的经典性条件反射以及美国心理学家斯金纳（Ｓｔｉｎａ）创立的操作性条件反射基础上提出的。该理论认为：行为结果对行为本身具有强化作用；通过对行为施以不同的强化反应，会加强或减弱行为发生的几率。 （2）挫折理论
挫折理论或许可追溯到２０世纪极富盛名的奥地利心理学家弗洛伊德（ＦｒｅｕｄＳ）创立的精神分析学说，该理论着重研究人因挫折感而导致的心理自卫。
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5.2.4综合激励理论
上述各种类型的激励理论都是从不同角度出发来研究激励问题的，因此都不可避免地存在这样或那样的问题，而综合型的激励理论则试图综合考虑各种因素，从系统的角度来理解和解释激励问题，这种理论主要有勒温（Ｌｅｗｉｎ）的早期结合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论。
（1）勒温的早期综合激励理论
最早期的综合激励理论是由心理学家勒温提出来的，称作场动力理论，用函数关系
可以表示为：Ｂ＝Ｆ（Ｐ×Ｅ）式中：Ｂ一个人行为的方向和向量；Ｆ＿一某一个函数关系；Ｐ一个人的内部动力；Ｅ一环境的刺激。 这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。‘
（2）波特和劳勒的综合激励理论
这是美国学者波特（Ｌ．Ｗ．Ｐｏｒｔｅｒ）和劳勒（Ｅ．Ｅ．Ｌａｗｌｅｒ）于1968年提出的一种综合性的激励理论，它包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量，它们之间的关系可用图3.3表示。
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这一模型表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。上面叙述的是几种最具代表性的激励理论，应当说，这些理论对激励问题做出了比较深入和准确的研究，这对吉利汽车公司人力资源管理的实践活动具有非常重要的指导意义。但是这些理论都是在一定的条件和环境下得出的，因此都有相应的适用范围，并不是绝对的真理，在实际运用中，我们将根据浙江吉利汽车有限公司的具体情况灵活加以运用。此外，这些理论对激励的解释基本都是从不同的角度进行的，不可避免地具有一定的片面性，在实践中，我们将结合吉利汽车公司实际对这些理论综合加以运用，有针对性地建立适合吉利汽车公司自身情况的激励机制。
5.3激励机制总体模式设计
5.3.1激励机制遵循的原则 （1）个人目标与组织目标相结合
毋庸置疑，作为个体的员工是有需要和目标的。如果把浙江吉利汽车有限公司比作一个人的话，公司也有其需要，有需要就会产生动机，采取行动以实现组织的目标。公司与个人目标的统一，对于二者都有着积极的意义。否则，公司与个人目标形同陌路，必将相互制约，结
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果两者都不能获得最大的满足。 （2）物质激励与精神激励相结合
浙江吉利汽车有限公司员工存在着物质需要与精神需要，相应地，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度有限。因此，随着生产力水平和员工素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、精神激励上去。迷信物质激励则会导致拜金主义，迷
信精神激励又会导致唯意志论或精神万能论，事实证明二者都是片面的、有害的。 （3）合理性原则
为了使激励真正做到公正、公平，在员工激励的实践过程中必须注意以下六个方面的问题：
①激励的措施要适度。激励程度须与被激励者的功过相当。
②激励要明确及公开。在激励的相关规定中，激励的程度、数量、方式方法要清
晰明了。公开方式的激励恰好满足了员工确认其自身价值的成就感。 ③激励要民主。不搞激励上的暗箱操作，采用民主集中式的激励方式。 ④激励要注意时效性。激励及时的核心是一个“快＂字，古人提倡“赏不逾时，罚不迁列’’。
⑤正激励与负激励相结合。正、负激励如果把握正确，激励的效果非常明显。一般情况下二者必须结合起来做，而且要注意正、负激励的尺度，否则激励不当，反而弄巧成拙。
⑥按需要激励。要按照员工的不同需求特点和喜好，有针对性地给予激励，这样会起到事半功倍的效果。 （4）坚持差异化和多样化原则
当前，浙江吉利汽车有限公司必须适应经济形势变化，随时改变激励方式，这样才能确保激励的有效性。由于人的需求是多变的，当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们应该随着员
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工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力才能不断挖掘，使吉利汽车公司永葆生机
和活力。除此之外，激励方式还应因人而异，一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性和创造性、吸引人才、留住人才以及吉利汽车公司长远发展的目的。 5.3.2总体构架
结合浙江吉利汽车有限公司的现实情况，这里将各种激励因素整合起来，建立一个适合浙江吉利汽车有限公司的激励模型，主要包括：激励考核机制设计、职业生涯管理、物质激励措施构造、非物资激励措施构造和约束机制设计五个部分。此模型以期望理论的“三种关系”作为基本构架，如图3.4所示。
建立的浙江吉利汽车有限公司激励模型概括如下： ①职业生涯管理
如果浙江吉利汽车有限公司的职业生涯管理能够给员工提供很多的机
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会，那么，员工为了把握这些机遇就会投入更多的努力。 ②激励考核机制
绩效考核的作用点也是“第一个关系——成功的可能性”，浙江吉利汽车有限公司客观公正的绩效考核体系，可以有效地将个人努力和个人绩效之间的关系联系起来。 ③约束机制
浙江吉利汽车有限公司建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进员工学习业务、提高素质的积极性。 ④奖酬政策
根据强化理论，如果员工的努力可以及时得到吉利汽车公司的鼓励和赞赏，那么良好的工作状态就能够保持和继续。因此，浙江吉利汽车有限公司是否通过各种奖酬体系对出色的工作绩效给予有效的强化（第二个关系——奖励的可能性），在很大程度上将影响员工的工作动机。另外，这也是公平理论的作用点，员工通过投入与产出的公平性比较，判断自己的付出是否得到应有的回报，这种公平性判断无疑影响着员工的动机水平。 ⑤个人化激励
根据需要层次理论和三重需要理论等，员工是否得到了自己想得到的期望、是否满足员工的主导需要（第三个关系——吸引力）将影响员工的动机状况。所以，在采取激励措施时，吉利汽车公司应当首先分析员工的优势需要或主导需要，然后，尽可能地为他们量身制作激励方案，包括物质激励措施和非物资激励措施。概括地说，随着员工个人目标的满足，就会激励员工产生新的目标，并依照职业生涯设计为之努力，从而做出新的绩效，得到新的奖励，达到新的目标。如此循
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环往复，不断激励员工达到更高的目标，实现公司与员工的双赢。
5.4激励考核机制设计
5.4.1浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系优化的重要性 目前，浙江吉利汽车有限公司实行的是一套单纯业绩考核为主要内容的考评体系，考核结果仅与奖金挂钩，业绩指标没完成、或者发生事故就按照规定扣罚奖金。日常考核流于形式，结果皆大欢喜，使员工认为业绩考核就是发奖金或扣奖金，奖金的激励作用微乎其微，不能满足公司的发展需要。为此，吉林石化在分析现行考核体系不足的基础上，必须加快实现由单纯业绩考核模式向绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈改进全过程的绩效管理模式的转变。优化绩效管理体系，用统一规范的标准、程序和方法，建立健全以业绩和能力为导向的人才评价机制和以业绩贡献为基础、鼓励员工创新的薪酬激励机制。绩效管理体系是现代企业制度建立的重要组成部分，是促进企业激励和约束机制建立的重要手段，绩效管理体系优化是浙江吉利汽车有限公司组织结构优化、流程优化和制度优化的重要内容，是实现管理模式从命令、控制、惩罚为主向引导、服务、激励为主的方式转变的必由之路，是践行公司“两个全心全意＂、做到“四个千方百计＂的迫切要求。绩效管理的最终目的是为了追求企业经济效益和社会效益最大化，要追求企业效益最大化，就要激励广大员工的积极性、主动性和创造性，实现企业和员工双赢，最终实现公司战略目标。 5.4.2绩效管理体系优化的基本思路和主要内容
绩效管理体系优化包括以下几个方面：方法论的优化、考核指标的优化、制度流程优化以及配套机制的建立健全等ｎ踟。
①绩效管理体系方法论的选择。从管理学发展的进程来看，系统的绩效考核方法大致分为表现性评价法、目标管理法、关键业绩指标法（ＫＰＩ）、和平衡计分卡等几种。目前浙江吉利汽车有限公司采用的就是一套关键业绩指标法，经过几年的实践证明，这种方法虽然对提升公司当期的经营业绩发挥了积极的作用，但是与公司．的长远战略相关性不够，
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不能有效平衡公司短期利益和长期利益。基于有效实施公司战略的需要，迫切要求选择一种战略性绩效管理工具。产生于２０世纪９０年代初的平衡计分卡正是一项以公司战略为核心，协助公司将战略落实到经营活动中的绩效评价体系，它在保留财务类指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部运营和学习与成长层面，这种体系可以帮助组织和员工真正理解公司的愿景和战略，把美好的战略和愿景落实在行动上；可以将公司的战略目标与部门和个人目标紧密结合，产生协同效应，相互促进，共同提高。
②基于平衡计分卡思路的指标体系的优化设计。关键业绩指标法是以控制和结果为导向的绩效管理体系，平衡计分卡则是以激励和驱动为导向的绩效管理体系，平衡计分卡同关键业绩指标法相比，指标体系体现了滞后指标与领先指标的平衡、短期绩效和长期绩效的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、内部衡量与外部衡量的平衡；结果指标和动因指标的平衡。各二级单位、部门和两级管理人员应建立平衡计分卡指标体系，包括财务层面指标（例如：利润、产品现金加工费等）、客户层面指标（例如：内外部客户满意度、产品质量投诉次数等）、内部运营层面指标（例如：排产计划完成率、综合达标率等）和学习成长层面指标（例如：培训计划完成率、被采纳的合理化建议数、员工满意度等）。管理和专业技术人员、操作服务人员应建立体现平衡计分卡思想的个人绩效卡，其中：职能部门管理人员考核侧重于履行职责或完成任务的及时性、准确性、规范性以及产生的效果、服务满意度等；专业技术人员考核侧重于生产工艺／设备的运行状况、ＱＨＳＥ体系的有效运行、技术管理以及学习与创新等；操作服务人员考核侧重于操作平稳率、执行规程、操作的准确率、质量合格率、记录及时性、准确性以及培训情况等。
③优化绩效管理制度和流程。引入平衡计分卡管理工具以后，必须按照绩效管理全过程重新构建绩效管理制度体系。一是建立组织绩效管理制度，规范组织绩效管理流程；二是建立员工绩效管理制度，规范员工绩效管理流程。并将绩效管理体系优化的重点放在：统一标准、
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规范流程、明晰责任和健全机制四个方面。所谓统一标准就是从考核内容、考核周期以及评分依据方面制定吉利汽车公司统一的衡量标准；所谓规范流程就是严格按照绩效计划制定、实施、评价以及反馈改进的四个环节规范运行，缺一不可，重点关注绩效改进，因为绩效改进是绩效管理的出发点和落脚点；所谓明晰责任就是各级管理人员要通过沟通面谈和绩效反馈承担辅导和帮助下属提高绩效的责任，不能片面的认为绩效管理是人事部门的责任；所谓健全机制就是将以绩效考核为内容的人才考核评价机制与体现业绩贡献的薪酬激励机制、开发潜能的培训教育机制和反映能力差距的岗位退出机制等紧密结合起来。只有这样，才能真正发挥绩效管理的作用，激励组织和员工的积极性、主动性和创造性，不断提升公司的整体管理水平和核心竞争力，实现公司的长远发展目标。 5.4.3进行正确的绩效评估 ①绩效评估的方式
一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。吉利汽车公司之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员
工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力＂的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。当一个组织或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放奖金或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放奖金和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队＂或“本月度最佳员工’’之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情
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色彩，令员工激动万分。
5.5职业生涯管理
职业生涯管理就是公司通过帮助员工设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，从而达到满足员工的职业发展愿望、满足公司对员工不断提升的质量要求，
进而实现公司发展目标与个人发展目标的协调和相互适应。实现公司与员工的共同成长、共同受益。目前，浙江吉利汽车有限公司在职业生涯管理工作上是缺乏的，很少有员工有自己的职业发展规划，多数员工工作盲目，有些员工感觉英雄无用武之地。浙江吉利汽车有限公司有必要进行职业生涯管理，激发员工的成长意识和工作热情，实现公司与员工双赢的目标。
5.5.1职业生涯早期阶段的管理。
①在招聘时提供较为现实的未来工作预视。实际上，浙江吉利汽车有限公司提供现实预视的作用不仅是让应聘者在决定应聘前有思想准备，而且也是相互选择的决策过程。吉利汽车公司通过向应聘者提供现实的未来工作预视，让应聘者分析其个人的价值观与企业的价值观是否相容，只有两者相容，员工与企业的“婚姻”才有价值观的基础，在以后的职
业生涯发展中才能不断受到激励，不断付出努力。
②对新员工进行上岗引导。为新员工安排正式的“导师＂，这在国外已被证明是成功的经验。导师对浙江吉利汽车有限公司的组织文化比较了解，可以将吉利汽车公司的价值观、行为准则有效地传递给新员工。
③提供一个富有挑战性的最初工作。研究发现，新雇员在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。
④鼓励和帮助新雇员开展职业生涯规划活动。浙江吉利汽车有限公司可以开展一些相关培训活动，使雇员意识到对自己的职业生涯加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，并学到一些职业生涯规划的基
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本知识；同时开展各种帮助员工了解自己的职业性向、明确自己职业锚的活动，最终帮助员工形成较为现实的职业目标；还可以举行一些职业咨询会议（有时可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分），鼓励员工早激活自己的职业，积极地思考、计划和完成自己的发展活动，而不是消极地看待自己的职业生涯。 5.5.2职业生涯中期阶段的管理。
①避免职业顶峰。吉利汽车公司应鼓励到达职业顶峰的员工积极参与各项开发活动，如培训课程、职务轮换、短期任职等，激励员工继续努力工作，做出更高的工作绩效。
②避免技能老化。吉利汽车公司应该建立终身学习的氛围，鼓励员工参与多种培训项目，时刻考虑技能更新；还要鼓励雇员进行人际交往，与同事共同探讨问题、提出想法，共享信息；在薪酬体系上给予支持，提供带薪休假，为雇员开发活动支付费用，对得到改进的行为、建议及创新活动给予奖励等。
5.5.3职业生涯后期阶段的管理。
大量事实表明，退休很可能会伤害员工，对吉利汽车公司的工作也会产生影响。因此，为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理非常必要，注重良好的退休计划，以使员工尽快顺利地适应退休生活，维持正常的退休秩序，最终达到稳定吉利汽车公司从业人员心理、保持吉利汽车公司员工年龄结构的正常新陈代谢的目的。
5.6物质激励措施构造
目前，浙江吉利汽车有限公司的薪酬体系存在结构偏窄的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，缺乏长期激励手段，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样＂，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。有鉴于此，吉利汽车公司应该在今后，有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制度，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密
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地联系在一起，使得干多干少、干好干坏不一样。 5.6.1建立自主灵活的分配激励机制
分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上，而是以有限的资金，激励职工的劳动积极性，从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的分配激励机制，拉开收入上的档次。为实现这个目的，就要完善分配制度改革，建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。一是要积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合，允许技术、管理等其它要素参与分配的模式。强化浙江吉利汽车有限公司经营中的责任主体，建立与责任相对应的利益分配机制，“责、权、利＂对等，激励和约束同步。经营者和各级管理者的收入要与吉利汽车公司的经济效益挂钩，一般员工收入要与产品质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，薪酬待遇
要向优秀人才和关键岗位倾斜。经批准可以高薪聘用个别拔尖人才，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破分配中的“大锅饭＂，要敢于让一部分有能力的管理人员、技术尖子和优秀员工先富起来，从而激励广大员工的工作积极性。二是以岗定薪，实行同工同酬，员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列，彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资要随着岗位变动而变动。逐步减少薪酬中固定的部分，加大绩效的部分，减少技能工资额，把薪酬总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资所占的比重。通过调整收入结构，提高薪酬占人工成本的比重，充分发挥薪酬的激励功能。按照吉利汽车公司效益和员工的实际贡献，确定员工收入，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。 5.6.2实行宽带薪酬激励
全面实施宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是吉利汽车公司将原来二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变吉利汽车公司按职称、按工作岗位拿工资的现状，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的
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薪酬；相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全吉利汽车公司的最低工资。采取宽带薪酬，要从注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，员工的绩效薪酬是与本人的岗位价值系数和绩效考核系数紧密相关的，其更注重的是绩效概念，而职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工的薪水有了更加灵活的升降幅度，能够与个人工作目标紧密结合。宽带薪酬对那些不太适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得石
化公司其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。 5.6.3建立激励型薪酬结构
（1）探索管理人员股权激励的有效模式
从1997年开始，深圳、上海、北京等地的国有股份制企业分别进行了不同形式的股权激励试点，外资企业、私营企业更是对管理层采取了多种形式的股权激励，但是浙江吉利汽车有限公司至今仍然保持着工资加奖金的薪酬模式，基本薪酬体系仍是“行政主导型”，没有建立起与市场经济体制相适应的管理人员激励制度，对管理人员缺乏长期激励手段，导致一部分关键岗位的管理骨干不断流失，这种状况使公司在激烈的市场竞争中处于不利地位，成为制约吉利汽车公司发展的严重问题。股票期权激励是国际上通行的对管理人员的一种高效激励方法，也是一种新兴的激励方法，对于解决国有企业所有者与管理人员之间缺乏有效的共同利益的问题，找到了一条有效的解决方法，这是对管理人员的一种长期激励。股票期权激励机制将管理人员的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。可以采取以下几种形式：
①股票期权：股票期权可以将企业利益和核心员工的利益最大限度地
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统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励核心员工参与公司的发展，其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员做假账的重要诱因。股票期权的范围仅适用于公司管理人员和做出突出贡献的科研和专业技术人员。
②限制性股票：这种方式员工只需花费很少的个人投资即可获得公司股票，但需要最低服务年限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住核心人才，特别适用于公司的中层管理人员和高绩效员工。 ③股票赠与：股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式，公司可以要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务年限）之前不能拥有股票的完全所有权。员工只要能够安心服务于吉利汽车公司，达到一定期限就拥有了倍增于股票的完全所有权，这种方式有利于提高管理人员对公司的忠诚度。 （2）专业技术人员的薪酬分配方式 ①实行资本要素参与分配的激励方式
党的十七大报告中明确提出，要“确立劳动、资本、技术和管理等知识和技术等资本要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度＂。这是对分配理论的一个重大突破，无论是理论上还是在实践上，都具有重大的意义。突破了长期以来分配方式过于单一的“瓶颈＂，从而使吉利汽车公司人力资源管理者能够积极实践新型分配模式。
浙江吉利汽车有限公司专业技术人员占总人数的12.9％，他们掌握着吉利汽车公司核心技术，是吉利汽车公司最宝贵的资源。对这部分员工的分配，根据人力资本产权理论，不仅要在薪金分配上有所考虑，更应该在剩余收益的分配上有所创新，这就是“知识和技术等资本要素参与分配”的含义。当前，技术、管理的贡献率日益提高，发挥着越来越大的作用，石油化工企业是技术密集型产业，竞争力主要表现在产品的技术水平、质量和管理水平上，专业技术人员素质的高低、队伍的稳定对公司的安全生产和发展起着至关重要的作用。因此，技术、管理等资本要素已成为吉利汽车公司发展的重要决定因素之一。
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吉林石化作为大型国有企业，应该考虑知识型劳动参与分配问题。因为知识型劳动包涵的创新思维体现为观念创新、组织创新、制度创新、技术创新，可以给吉利汽车公司创造出难以估量的价值和效益。一是知识型劳动是最复杂最需要创新开拓的劳动：二是知识型劳动承担较大的经营风险和精神压力：三是知识型劳动以其特殊性、稀缺性和重要性，对吉利汽车公司盈利和发展起关键作用。所以，在薪酬分配上必须给予公平客观地考虑。 ②实行协议工资制激励
由于石化企业现行的基本工资制度不能较好地满足吉利汽车公司引进和留住人才的需要。因此，为吸引高层次与紧缺专业技术、管理人才以及易替代岗位人员，增强吉利汽车公司的市场竞争能力，公司对新引进的人才应实行协议工资制，并将实施范围逐步扩大。一般情况下应将协议薪酬标准分为基本薪金、责任目标薪金和奖励薪金三部分。其中：基本薪金约为本人薪酬标准的50％左右，根据本人实际出勤情况按月考核发放；责任目标薪金约为本人薪酬标准的30％左右，根据本人工作业绩和责任目标的完成情况，按季度或年度考核兑现；奖励薪金与超额完成目标任务的业绩挂钩，为本人薪酬标准的20％左右，根据本人超额完成责任目标的情况，年末或聘期满经考核后兑现。这样将引进专业技术人员的实际收入与本人的工作业绩相挂钩，真正体现了责任、利益、风险相一致的原则。
（3）对操作服务人员实行上岗津贴和奖金梯级分配制度
浙江吉利汽车有限公司有操作服务人员29753人，占到总人数的76.34％，大部分在生产一线从事化工倒班作业，是生产任务的具体实施者。他们中35岁以上的占三分之二，这部分员工比较稳定，对物质方面的激励相对比较敏感，因此应加强物质利益的激励措施，满足他们的需求。
①建立上岗津贴制度，根据岗位的难度、责任大小、辛苦程度，每天给予10－25元不等的上岗津贴，由车间依据上岗情况考核发放。 ②在月、季、年度的奖金发放上，按照按劳分配原则，通过制定分配
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办法，拉开档次，向苦、脏、累、险岗位倾斜。
③赋予班组长奖金发放权，在相同岗位适当拉开差距，根据个人工作表现考核发放，与工作量挂钩，能量化的岗位按完成数量计发奖金。 ④灵活运用各类单项奖励。如设立年度全勤奖、超产奖、质量优胜奖等，鼓励员工努力工作；评选季度岗位明星，给予物质奖励，定期开展技能大赛，重奖优秀选手。 5.6.4设置具有激励性质的福利项目
福利是员工报酬的一种补充形式，是一种间接的激励。“恰到好处”的福利也是具有积极激励效果的。 （1）采取弹性福利制度
不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往公司给予所有员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，公司可以把福利与工作年限 联系在一起，高年限、高职务的员工更有较大的选择空间，能够充分体现公司的人文关怀，这样更有利于长期激励。 （2）福利性激励方法
随着时代的发展，员工需求曰趋多元化，现行福利制度过于单板。一方面提供的福利项目同员工需求脱节；另一方面，刚性的制度安排又弱化了激励功能。公司需建立起全新的激励性福利制度，向员工提供弹性的、可自主选择的福利项目，使福利制度获得员工的认同，实现效用最大化，以最大程度地发挥福利薪酬的激励功能。
①目标模式。激励性福利制度是一种有别于传统固定式福利的全新员工福利制度，尤其强调设计中的激励性因素，一般具有如下特征：合乎公司的战略目标和价值导向：设计灵活、能反映员工个性化需求：同业绩相关联、有助于提高吉利汽车公司整体和员工个人绩效水平：形式新颖直观，能让员工切身感受到福利的存在。当前所谓“自助餐式福利＂、“菜单式福利＂以及“弹性福利＂等等，就属于一种激励
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性福利制度。
②福利类型。鉴于经营环境的多样化和吉利汽车公司内部的特殊性，激励性福利制度
在具体设计上应根据吉利汽车公司实际特点来进行，具体有“附加型弹性福利＂、“核心＋选择型＂、“弹性支用账户＂、“福利套餐型”以及“选高择低型＂几种可供选择。针对浙江吉利汽车有限公司己经建立较为完备的福利体系（基本福利十补充福利）的实际情况，可选择“核心＋选择型’’计划。一方面，同国家社保制度改革相配套，积极夯实、完善基本层面的“保健性＂福利制度，如养老保险、待业保险、住房公积金等：另一方面，盘活公司现有补充福利，取消各种以实物形态支付的补充性福利支出，如取暖费、物业管理费，变实物为货币，建立企业年金制度等，根据员工实际需求予以重新整合，推出不同组合的福利计划项目，形成“基本层面的核心福利十补充性的弹性福利”的多层次福利体系，建立具有激励作用的福利制度。另外，吉利汽车公司必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。吉利汽车公司有能力增加福利投入时，可以本着“人无我有、人有我优、人优我转’’的原则，设定福利项目。如果在福利投入既定不变的情况下，则要秉承“集中使用投资”的原则，创新一些不同于别的企业的福利项目，保持福利的新颖特征。如精神健康福利、人寿保险、咨询服务、信用互助金、养老金计划、困难员工援助计划、教育培训津贴、伙食服务（免费或低价的午餐）、老人与小孩的照顾、特殊优惠福利（如高级技术专家、享受集团公司特殊津贴人员）、其他福利等。
5.7非物质激励措施构造
结合浙江吉利汽车有限公司现有的实际激励情况，这里主要从企业文化培植和员工培训两方面研究非物质激励措施的构造。 5.7.1培植激励文化
不同的企业文化产生的激励效果不同。优秀的企业文化是吉利汽车公司建立和完善激励机制的理论基础和指导思想；优秀的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境，使激励效果更加显著；优秀的企业
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文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用；优秀的企业文化也具有很好的约束功能，因此浙江吉利汽车有限公司可以通过提升企业文化，强
化企业激励。浙江吉利汽车有限公司应根据企业的发展和员工的不同层次需求，以“尊重人的价值，实现人的愿望，满足人的要求，促进人的发展”为出发点，建立起尊重人、关心人、激励人、发展人的用人模式，用机制保障员工利益和价值的实现，来影响、引导和激励员工为吉利汽车公司的发展努力奋斗。 （1）尊重人，突出员工的主体地位。
只有选择依靠员工，队伍才有凝聚力，吉利汽车公司才有活力，发展才有动力。应该通过完善《职工代表大会制度》、《职工民主议事会制度》、制定《厂务公开实施办法》等一系列制度，鼓励员工参与公司发展战略、技术改造项目、管理创新举措、业绩考核方案、劳动工资改革方案、奖金分配办法的讨论、制定和实施工作，增强员工参与企业管理、当好企业主人的信心和决心。如吉利汽车公司全面推行的《停止作业卡》制度，使员工有权力、有责任、有义务制止各种违章行为，保护自己、保护他人、保护企业。2005年以来，先后有70余名员工因正确行使权力，避免各类事故受到了公司的表彰和奖励。同时，吉利汽车公司推行自主管理，并赋予生产一线的班组长生产指挥权、岗位人员调配权和奖金考核权，充分发挥了一线员工的积极性、主动性和创造性，更好地依靠了全体员工的智慧和力量。 （2）关心人，营造良好的工作和生活环境。
为了使员工能够有安全感，无后顾之忧，全身心地投入到吉利汽车公司的生产建设和发展中去，吉利汽车公司要重视解决好员工工作和生活中的实际困难，努力创建健康、温馨、舒适的工作和生活环境。如解决好员工上下班乘车、住房困难的矛盾、小区环境整治等问题，改进员工疗休养制度，使员工根据自己意愿自主安排疗休养假；通过多种渠道建
立扶贫帮困基金，使吉利汽车公司特困户和困难员工得到资助；举办
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职工运动会，开展丰富多彩的文化体育娱乐活动，丰富员工的业余文化生活等，让每一个员工感受到吉林石化大家庭的温暖，从而激发起员工高度的工作热情、强烈的责任意识和无私的奉献精神。 （3）激励人，建立公开、公平、公正的分配和用人机制。
本着“给人以利益、给人以前途’’的理念，提高引进人才和在职取得博士、硕士学位的员工的工资标准，给予公司的技术专家、高中级专业技术人员和高级技师、技师一定的津贴，对来公司工作的硕士生和本科生发放安家费等。在选拔任用干部上，把“员工拥护不拥护、赞成不赞成、满意不满意”作为衡量干部是否称职的主要依据，积极推进干部任用的民主化进程，凡信任度达不到一定要求的，给予降免职处理。对机关部门的缺员，一律在全公司范围内进行公开招聘，打破工人、干部身份界限，不拘一格选人才。 （4）发展人，为员工提供广阔的发展空间。
立足于提高员工的综合素质，满足员工个人发展的需求，推行职业生涯规划，并将培训作为一种福利、一种荣誉、一种激励，调动员工在努力干好工作的同时，积极参加培训。为员工制定中长期培养和发展规划，以个性化和专业化的服务促进员工的职业发展，激发员工潜能的发挥，给不同专业不同类型的员工创造更加广阔的发展空间。问卷 调查显示，66.8％的人员希望公司先用好现有人才，66.8％的人员渴望学到更多的专业技 术知识。
5.7.2建立完善的培训体系
员工教育培训，是企业人力资源管理与发展的重要组成部分和关键职能。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径豫引。根据“不仅要为员工的今天负责，更要为员工的明天负责’’的指导思想，按照“统一规划、统一领导、分级管理、分工实施＂的原则，建立公司、二级单位两级管理，公司、二级单位、车间三级实施的管理体制。突出重点，骨干优先。保证优秀人才优先培训，骨干人才重点培训，短缺人才抓紧培训，后备人才
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经常培训，切实将教育培训作为对员工的一种奖励，满足员工自我发展愿望。
（1）管理和专业技术人员的培训
管理和专业技术人员的培训要结合个人职业生涯规划，由公司负责培训，主要侧重于岗位任职资格培训和继续教育培训。按照“培训、考核、使用、待遇一体化＂的原则，把培训与使用有机地结合起来，克服“重使用、轻培训＂、“能者多劳、闲者多学”等使骨干人员培训与使用相脱节的做法；按照“缺什么、补什么，干什么、学什么＂的原则，鼓励管理和专业技术人员立足岗位，通过培训提高履行岗位职责和解决实际问题的能力。同时，为管理和专业技术人员的职业发展打好基础。要将管理和专业技术人员的职业继续教育与职务、职称升迁相联系。继续教育培训指在员工的整个职业生涯中，按照员工和吉利汽车公司需求对员工的知识、技能和整体素质进行的教育和培训。是为了适应科技进步、技术改造、技术引进和技术创新需要，以新知识、新理论、新技术、新工艺和新方法为主要培训内容，以更新、补充、拓展管理和专业技术人员原有的知识和技能储备，完善知识结构，提高创新能力和专业技术水平。开展职业继续教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据公司的发展目标，提高管理和专业技术人员整体素质，挖掘、培养人才，调动、激励大家的上进心和责任感。将管理和专业技术人员接受职业继续教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现＂公司员工教育投入的重要环节。因此，要把公司的职业继续教育与人力资源管理作为一个系统，设计一个“学习一提升＂的闭环结构。即管理和专业技术人员的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展做准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位，从而为公司发展做出更大的贡献。 （2）操作服务人员的培训
操作服务人员的培训主要是岗位知识的培训和职业技能培训，主要由二级单位和车间负责。二级单位培训主要侧重于本单位、本系统人员
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的适应性岗位培训，中级业务技术理论与技能培训等。车间培训主要侧重于一线新进员工、实习人员、初级工及转岗人员的岗位技能培训。 岗位培训的任务一般包括三个方面：一是按照岗位规范要求取得上岗、转岗、晋升等资格的达标培训；二是根据生产工作发展需要而进行的各种适应性培训；三是提高培训，即对已经胜任本岗位工作，又需进一步提高工作能力的在岗人员进行的培训。四是岗位必备的专业知识、实际工作能力和技能技巧。其中，在岗人员的工作能力和操作技能是开展岗位培训的重点。职业技能培训是对在操作技术复杂、较全面的岗位上从事技术工种的员工，按照国家职业资格标准（分初级工、中级工、高级工、技师、高级技师）为依据进行的培训。职业技能培训的目的是使员工通过技术业务理论知识的学习和操作技能的训练，在理论知识和操作技能方面达到国家职业资格标准中相应技术等级规定的要求。员工经过职业技能培训，参加职业技能鉴定，取得技能等级证书后方可上岗。
（3）建立学习教育奖励制度
公司鼓励员工利用业余时间、立足岗位学习的积极性，对自费、业余取得国家认可的学历（学位），所学专业与从事专业一致或相近，并且愿意继续为吉利汽车公司服务的员工，公司给予一次性奖励。标准如下：
①获得博士学位的，一次性奖励人民币3万元； ②获得硕士学位的，一次性奖励人民币2万元； ③获得大学本科学历的，一次性奖励人民币6千元； ④获得大专学历的，一次性奖励人民币4千元。
5.8约束机制设计
5.8.1建立员工末位淘汰机制
优胜劣汰是自然界的生存法则，也是人类竞争的规律。美国通用电器的首席执行官杰克．韦尔奇认为，在组织中20％的员工是优秀的，70％的员工是合格的，另外10％的员工是应该被淘汰的，并把这一规律称之为活力曲线。如ＧＥ实行严格的ＡＢＣ管理法，规定必须有１０％
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的员工为Ｃ类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制，这些做法均是市场竞争的残酷性在吉利汽车公司内部的反映，是一种有效的约束激励。浙江吉利汽车有限公司应该结合企业实际，实行“末位淘汰制’’。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进干部职工学习业务、提高素质的积极性。浙江吉利汽车有限公司虽然于２００６年初出台了《浙江吉利汽车有限公司员工奖惩暂行规定》，但是没有解决员工的“出口＂问题，为了打造一流的员工队伍、建设一流的吉利汽车公司，必须进一步建立和完善员工退出机制，从本质上真正打破“铁饭碗＂，这样才能形成良性循环机制。 （1）管理人员退出的形式和原则
为了健全管理人员考核评价体系，客观公正准确地评价管理人员的综合素质和能力，不断强化管理人员的思想意识、责任意识、敬业精神，提高管理人员管理水平、执行力和履行岗位职责的能力，需要建立退出机制。 ①正常退出
管理人员因年龄、身体或本人不愿继续承担领导职务等原因退出管理岗位的为正常退出。 ②强制退出
因发生违规违纪或受到责任追究，虽不够撤职以上处分，但不宜继续担任领导职务的管理人员；经组织考核被评定为不称职或在民主评议中优秀称职率达不到规定的管理人员；因自身综合能力较弱，不能正常履行岗位职责的管理人员；其他原因不宜继续担任领导职务的管理
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人员。强制退出主要采取组织处理方式，有降职、免职、引咎辞职、责令辞职等形式。 ③遵循的原则
实事求是、客观公正的原则 谁主管、谁负责的原则 强化过程，注重结果的原则 日常考核与定期考核相结合的原则 民主测评与组织考核相结合的原则 （2）一般员工退出岗位的形式和原则
为了全面提高员工素质，培育员工的敬业精神，增强员工的责任心和履行岗位职责的能力，更好的保障公司安全生产，必须建立员工退出机制，淘汰掉吉利汽车公司不需要的员工，激发员工的工作潜力。 ①强制性退出，一是指员工因知识、能力等原因不能适应本岗位规范要求，通过考核评价退出现岗位，经集中培训后，再通过竞聘选择或组织安排与本人实际情况相适应的工作岗位的退出形式；二是指员工因违反公司有关规章制度、纪律和违背员工基本行为准则，受到记过以上行政处分或具有其它带来严重不良影响的行为，必须退出现工作岗位，由组织另行安排工作或进行其它处理的退出形式；三是指员工因身体原因不适合从事生产操作，必须退出现有岗位，由组织另行安排装置保洁以及其它临时性工作的退出形式。
②自愿性退出，是指员工因年龄、身体状况等原因不适应倒班作业或在关键岗位工作，为了保护员工的身心健康，由本人自愿申请退出现岗位，通过竞聘选择或组织安排与本人实际情况相适应的工作岗位的退出形式。
③员工退出岗位遵循的基本原则
人职相配的原则。把合适的人放在合适的岗位上，发挥合适的作用，享受合适的待遇。动态运行的原则。建立员工能上能下、能进能出的竞争机制，实现在岗员工的动态管理，充分激发工作热情。安全生产的原则。充分考虑炼油化工行业易燃易爆的特性，用制度约束人，用
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机制激励人，培养高素质的员工队伍，实现以人的可靠保障安全生产的可靠。注重绩效的原则。要把日常考核监督与制度的执行结合起来，用数据说话，用事实说话，用绩效评价工作的优劣，使制度的执行做到公平、公正、合理。
（3）实行员工淘汰应注意的问题
对于吉利汽车公司而言，淘汰只是一种激励的手段，而不是目的，因此在实行末位淘汰时应注意三个问题：
①不当的末位淘汰对激励的负作用，末位淘汰只是激励的一种手段，其本身不是目的，只能在它能够产生激励时使用。
②正确实行末位淘汰。一般来说在企业处于人员过剩的情况下，会导致人浮于事、效率低下，这种情况下实行末位淘汰最为有效，这样既兼顾了公平，又实现了人员缩减，还给员工造成了压力和激励。此外适用于员工工作效率普遍不高，缺乏足够积极性的情况。
③实行末位淘汰必须建立一套科学、公平、合理的业绩考评体系，这样才能淘汰掉吉利汽车公司不需要的人。同时要在吉利汽车公司培养“坦率和公开’’的企业文化，这是实行末位淘汰的基石。 5.8.2动态管理激发员工潜力
所谓人才的“动态管理’’，就是要在吉利汽车公司中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。
（1）建立管理和专业技术人员的轮岗交流制度
在动态管理机制运行中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还要注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，要解决好人员的“出口”问题，在引
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进优秀员工的同时要适度淘汰不合格的员工，形成人员进出的良性循环机制，保持一定的下岗率，这既是对少量业绩低下员工的惩罚，更是对其他员工的激励，这样才能保持动态管理机制的有效运行。 ①进行动态管理，在一些岗位实行换岗制。比如象党群部门和同类装置的管理人员，工作性质相同、可替换性强，不具备太大的挑战性。长期在一个岗位工作，容易使人产生懈怠心理，影响员工积极性的正常发挥，但是如果在经过一个阶段的工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可以提高员工的才干，使之一专多能，又可充分调动员工的积极性，使吉利汽车公司充满生机和活力，可谓一举两得。
②认真实施轮岗交流，拓宽轮岗交流渠道，促进人才成长。从激活整个干部队伍活力、不断优化干部队伍素质出发，坚持“公开、公平、公正”原则，将干部轮岗交流作为重要的激励手段来运用。一是全面推行轮岗交流，将轮岗交流的对象从领导班子成员扩大到所有管理人员，并使之制度化、规范化，以促进全体管理和技术人员的工作创新和业务能力提高。二是各级主管部门应发挥统筹协调作用，创造条件，实现领导干部在不同二级单位之间、基层与机关部门之间、不同工作岗位之间进行交流，并使其制度化、经常化，促进整体领导管理水平的提高。
（2）建立操作服务人员的动态运行制度
虽然在浙江吉利汽车有限公司，操作服务人员由于工作性质、人员素质等因素限制，不宜进行大范围的轮岗和交流，但是吉利汽车公司可以结合实际，创新人力资源管理的思路，通过激励措施促进人员的自觉流动。
①在基本条件满足的前提下，尊重员工的意愿，允许个人自由选择工种，实行单位和个人双向选择，竞聘上岗。同时打破以往在晋升职业等级、技师、高级技师方面资历论资排辈的旧模式，对获得“三星级＂及以上称号或“操作能手”称号的员工，可优先参加技能等级或技师
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升级鉴定。凡在国家一类技能竞赛中取得前五名和在国家二类技能竞赛中取得前三名的中、高级工选手，可破格晋升技师。
②在符合国家规定的基本条件的情况下，操作服务人员可以考取专业技术职称资格，作为竞聘专业技术岗位或管理岗位的条件之一。在公司技术或管理岗位公开招聘中，符合规定条件的操作服务人员可以自愿竞聘管理和专业技术岗位，使一线人员可以通过自身努力到新的岗位任职。
⑨创造条件，在不同基层部门之间，定期对同工种人员在不同岗位间进行轮岗交流，促进各单位人员合理流动。同时在生产装置设置操作专家岗位（兼职），一线优秀的操作能手竞聘上岗，给予一定的操作津贴待遇，调动操作服务人员的工作、学习积极性，促进工作创新。 4浙江吉利汽车有限公司激励机制运行的保障措施
有效的激励不仅需要建立科学的制度体系，更需要强有力的保障措施来保障制度
的贯彻执行，再好的制度，如果不能在实践中被有效运用，就只能是＿纸空文，毫无意
义。因此，采取相应的措施，确保激励机制的有效运行是十分必要的。 5.8.3激励机制实施团队的建立
激励机制的有效执行，离不开具有一定素质的从业管理人员的保障。挑选懂人力资源管理专业、有人力资源管理经验的人员，从事激励机制的管理工作。这些人不仅需要具有人力资源管理的相关知识，更需要具有高度的责任心和执行力，能够真正将激励机制执行到位、落到实处，充分发挥激励机制的激励作用。吉利汽车公司领导，尤其是一把手，对吉利汽车公司激励机制的实施起到很大的作用。一方面，主要领导要重视激励机制工作，这对激励机制的有效、顺畅运行会起到关键的作用；
另一方面，主要领导要放权，让大家各负其责，使激励机制运行中的各个环节都能控制到位，按制度办事，按标准奖罚，使激励作用得到有效发挥。
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5.8.4企业文化环境的保障
浙江吉利汽车有限公司己经走过了50多年风雨沧桑的历程，经过几代人的创业和奉献，积淀了丰富的文化底蕴。面对1999年吉利汽车公司重组改制后遇到的新形势、新挑战，公司自2003年起从积极打造优秀的企业文化入手，并把“做大做强、做好做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业＂作为公司的奋斗目标，并以此为基础，不断挖掘、整合、重铸具有公司特色的企业文化。在原有企业文化的基础上，经过三年多时间的扬弃、升华、提炼和精心打造，公司的《企业文化手册》（第二版）已经编撰完成，充分强调“以人为本＂的现代企业管理理念，这是吉利汽车公司能快速发展的根本所在，也是实施员工激励的最佳土壤，成了公司广大员工的一笔宝贵精神财富和无形资产，也是实现公司发展目标的动力源泉。在《浙江吉利汽车有限公司企业文化手册》中，强调把“爱国、创业、求实、奉献＂作为公司的企业精神，把“利他性利己”作为公司的核心价值观；把“诚信、创新、业绩、和谐、安全”作为企业的经营理念。把“高、严、细、实’’作为企业的作风；把“全心全意服务员工、全心全意依靠员工”作为工作方针。浙江吉利汽车有限公司注重企业文化约束作用的发挥，树立了“以人为本’’的核心管理理念。在这一理念的指引下，不断推进公司的管理方式从忽视人的利益向关注人的利益，从注重管“物”向注重管“人”，从注重“管
人的行为＂向注重“管人的思想＂转变。公司各级管理人员工作方式和作风总体呈现出 “五多五少’’的良好势头，即：主动沟通的多了，发号施令的少了；带头干活的多了，站着指挥的少了；解决问题的多了，推诿扯皮的少了；关心员工的多了，不闻不问的少了；改进工作方法的多了，态度蛮横的少了。领导管理方式的转变得到了员工的认可，增强了集体凝聚力，激发了大家的工作热情。概括起来讲，吉利汽车公司建设的企业文化，己经初步具备了创新型文化、学习型文化、激励型文化、服务型文化、诚信型文化、团队型文化六种文化的特征。所有这些，都为员工激励机制的运行奠定了良好的企业文化环境
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5.8.5制度体系的保障 （1）企业民主与监督的保障
公司成立后，在业务整合的同时，建立健全了各级党组织，从加强党的基层组织建设工作着眼，积极构建党的六大体系建设，编写体系程序文件，从各个层面认真架构了公司党的建设的思路和布局，认真抓好体系的建设和落实工作。在公司的员工队伍中，共产党员约占26％，他们在工作中严格按照一个真正的共产党员的要求，率先垂范，立 足本职，积极带领员工“五无五带头、工作创一流＂，也真正体现出了公司党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，从这个意义上来讲，也为员工激励形成了有力的保障。从工会组织、员工代表大会作用的发挥上来看，公司各级工会、员工代表大会都能急员工之所急，想员工之所想，充分发挥民主议事程序，积极为员工争取和提供必要的劳动保护和“送温暖＂、定期慰问等关爱与关怀，使员工把工会看成职工之家，把员工代表大会当作民主决策、民主监督、民主议事、民主参与、民主维权的贴心机构，也理所当然成为员工激励的有力保障。 （2）激励机制实施体系的保障 ①激励机制要尽可能体现公平性
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是要进行社会比较和历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待。而这种判断影响其情绪和工作态度。要实现激励公平，以下几点值得注意：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等。第二，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相 关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，要做到公开化和民主化。
②必须以业绩为奖励标准与绩效对应的薪酬福利机制把工作结果作为考核依据，那种“多劳多得”的薪酬机制因而应当被摒弃，因为“多劳’’并不意味着能产生“好的结果＂。一个能力差的员工辛辛苦苦地用了一天的时间完成了一件工作，质量还不高，而另一个能力强的
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员工进行工作创新，很轻松地在一天之内高质量地完成了数倍于前者的相同的工作，显然，吉利汽车公司应该对后者给予奖励。同时，假如那些工作能力和效果优异的人受到重视、嘉奖、晋升，吉利汽车公司的激励机制就激励了有绩效的行为，而抑制了投机取巧的行为，正气上扬，员工实干而追求绩效的局面就能形成。 ③实施的过程做到公平、公正和公开
一是在职位设置上真正做到按需设岗，精兵简政；在管理和技术职务晋升上引入竞争机制，实行公开竞聘，双向选聘，做到“能上能下”，并突出“群众公认”。二是既要强调激励到人，又要防止在机构、部门人为制造不和谐。激励到人需要完善内部绩效分析系统，考核过程需要完善的信息管理系统，因此公司应加快这方面的建设。要重视对机构、部门的考核和激励，重视员工团队意识的培养和团队战斗力。 三是既要重视对高中层管理人员的激励，也要重视对基层特别是最低层员工的激励。要合理设定考核周期。要把短期考核与中期考核以及长期考核有机结合起来，有效防范员工特别是中高层管理人员的道德风险和逆向选择，有效克服生产经营的短期行为。 ④依靠制度体系和规范的运行机制
激励机制理论就是以制度为基础，以人为中心的人力资源管理理论。激励的特殊功能，要求我们在实际操作中必须遵循一定的原则，力戒随意性、神秘性、专断性。为此，必须建立健全激励的各项制度，提高制度的执行力。设置客观的目标、标准和程序，从而促进激励的规范化、系统化、制度化，使激励行为有方向、检查有根据、评比有规则，保证公司激励工作有序地进行。浙江吉利汽车有限公司作为一个具有几十年发展历史的大型国有企业，人力资源管理的制度比较健全，运行比较规范，在激励机制运行方面积累了许多宝贵的经验，通过建立和实
施以灵活多变的薪酬福利为主要手段的立体激励网络，为员工激励提供了强有力的机制保障。
5.9有效的激励反馈调整机制的构建
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辩证法讲“不变是暂时的，变化是永恒的＂，因此要使浙江吉利汽车有限公司的员工激励机制能够不断适应吉利汽车公司的发展变化，永葆激励的活力，就必须构建有效的员工激励的反馈调整机制，只有这样，才能确保激励机制的创新和与时俱进，才能保证在不断纠偏与修正的基础上，确保激励的长期性和有效性。在机制具体运行中，要始终清醒认识到吉利汽车公司的每一个发展阶段的每一个环节，特别是员工在吉利汽车公司改革发展壮大中地位作用的细微变化，根据员工激励中反馈出来的各种信息，有针对性地实施修正、调整，不适应吉利汽车公司发展的激励政策、激励手段要及时取消，新出现的对员工工作积极性有很大激励作用的激励方法和手段要及时完善进去，这样通过多年的积累、继承、汲取和扬弃，最终会形成一种自我更新、自我完善、自我发展的优秀的员工激励的反馈调整机制，在这个良好机制的动态监控下，新的有潜力的可持续发展的员工激励新机制将会永葆青春，将会为浙江吉利汽车有限公司实现经济效益和社会效益的双赢保驾护航，发挥不可替代的极大作用。
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第6章 结论和展望
6.1结论
近年来，随着我国社会主义市场经济体制建设步伐加快，国有企业重组改革、结构调整的工作力度加大，建立现代企业制度的步伐加快，企业适应市场竞争的改革在进一步深化。这种形势变化，使企业人力资源开发管理正在经历一个新的挑战，员工绩效低下、执行力不强、人才流失现象时有发生。如何才能够抓住机遇，因势利导，通过建立有效的员工激励机制，为企业的长远发展提供不竭动力，提升企业的创新能力，越来越得到各企业的高度重视。浙江吉利汽车有限公司要实现“做好做强，做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业＂的战略目标，必须建立科学有效、适合自身实际的激励机制。通过新的激励机制的建立和实施，使浙江吉利汽车有限公司的人力资源管理水平得到提升，为浙江吉利汽车有限公司今后的持续发展提供有力的支撑，同时能给其他国有企业激励机制的建立提供一点有益的参考。本文的主要研究结论和创新内容总结如下：
（1）归纳综合叙述了经典的激励理论，对建立激励机制遵循的原则进行了综述，系统地提出了浙江吉利汽车有限公司激励机制的基本模型。 （2）系统总结了浙江吉利汽车有限公司激励机制的现状与问题、问题
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的成因以及激励机制不完善造成的危害。主要结论有：①以关键业绩指标为主要内容的业绩考核体系与公司战略的相关性不够紧密，与公司的发展越来越不相适应，绩效考核机制不客观、不科学是浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题之一；②物质激励资源平均主义的分配方法不适应公司实际情况，精神激励资源分配的职务晋升机制和目标激励制度不完善，物质激励与精神激励双重不足是浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题之二；③浙江吉利汽车有限公司员工的退出机制不完善，员工缺乏交流、轮岗和竞聘上岗，职业发展受到限制的同时缺乏危机感，约束机制不健全是浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题之三：④激励手段和方式缺乏有效性，激励和约束不对等，员工激励缺乏配套措施，激励方式不完善是浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题之四；⑤激励制度实施不到位是浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题之五，在制度的执行过程中缺乏必要的宣传，缺乏合理的激励措施，中、高级管理层内部沟通、协调不够，高层的管理风格和中层管理者工作意识不匹配，执行渠道不够畅通，造成激励机制不能有效运行。
（3）本文创新性地提出了浙江吉利汽车有限公司基于平衡计分卡思路的绩效管理指标体系的优化设计。提出建立组织绩效管理制度，规范组织绩效管理流程；建立员工绩效管理制度，规范员工绩效管理流程。并将绩效管理体系优化的重点放在：统一标准、规范流程、明晰责任和健全机制四个方面。
（4）本文提出了建立职业生涯管理的全新理念，浙江吉利汽车有限公司有必要进行职业生涯管理，激发员工的成长意识和工作热情，实现公司发展目标与个人发展目标的协调和相互适应。实现公司与员工的共同成长、共同受益。
（5）本文创新性地提出了全面实施宽带薪酬体系，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变吉利汽车公司按职称、按工作岗位拿工资的现状，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 （6）本文创新性地提出了建立激励型薪酬结构，探索管理人员股权激
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励的有效模式，专业技术人员资本要素参与分配的激励方式和协议工资制激励方式。
（7）本文创新性地提出了浙江吉利汽车有限公司应该结合企业实际，实行“末位淘汰制＂。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。提出了管理人员、一般员工退出的形式和原则。
6.2展望
浙江吉利汽车有限公司员工激励机制问题涉及面广、内容多，本文虽然作了较为系统地分析与研究，但由于时间和水平以及篇幅的限制，还有许多问题有待进一步探索。这些问题主要包括：：
（1）如何对浙江吉利汽车有限公司激励机制的有效性、科学性进行准确地评判？
（2）可否连续利用若干年的数据，通过数学分析方法，对浙江吉利汽车有限公司薪酬激励与公司主要指标的关系进行实证分析？其结果如何？
（3）如何科学设计浙江吉利汽车有限公司的股票期权制度？
（4）如何科学区分激励的长、短期限，以兼顾公司与员工双方的利益，并利于浙江吉利汽车有限公司的可持续发展。
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致谢
在论文结束之际，首先感谢我的指导老师张老师。在完成学位论文期间，张老师以敏锐的洞察力、广博的知识、严谨的态度和率真的性格给我留下非常深刻的印象。论文的每个章节都得到了张老师的悉心指导，在和裘老师相处的时间里，在论文写作过程中，我的同事给了我莫大的支持，带我整理思路，帮我收集资料，帮我进行实证调查，他们的支持体现在本论文的章章节节之中。同时，衷心感谢从百忙中抽出时间评审本文的各位专家、教授，感谢你们的辛勤劳动。最后感谢所有在学业上帮助过我的朋友、同学和我的家人，有了你们的帮助和理解，使我在繁忙的工作和学习之中一路快乐向前。
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