毕业论文-TCL企业战略管理模板

企业战略管理论文

摘 要

TCL公司作为我国的民族企业，“诞生”于改革开放之处，到现在已经有三十多年的历史。TCL作为率先国际化的中国企业，没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。经过国际化的严峻考验和不懈探索，TCL在国际化道路上的步伐更加坚定。TCL之所以可以这么坚定自信的发展，与企业精神和战略规划是密切相关的。本文对TCL公司进行了战略分析，从发展历史到企业使命；从外部环境分析到内部环境分析；从公司战略选择到实施；最后对TCL进行战略评价，来剖析TCL能坚持不懈做大做强的内在和外在原因。

关键词：TCL；企业使命；战略分析；战略评价

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ABSTRACT

TCL company which is our national enterprises born in the beginning of reform and opening up , and has a history of more than 30 years. TCL enterprises international as first in our country, without any original version can be drown , exploring a Chinese brand never walking the road in the worldwide. Through the ordeal of internationalization and unremitting exploration, TCL international road in the pace of more decisive. The reasons why TCL could be so steadfast confidence are closely related to the development of the enterprise spirit and the strategic planning . In this paper, we make strategic analysis of TCL company . From the development history to the mission of enterprise , from external environment analysis to the internal environment analysis, from selecting strategic choice to implementation, we make attentive analysis and the strategic evaluation in the end. These factors can explain the reason that TCL can persist in becoming bigger and stronger inner and outer .

Keywords: TCL; the mission of enterprise; strategic analysis;

strategic evaluation

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提 纲

1 TCL公司简介 ...................................................... 5

1.1 TCL公司创建时间，创始人，现任CEO ........................... 5 1.2 主营业务和经营范围 .......................................... 5 1.3 公司地位 .................................................... 5 2.公司愿景和企业使命................................................ 5

2.1公司愿景..................................................... 5 2.2公司使命..................................................... 6 2.3 评价 ........................................................ 6 3. 外部环境分析..................................................... 6

3.1 PEST分析.................................................... 6

3.1.1 政治法律环境（Political）.............................. 6 3.1.2 经济环境（Economic）................................... 7 3.1.3 社会因素（Social）..................................... 8 3.1.4 技术环境（Technical）.................................. 9 3.2 波特五力模型分析 ........................................... 10

3.2.1 现有企业间的竞争...................................... 10 3.2.2 潜在竞争者的进入...................................... 10 3.2.3 潜在替代品的开发...................................... 11 3.2.4供应商讨价还价的能力 .................................. 11 3.2.5顾客讨价还价的能力 .................................... 11 3.3 建立EFE矩阵及简要分析 ..................................... 12 3.4 建立CPM矩阵及简要分析 ..................................... 12 3.5 评价 ....................................................... 13 4.内部环境分析..................................................... 13

4.1 财务比率分析 ............................................... 14 4.2 建立IFE矩阵及简要分析 ..................................... 15 5.战略分析与选择................................................... 16

5.1 公期的战略目标 ......................................... 16 5.2 公司的战略选择及简要分析 ................................... 17

5.2.1 战略类型简要介绍...................................... 17 5.2.2 TCL公司战略选择分析 ................................. 18 5.3 建立SWOT矩阵及组合战略 .................................... 18

5.3.1 优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵....................... 19 5.3.2 建立TCL公司的SWOT矩阵并分析......................... 19 5.4 建立SPACE矩阵并简要分析 ................................... 20 5.5 建立BCG矩阵并简要分析 ..................................... 21 5.6 建立IE矩阵并简要分析 ...................................... 21 5.7 建立QSPM矩阵并简要分析 .................................... 22 5.8 评价 ....................................................... 23 6.战略实施......................................................... 23

6.1 是否需要修改TCL公司组织结构 ............................... 23

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6.2 绘制TCL公司产品定位图 ..................................... 25 7.战略评价......................................................... 30

7.1 战略评价框架分析评价 ....................................... 30 7.2 平衡记分卡分析评价 ......................................... 32 7.3 评价报告 ................................................... 32

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TCL公司企业战略分析报告

1 TCL公司简介

本章主要是对TCL公司做个简单的介绍，了解公司的创建时间，创始人及现任CEO。简单介绍公司的主营业务，了解公司的经营范围，并对公司的发展及地位有一定的理解。

1.1 TCL公司创建时间，创始人，现任CEO

TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，创始人是李东生，也是现任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁，现任CEO是梁耀荣。TCL是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

1.2 主营业务和经营范围

TCL是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、

工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团经营范围从以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，扩展到以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品。

1.3 公司地位

二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排底5名。

2.公司愿景和企业使命

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创

新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。TCL能做大做强并成为行业的领军者与公司愿景、企业使命息息相关。

2.1公司愿景

企业愿景所回答的问题就是“我们想要成为什么样的企业？”。 TCL的愿景是成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL也正在朝着这个方向努力着。

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2.2公司使命

企业使命所回答的问题是“我们的业务是什么？”不同公司的使命陈述在篇幅、内容、表述形式、具体程度等方面有所不同。大部分战略管理的实践工作者和理论研究人员都认为有效的使命陈述具备9个特征：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、关注公众形象和关注员工。

TCL的使命是为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责。

2.3 评价

每个企业都有其独特的存在的目的和理由。这一独特性应当在企业愿景和使命中得到体现。TCL企业的使命陈述不太到位全面，缺乏独特性，它的使命陈述对任一个行业来都适用，没有体现出公司的特点。应该把产品方面加进来，突出提供的产品和服务，以及对社会的贡献。

3. 外部环境分析

外部战略分析也成为环境分析或产业分析。外部分析着重识别和评价单个企业无法控制的发展趋势和事件，如不断加剧的国际竞争、人口向西部海岸的迁移、人口老龄化、信息技术、计算机等。外部分析的目的是揭示企业面对的主要机会和威胁，以便经理人员制定战略，更好地充分利用机会，回避或减少威胁。本章节重点运用PEST分析、波特五力模型分析、建立EFE矩阵和CPM矩阵来分析TCL所面临的外部机遇。

3.1 PEST分析

PEST分析是战略外部分析环境分析的基本工具，该方法简明扼要，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。PEST分别代表四类影响企业战略制定因素的英文单词首位字母缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）、技术的（Technological），简单而言称之为PEST分析法。

3.1.1 政治法律环境（Political）

1、政治法律因素

政治法律环境是指企业业务所涉及的国家或地区的政治、政治形势、方针、法律法规等方面对企业战略的影响。 主要影响因素包括：（1）企业和之间的关系。 （2）环境保。

（3）外交状况。 （4）产业。

（5）专利法。

（6）财政支出。

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（7）换届。 （8）预算。

（9）其他法规。

2、TCL所面临的政治法律环境

近年来，由于全国性的能源紧张，中国通过制定能效标准、能效标识等措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5级，5级是最低标准，为强制指标，1级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

2007年12月起，财政部在山东、河南、四川、青岛三省一市开展家电下乡补贴试点，对彩电、冰箱（含冰柜）、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金直补。2008年，经批准，在试点的三省一市继续实施的同时，将家电销售及售后服务网络相对完善、地方积极性较高的内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西纳入推广地区范围，共计14个省、自治区、直辖市及计划单列市。从2009年2月1日起，家电下乡在原来14个省市的基础上，开始向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，除了之前推出的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”之外，本次家电下乡又新增了摩托车、电脑、热水器和空调。它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。各个省市可以根据各地区不同的需求在这四个产品中选择两个进行推广。之后又陆续增加了更多家用电器品种。

“以旧换新”也是推动市场需求量的动力。09年8月，北京、上海等九大省市试行“以旧换新”，2010年6月，国家又新增河北、山西等19省市作为试点地区。不考虑补贴额的情况下，2010年有望拉动家电消费1500亿元。 这些政治法律法规因素为TCL提供了机遇，同时也增加了竞争压力，面临着农村这一广阔的市场和广大的消费群体，TCL应该把握这一机遇，迎接挑战。

3.1.2 经济环境（Economic）

1、经济因素

经济环境是指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。

首先要考虑目前宏观经济处于何种阶段：在众多衡量宏观经济的指示中，国民生产总值是最常用的指标之一。

人均收入自变量与消费品购买力是相关关系的经济指示。 价格是经济环境中的一个敏感因素。 对于基础设施的考虑也是重要一环。 企业应重视的经济变量如下：

（1）经济形态 （2）可支配收入水平 （3）利率规模经济 （4）消费模式

（5）预算赤字 （6）劳动生产率水平

（7）股票市场趋势 （8）地区之间的收入和消费习惯差别 （9）劳动力及资本输出 （10）财政

（11）贷款的难易程度 （12）居民的消费倾向

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（13）通货膨胀率 （14）货币市场模式 （15）国民生产总值变化趋势 （16）就业状况 （17）汇率 （18）价格变动 （19）税率 （20）货币 2、TCL所处的经济环境

20世纪90年代中后期，中国凭借自身劳动力、资源品和国内巨大市场等优势，成为包括家电产品在内的全球制造业中心。中国的空调、冰箱、彩电等产品产量占全球60%-80%，海外出口占到了家电产品销量的30%-50%。

2008年席卷全球的国际金融危机，对包括家电行业在内的国内制造业造成了巨大冲击。目前全球经济逐渐恢复，而由于我国具备较好的经济基础，又推出了多项扩大内需的经济刺激措施，经济恢复速度和效果明显好于欧美等发达国家。在此背景下，家电消费和经济增长形成良性循环,并逐步发展。

根据产业在线的数据，2010年一季度空调、冰箱、洗衣机和彩电的内销量增速分别为51%、62.7%、17%和72%，延续09年下半年的增长态势。

我国的人均GDP和家电消费支出表现出同步上升的态势。特别是农村居民人均收入已经达到城镇98、99年的水平，使得农村居民具备了消费升级家电产品的实际购买力。再加上“家电下乡”的普及，使得农村地区的购买潜力得到很大提升。

城镇家电市场受益产业升级的程度更高。09年城镇居民每百户彩电和空调保有量分别达到136台和107台，较目标保有量160台仍有一定提升空间，冰洗产品也没有达到户均一台的水平。与此同时，按照家电普及趋势和寿命计算，目前城镇已进入更新换代的高峰阶段，因此家电需求量逐渐增大。

根据各类家电产品在城镇的保有量，彩电、洗衣机、冰箱产品的更新需求更大，分别占内销需求的48%、37%和35%，而空调近几年由于基数扩大，更新需求也在不断上升。

经济危机过后，原材料价格回升，而家电企业的生产成本逐渐增加。因此使得一些家电价格上升，对家电行业的销售情况造成一定的影响。

3.1.3 社会因素（Social）

1、社会文化与自然环境

社会文化环境是指企业业务所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

自然环境是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。处于不同地区、不同自然环境下的企业，其企业战略也会因此而受到一定的影响。

2、TCL所处的社会人文环境

由于能效标准的更新和节能补贴门槛的提高，一些家电在上半年出现降价，但下半年趋于稳定。但由于现今居民生活水平的提高和节能意识的提升，降低策略的吸引力与前几年相比大幅下降。居民的购买行为更趋向于自身的需求，即在需要的时候不会等待价格下降，而是在短时间内做出购买决策。

从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性

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支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。

3.1.4 技术环境（Technical）

1、技术因素

技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术、新产品开发能力以及技术发展的动态等。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态，因为技术的突发猛进大大地缩短了产品的寿命周期。

2、TCL所面临的技术环境

根据中国家电行业十二五规划，家电业将全面进入数字化、网络化、智能化、绿色化发展的结构调整和技术升级新阶段。TCL积极布局并实施液晶电视全产业链垂直一体化的战略。随着今年华星光电8.5代液晶面板生产线的投产，上下游整合优势充分发挥，将极大提升TCL集团在全球液晶电视领域的竞争能力。同时，TCL通过技术优势抢占先机，从互联网电视到3D显示技术，再到现在的智能电视，使得产品的技术附加值正逐步提升，推动了企业在全球竞争地位的提升。最新数据显示，TCL在全球电视品牌排名第六，在全球手机品牌排名第七。 2011年1月7日美国拉斯维加斯，备受关注的“全球消费电子50强”获奖名单在第44届国际消费电子展现场揭晓。中国消费电子领先企业的代表TCL排名较去年再次前行一步，名列“全球消费电子50强”第25位，全球电视品牌第六。TCL也由此成为本届CES展中收获最多的中国企业，连续三年入选“第五届中国消费电子领先品牌TOP10”和“全球电视品牌20强”，并囊括“全球年度品质平板电视”奖项以及“年度最佳全能3D电视奖”，向世界证明了中国消费电子品牌的实力。在3D电视领域，TCL作为目前全球惟一一家横跨裸眼、快门和偏振光三大3D显示技术的企业，同样具备领先的技术优势和产品储备，除已投入商业使用的裸眼3D电视外，还推出了快门眼镜式 （主动接收式,也称分时）与偏振光式（被动接受式,也称分光）两大类3D LED高清互联网电视，其中P10系列以65英寸的超大规格，成为当前全球最大的3D互联网电视。 2010年4月29日，TCL集团与友达光电签署协议，双方合作建立惠州双王光电来生产LED背光模组。此前，TCL集团还与中强光电合作生产背光模组。于广辉言中的重大措施一一落地，表明了TCL高层加速LED电视配套生产的决心。 TCL集团在2007年开始自主研发液晶电视动态背光控制的技术许可被日本瑞萨科技公司（世界五大半导体公司之一）和普诚科技公司（消费性IC设计之领导厂商）分别以30万美金和15万美金购买，且两家公司销售的自制或委托代制的采用该技术的专用IC均需向TCL缴纳技术许可提成费。结束了平板电视领域长期由欧美及日韩企业提供技术许可的历史，开创了中国企业由产品输出向技术输出的先河。

广州亚运会期间，TCL为亚运会的61个场馆提供了LED大屏幕、监视器、彩电多媒体发布系统等设备。设备应用于各场馆赛时期间的亚运风采展示、计时计分公布、精彩画面回放、多媒体信息发布等多项信息传播与安保监控任务。此外，为保障显示设备的安全运行，TCL成立了赛时服务保障体系，从预案管理、设备维护、保障机制等各方面做了充分准备。在亚运期间TCL共有200名服务工程师

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参与了技术保障和服务工作，每日比赛前后调试屏幕，确保了亚运赛事的正常播出。

此外，TCL正在着手建立包含环保采购、无铅生产、循环回收等环节在内的绿色产业链，TCL在惠州、天津投资建设了两家循环经济产业园，项目达产后，TCL将成为全国最大的废旧电子电器产品处理商，并对在家电行业建立和谐、绿色生态链起到示范效应。

3.2 波特五力模型分析

五力模型由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代处在其名著《竞争战略》中提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。该模型提出后对企业战略制定产生了全球性的深远影响，成为分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。正如图3-1所示，竞争分析的“波特的五种力量模型”是一种可以广泛用于各个行业中的战略的制定的方法。 潜在替代品的开发 供应商讨价还价的能力 现有企业间的竞争 顾客讨价还价的能力 潜在竞争者的进入 图3-1 波特的五种力量模型

3.2.1 现有企业间的竞争

产业内现有企业间的竞争通常是5种竞争力量中最强大的。只有比竞争对手的战略更有效的战略才是成功的。企业战略的变化可能会引发竞争对手的反击，如降价、提高质量、增加特色、提供服务、延长保修期、增加广告投入等。 TCL由于其规模效应，大量的采购会使其处于相对的优势。与其处于同样市场地位的对手有海信、美的、格力、长虹、康佳等，通常他们之间的竞争采取的降价促销以及以旧换新等配套的服务。竞争业者的劣势在品牌、管理质量、营销资源（支持）较弱等方面。因此TCL家电应在保证质量的前提下增加产品特色，在提供特色服务上增加竞争力。

3.2.2 潜在竞争者的进入

几种常见的进入壁垒是：规模经济、产品差异和顾客忠诚、资源要求、与规模无关的成本优势、以及管制。如果新企业可以轻而易举进入某个特定产业，企业间的竞争强度就会提高。然而，现实中存在行业进入壁垒，如经济规模、技术和特殊技术诀窍、经验、用户忠诚度、用户的品牌偏好、资金、销售渠道、的管制、关税、原材料来源、专利、地理位置、原有公司的反击、潜在的市场饱和等。

TCL家电业在非经济规律原则下，其在地方的保护下无退出机制可言，

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呈现“低进入壁垒而高退出壁垒”状态。并且TCL作为民族品牌，受到了地方的大力支持，给予其出口创汇方面的税收也优于新进入企业，从这方面来讲，TCL集团面临的新进入者的威胁不是很大。而且TCL集团在产品质量方面面临新进入者的威胁也不大。

3.2.3 潜在替代品的开发

在许多产业，企业同其他产业生产替代品的公司进行激烈的竞争。替代品的存在为产品价格设置了上限，当产品价格超过该界限时，用户将转向购买替代品。“价格天花板”也就是“利润天花板”，也意味着竞争对手之间的更为激烈的竞争。竞争压力的广泛性来自于替代品的竞争压力将会加大。对替代品竞争优势的衡量办法是测算替代品进入市场后的市场份额，以及生产替代品的企业扩大生产能力和加强市场渗透的计划。 从宏观上来讲，家电产品从产业角度看，原则上没有传统定义上的替代品的威胁。所以家电业替代品威胁来源于内部产品技术的提升，特别是信息技术支持下的技术提升。

3.2.4供应商讨价还价的能力

供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度，特别是当存在大量供应商、只有少数几种好的替代原材料、转向使用新的原材料的成本非常高的时候。合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低，常常使供应商和生产商均能收益，并提高有关方面的长期获利能力。

为获得对供应商的控制或所有权，企业可能会采用后向一体化战略。当供应商不可靠，供货成本太高，或不能持续满足企业的需求时，这一战略尤其有效。在产业中相互竞争的企业普遍采用后向一体化战略的情况下，企业常常能在供应商的谈判中达成较多的有利条款。

在越来越多的行业中，销售方面选择供应商以结成战略伙伴关系，这样可以（1）降低进销存和物流成本；（2）加快下一代组件投入市场的速度；（3）提高所供应的零部件的质量，并且降低缺陷比率；（4）为他们自己和供应商节省重要的成本。

TCL由于其规模效应，大量的采购会使其处于相对的优势。与供货商建立‘伙伴情谊’的合作关系，实现双赢互惠。

3.2.5顾客讨价还价的能力

当顾客分布密集或购买量大时，顾客的讨价还价能力就会成为影响产业竞争强度的一个关键因素。当顾客讨价还价的能力强时，竞争企业可能会以延长保修期或提供特殊服务等方式赢得顾客。如果产品是标准化产品或同质产品，顾客的讨价还价能力较强，顾客将在议价、保修范围、附件等方面处于有利的谈判地位。 顾客讨价还价的能力可能是影响竞争优势的最重要的因素。在下面的情况下，顾客讨价还价的能力将增强。

（1）如果他们可以以比较低的价格买到有竞争力的品牌和替代品。 （2）如果他们对销售方来说特别重要。

（3）如果销售方努力面对并满足顾客提出的要求。

（4）如果他们知道了有关销售方的产品、价格和成本的信息。 （5）如果他们就是否购买、何时购买此产品有分歧。

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大学 ****************** ****装 ********************订 ********************线 ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** 企业战略管理论文 TCL集团家电企业现在面临的顾客威胁主要来源于大客户，如国美电器、苏宁电器、三联电器以及特大型和大型的城市零售商和代理商。 3.3 建立EFE矩阵及简要分析 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）使战略制定专家可以归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵一般需要经过5个步骤。 （1）列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。先列出机会，后列出威胁。 （2）以产业为基础，给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权数总和等于1.0。 （3）以公司为基础，按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为1～4分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1则代表反应差。 （4）用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 （5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 表3-1给出了TCL公司的EFE矩阵分析： 表3-1 TCL公司EFE矩阵 关键外部因素 权重 评分 权重值 机会 （1）全球市场容量增加 0.15 3 0.45 （2）家电行业的市场前景（家电下乡） 0.18 4 0.72 （3）品牌知名度与美誉度 0.20 4 0.80 （4）技术研发与创新 0.12 3 0.36 （5）产品多元化发展 0.05 2 0.10 威胁 （6）家电行业竞争激烈，利润越来越薄 0.10 4 0.40 （7）国美、苏宁等强势家电卖场的发展 0.07 3 0.21 （8）海外市场的竞争压力 0.08 3 0.24 （9）多元化战略导致每种产品都不最强， 0.05 2 0.10 且资金量大 总和 1.00 32 3.38 小结：从表格中我们可以看出TCL公司对现有的机会和威胁能做出适当的反应，把外部威胁的潜在不利影响尽量降到最低限度。因此TCL公司可以扬长避短，强力打造自己的核心品牌产品，积极响应的家电下乡，进一步巩固其王牌地位和知名度。 3.4 建立CPM矩阵及简要分析 竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势和劣势。CPM与EFE中的权数和总加权分数含义相同。不过，CPM中的因素包括内部因素和外部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。4分表示企业在竞争中占有很大的劣势，3分表示较少的优势，2分表示12

大学 ****************** ****装 ********************订 ********************线 ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** 企业战略管理论文 较少的劣势，1分表示很大的劣势。 表3-2给出了TCL公司的CPM矩阵分析 表3-2 TCL公司CPM矩阵 TCL 康佳 长虹 关键成功因素 权数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 市场份额 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 财务情况 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 分销渠道 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 产品质量 0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30 全球业务拓展 0.15 3 0.45 1 0.15 1 0.15 客户服务 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 管理经验 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 广告 0.15 1 0.15 1 0.15 2 0.30 价格竞争力 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 组织结构 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 合计 1.00 28 2.70 23 2.07 21 1.96 小结：从表格3-2中我们看出TCL的主要竞争对手是康佳，康佳的彩电具有较强的竞争力，TCL需要增强其特色，加大品牌效应，同时采取多元化战略，分担风险。长虹处于较小的劣势状态，需要调节战略以增强竞争力。 3.5 评价 全球市场和产业的波动日益明显，这使得外部分析已经成为战略管理过程中必需的重要组成部分。一个公司，如果不能激励和授权经理人员和员工识别、监测、预测和评价外部关键因素，将不能预见正在出现的机会与威胁，最终无法采取有效的战略，错过有利机会，直至经营失败。 因此，TCL公司利用外部优势进行有效的竞争，制定了一系列的品牌战略。例如，TCL的品牌愿景是在未来三到五年之内，让TCL成为中国具有鲜明个性的品牌，在未来十年内成为中国最具有创造力的企业。品牌支柱是三力一系统，建立完善的消费者洞察体系，并贯穿于产品定位、工业设计、研发、生产、传播、物流等企业活动整体流程，形成以设计力、品质力和营销力为核心的三大支柱等等。TCL公司如果把这一系列的品牌战略思想贯穿于整个企业，并得到有效的实施，那么TCL品牌将真正成为世界品牌。 4.内部环境分析 本章集中讨论如果确定和评价TCL企业在各职能领域的优势和劣势。每一家企业在职能业务领域都有自己的优势和劣势。不同的企业的优势或弱点各不相同。企业内部优势与劣势，加上外部机会与威胁及明确的使命，共同构成建立企业目标与战略的基础。目标和战略的出发点便是扬长避短。 内部分析需要收集和整理有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究和开发及计算机信息系统等方面的信息。进行内部分析需要收集、整理和评价有关企业运作的信息。战略管理是一个高度的相互作用的过程，尽管战略管理过13

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程由战略家负责，但成功的战略要求企业所有职能领域的管理人员和员工协同工作以提供新的想法和信息。

4.1 财务比率分析

财务比率根据企业的损益表和资产负债表计算。关键财务比率有：流动性比率，杠杆比率，运营比率，盈利比率，增长比率。

下面一一给出了TCL公司的偿债能力、成长能力、经营效率、盈利能力与每股财务数据分析。 1、偿债能力 报表日期 速动比率 流动比率 资产负债率 20100630 0.945 1.282 71% 20091231 0.925 1.267 72% 20090630 0.922 1.196 70% 20081231 0.822 1.095 73% 20080630 0.829 1.127 74% 20071231 0.844 1.221 73% 20070630 0.747 1.028 75%

20061231 0.683 0.985 79% 表4-1 TCL公司的偿债能力

2、成长能力

报表日期 净利润增长主营业务利主营业务收每股收益增率 润增长率 入增长率 长率 20100630 -72% -134% -13% -59% 20091231 355% 159% 53% 255% 20090630 182% 1% -12% 17% 20081231 -% -85% 7% -81% 20080630 3% 77% -10% 20% 20071231 -795% -576% 12% 679% 20070630 -97% -97% -25% -104% 表4-2 TCL公司的成长能力 3、经营效率 报表日期 应收账款应收账款存货周转存货周转固定资产总资产周净资产周周转率 周转天数 率 天数 周转率 转率 转率 20100630 436% 82.50 3.77 95.43 7.35 0.705 1.921 20091231 832% 43.27 7.05 51.03 15.24 1.6 4.683 20090630 355% 101.39 2.99 120.38 6.37 0.749 2.396 14

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20081231 767% 46.92 6.47 55.68 13.71 1.650 5.738 20080630 3% 92.50 3.28 109.88 6.53 0.842 2.596 20071231 879% 40.95 7.34 49.05 12.70 1.991 6.174 20070630 369% 97.44 3.12 115.21 5.38 0.907 3.614 表4-3 TCL公司的经营效率 4、盈利能力与每股财务数据分析 基本每每股每股每股销每股经主营业净利润净资产收报表日期 股收益 净资资本售收入 营现金务利润率 益率 产 公积流 率 金 20100630 0.0537 3.525 0.880 7.885 0.080 -0.63% 0.70% 3.12% 20091231 0.1667 2.870 0.835 15.079 0.262 1.33% 1.59% 16.69% 20090630 0.0366 2.447 0.837 5.966 0.041 0.94% 0.72% 3.53% 20081231 0.1938 2.402 0.744 14.853 0.199 1.29% 1.15% 14.18% 20080630 0.1625 2.314 0.748 7.168 0.134 2.33% 2.13% 13.22% 20071231 0.153 2.185 0.750 15.103 0.261 0.49% 0.84% 11.62% 20070630 0.0174 1.799 0.744 7.126 -0.017 -0.28% -0.30% -2.37% 20061231 -0.7196 1.808 0.742 18.834 -0.985 -6.57% -7.22% -150.48% 表4-4 TCL公司的盈利能力与每股财务数据分析 4.2 建立IFE矩阵及简要分析

企业可以通过建立内部因素评价矩阵（IFE）完成对内部条件的分析。该战略制定工具总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为鉴别和评价各个职能领域的关系奠定基础。企业在建立IFE矩阵过程中，进行直觉判断非常必要。对矩阵中包含的各个因素的透彻理解，往往比其中的实际数字更重要。企业可以按照下面5个步骤建立IFE矩阵。

（1）列出通过内部分析确定的关键性外部因素。先列出优势因素，后列出劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。

（2）给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业业绩有较大的影响，就应当给出较高的权数。所有因素的权数总和等于1.0。

（3）对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势；3分代表次要优势，4分代表重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第2步中的权数则基于产业。

（4）以每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 （5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论一个IFE矩阵包含多少因素，总加权分数落在1.0和4.0之间，平均值为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业，内部条件处于弱势地位，而总加权分数大大超过2.5的企业，内部条件处于强势。表4-5给出了TCL公司的内部因素评价矩阵。

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表4-5 TCL公司的IFE矩阵 关键内部因素 权数 评分 加权数 内部优势 独特的生产技术 0.2 3 0.6 领先的革新能力 0.1 4 0.4 雄厚的技术实力 0.15 3 0.45 完善的质量控制系 0.08 3 0.24 丰富的营销经验 0.07 3 0.21 上乘的客户服务 0.1 4 0.4 先进的生产流水线 0.12 4 0.48 内部劣势 单赢倾向 0.08 2 0.16 轻视广告文化宣传 0.04 2 0.08 资金分散 0.06 1 0.06 合计 1.0 3.08 总结：从表4-5中可以看出TCL公司的总加权分数为3.08，说明TCL公司的内部总体力量高于平均水平，换句话说TCL公司的内部势力处于强势。TCL公司的主要劣势是明星品牌不多，主要靠单一的王牌彩电获取利润，因此TCL公司需要利用其品牌效应，使其他产品也成为王牌产品。

5.战略分析与选择

正如彼得·德鲁克所说：明天总是会到来的，明天又总是和今天不同的。如果不能提前着手未来的工作，再强大的公司，也会陷于困境。如果一个企业面对即将发生的事情深感惊讶，那将是非常危险的。不论是最大的还是最具获利能力的公司，都无法承受对未来一无所知的风险，小的企业，也可能无法应对这样的风险。因此一个成功的企业不论其规模大小，都要进行战略规划分析，明确公司的目标方向。当今数百家公司，包含西尔斯、国际商业机器公司、赛尔和惠普，都在利用战略规划谋求更高的收入和利润。本章主要介绍TCL公司的长期战略目标，以及各种战略分析。

5.1 公期的战略目标

长期目标（long-term objectives）是指人们通过实施特定战略而期望的结果。战略是企业为实现长期目标而采取的行动。长期目标与战略的时间跨度应当保持一致，通常为2-5年。目标应当是：数量化、可度量、现实、好理解、有挑战性、分层次、可接受及能够协调企业各单位之间的关系。同时，每个目标都应当有对应的时间界限要求。

清晰地陈述和传播目标对企业成功至关重要，原因很多。首先，目标帮助利益相关者了解他们在决定企业未来中的作用。其次，目标还为价值观和态度不同的管理者做出一致性决策提供了基础。通过在战略制定活动中促使在目标问题上达成共识，企业可以将其后实施过程中的潜在冲突降低到最低限度。而且，目标

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给出了企业工作的优先顺序，并激励员工努力工作。目标同时设定了对个人、群体、部门、事业部及整个企业进行业绩评价的标准。并推动了企业的协同工作。 TCL公司也为自己的品牌制定了一系列的品牌战略：

1、品牌愿景：在未来三到五年之内，让TCL成为中国具有鲜明个性的品牌；在未来十年内，成为中国最具有创造力的企业。

2、品牌宣言：创意感动生活。通过对大众生活的敏锐洞察，推出富有创意的工业设计产品，创造令消费者感动的生活。

3、品牌定位：务实的创新者。视创新文化为信念，奉聪慧科技为原则，生活灵感从此源源不断。

4、品牌核心价值：我们销售的不仅仅是产品，更是一种消费者体验。我们认为，没有平凡的生活，只有平凡的生活方式。TCL运用自己的全球设计资源和犀利的洞察力，将好的设计带进生活，将那些充满灵感的思考、技巧、形状引进人们的生活，让每一个渴望精彩生活的人，都得到精彩不凡的使用体验。

5、品牌支柱-三力一系统：建立完善的消费者洞察体系，并贯穿于产品定位、工业设计、研发、生产、传播、物流等企业活动整体流程，形成以设计力、品质力和营销力为核心的三大支柱。

5.2 公司的战略选择及简要分析 5.2.1 战略类型简要介绍

一般情况下，公司有很多种战略类型可供选择，不同性质或规模的公司在选择战略上也不大相同，但大体上有以下几种类型。如表5-1所示： 表5-1 各种战略类型

战略 定义

前向一体化 获得或增加对分销商或零售商的所有权或控制力 后向一体化 寻找物主或增加对供应商的所有权或控制力 水平一体化 寻找物主或增加对竞争者的控制力

市场渗透 通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场的份额的增加 市场开发 将现有产品或服务导入新的地区市场

产品开发 通过改进现有产品或服务及开发新产品谋求销售额的增加 相关多元化 增加新的、相关的产品或服务

非相关多元化 增加新的、不相关的产品或服务

收缩 通过成本和资产减少重组企业，以改变销售额和利润下降的局面

剥离

出售业务分部或企业的一部分

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清算 出售企业的全部或者部分资产，以获得变现收入

其中，前向一体化、后向一体化和水平一体化属于一体化战略；市场渗透、市场开发和产品开发属于强化战略；相关多元化和非相关多元化属于多元化战略；收缩、剥离和清算属于防御战略。

5.2.2 TCL公司战略选择分析

从TCL官方新闻网站上，据TCL集团（000100.SZ）发布2011年1月份主要产品销量公告可知，TCL集团各产品销售量保持着2010年的发展势头。 通讯业务延续2010年的良好发展势头，1月份全球手机及配件销量达313.34万台，同比增长50.91%，其中海外市场表现突出，销量同比增长55.02%。增势的保持有赖于有效的销售策略、日益提升的研发能力、独特的设计风格、与全球主要运营商的战略合作及对公开市场的不断开拓。另外，TCL通讯在巴塞罗那举行的世界移动通信大会上展示了全新品牌Alcatel One Touch并介绍了其发展战略，即为用户提供简单易用、设计新颖、具价格优势的通讯产品，使移动通讯技术及服务变得轻松方便，触手可及。同时，公司亦于展会中展出了20款Alcatel One Touch系列产品，其时尚的设计及简单的操作颇受青睐。TCL通讯表示，2011年公司将持续提高核心技术研发能力，进一步加强客户沟通平台，融入电脑、通讯和消费电子产品3C融合的大趋势，为消费者带来更多丰富多彩的用户体验。 多媒体业务方面，液晶电视1月份销量环比增长18.33%，公司抓住新兴市场对LCD需求增加的机遇，辅以成功的营销策略，使新兴市场液晶电视的销量同比增213.3%；中国市场则充分把握市场增长机会及家电下乡、以旧换新等，销量同比增幅20%；LED背光源液晶电视销量延续快速发展态势，占液晶电视销量比例达26.2%，其中欧洲、中国及新兴市场占比分别为48%、25.8%、21.4%。2011年，3D电视与智能电视仍将继续成为市场追捧的热点，根据中怡康对100城市平板电视市场调查数据，2011年元旦期间，3D电视快速占领了各大电视品牌的中高端产品线，46英寸以上产品销量占比达到10%，50英寸以上占比则达到20%以上。TCL多媒体表示，公司将紧随市场需求，充分发挥先前在3D电视与智能电视的布局优势，持续提高产品竞争力，保证公司的稳步发展。

家电业务方面，公司采取积极有效的销售策略，空调、冰箱及洗衣机1月份产品销量分别为21.49万台、3.63万台及11.44万台，环比分别增长53.59%、72.09%及117.07%。

业内分析人士表示，根据中国家电行业“十二五”规划，家电业将全面进入数字化、网络化、智能化、绿色化发展的结构调整和技术升级新阶段。2011年TCL成立30周年，TCL将下大力气继续为获得最具创新能力而努力。随着华星光电8.5代液晶面板生产线今年的投产以及内容平台的完善，TCL积极布局并实施的液晶电视全产业链战略将发挥出整合优势。

从上述的销售数据和业内分析可以得出，TCL集团在充分利用国内和海外市场优势的同时，需要采用的战略是强化战略里的市场开发和产品开发。在国内市场，农村市场尚未达到饱和，是一个需要很大的市场，TCL集团可以采用市场开发战略将各种产品导入新的农村市场。同时，TCL集团可以利用现有的品牌效应改进现有的产品性能或者提高服务增加公司的销售额。

5.3 建立SWOT矩阵及组合战略

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5.3.1 优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵

优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵是帮助管理人员制定下面4种战略的重要匹配方法：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。将关键外部因素进行匹配，是建立SWOT矩阵中最困难的工作，这需要有良好的直觉判断，而且并不存在所谓的最佳匹配。

优势-机会（SO）战略强调发挥企业内部优势来把握外部机会。

劣势-机会（WO）战略的目的在于借助利用外部机会来弥补内部劣势。 优势-威胁（ST）战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击。 劣势-威胁（WT）战略是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。

5.3.2 建立TCL公司的SWOT矩阵并分析

根据TCL集团目前的所面临的外部环境和内部状况，表5-2构建了TCL的一个SWOT矩阵。

表5-2 TCL公司SWOT矩阵分析 优势(S) 劣势(W) 1.生产设备和技术先进 1.国际化人才比较紧缺 2.顾客关系 2.材料供应控制力不强 3.业务范围广门类比较齐全 3.海外下游供应链不健全 4.产品知名度一度受到好4.同行业竞争激烈，产品更新 评，和社会的认可 换代快。 5.成本控制能力 5.规模与世界大型企业还有差 距 6.财务状况充分 1.国内外市场需求强SO战略： WO战略： 劲  积极开发国内农村市场 招揽国内外优秀人才 2.家电下乡优惠 份额  增加采购控制能力 3.智能互联网电视升 积极把握国内优惠  与下游企业建立战略伙伴机级  投资设厂，增加产能，关系 会4.产品销售量持续上扩大规模 (O) 涨  开发新产品，新技术 5.成为亚运会的合作 有计划地渗透国内外市伙伴 场 6.TCL海外销售同比增长50% 1.家电行业产品琳琅ST战略： WT战略： 满目  以高端产品打开市场  增加产品技术开发 威2.竞争对手激烈的价 巩固国内市场，减少外 加强成本控制 胁格战 国企业进入国内市场带 培养专业人才 (T) 3.消费者可供选择的来的压力 替代品增多  发挥成本优势，减少替4. 美国次贷危机引代品的威胁 发全球经济调整 19

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综合分析：通过SWOT矩阵分析，TCL的国际化之路必须要立足于国内市场，打牢在国内市场的基础和地位，才能放眼于国际市场。因此，企业在跨出国门之前一定要在人才、质量、战略以及知识等各方面做好充分准备。积极响应的方针。努力开发新产品、新技术，减少替代品的竞争威胁。

5.4 建立SPACE矩阵并简要分析

表5-3给出了TCL集团的SPACE矩阵分析

表5-3 TCL的SPACE矩阵 财务优势（FS） TCL集团销售不断上升。 TCL净利润09年同比上一年增长了。 TCL利润总额09年同比上一年增长了6.4%。 TCL流动资产比率占总资产比率的0.81。 产业优势（IS） TCL优化的产业链以及处于良性循环状态，形成优势产业集群和企业集群。 资产规模增长较快，资产总量高，盈利能力稳定。 TCL在销售渠道、市场网络、以及服务等方面占有优势。 环境稳定性（ES） 全球经济危机，引发通货胀 。 一些海外投资厂所在地区的政治不稳定。 整个行业的同行竞争压力较大，竞争对手不断推出新产品，新技术。 竞争优势（CA） 国际星级量的一条龙服务。 高科技质量产品占据市场制高点。 公司拥有庞大的顾客基础。 同行业竞争力日渐增强。 过程： ES的平均值为-10.0÷3=-3.33 IS的平均值为12.0÷3=4

CA的平均值为-11.0÷4=-2.75 FS的平均值为14.0÷4=3.5

向量坐标数值为：X轴：-2.75+4=1.25

Y轴：-3.33+3.5=0.17

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FS（财务优势） 6 5 保守 4 进攻 3 2 1 CA(竞争优势) -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 IS(产业优势) **装 **** **** **** ** **** **订 **** ****************线 ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** -1 -2 -3

防御 -4 竞争

-5

-6

ES（环境稳定性） 图5-1 TCL集团SPACE分析图

如图5-1所示，向量出现在进取象限，表明TCL应该采取进攻性战略。

5.5 建立BCG矩阵并简要分析

1、BCG矩阵是波士顿咨询集团矩阵的简称。当企业的事业部在不同的产业中进行竞争时，，每个事业部都必须分别制定各自的战略。BCG矩阵以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两个纬度描绘了各个事业部的差异。 2、图5-2为TCL集团的BCG矩阵分析

各产品的市场销售情况

高 中等 低 1.0 0.50 0.0 行 高 +20 业 销 TCL手机（明星类） TCL电脑（问题） 售 中等 0

增 长

TCL王牌彩电（现金率 低 -20 牛）

图5-2 TCL集团的BCG矩阵

从上述TCL集团BCG分析中，我们知道TCL集团的王牌彩电和手机是其主营收入的重要组成部分。在以后的发展中，TCL集团应继续保持其主业的发展，同时增加手机产品的功能，和电脑的发展。

5.6 建立IE矩阵并简要分析

内部-外部矩阵又简称IE矩阵。下表给出了TCL集团的IE矩阵。

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表5-4 TCL集团的IE矩阵 IEF加权评分 强（4.0~3.0） 中（3.0~2.0） 弱（2.0~1.0） 高家电业务 手机业务 (4.0~3.0) EFE 加中 权(3.0~2.0) 平分 低 (2.0~1.0) 其他 自1981年公司创立以来，TCL逐步形成了家电、通讯、信息、电工四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流群及服务业务群。从主营业务上看，TCL的家电业务的较高，占了总收入的63%，但其毛利率却很低。TC;应该将绝大部分的资源放在手机、电脑主业上，专注于手机和电脑的研发和制造，逐步占据更多的市场份额。

5.7 建立QSPM矩阵并简要分析

QSPM矩阵是属于决策阶段的定量战略计划矩阵。QSPM是一种有利于战略家在先前已经得到确认的内外关键成功因素的基础上客观评价备选战略方案的工具。像其他战略制定分析方法一样，QSPM同样需要出色的直觉判断。

表5-5 TCL的QSPM矩阵

关键因素 备选战略 权数 成本领先战略 差异化战略 AS TAS AS TAS 机 1家电市场前景广阔 0.15 2 0.30 2 0.3 会 2产品多元化发展 0.09 2 0.18 4 0.36 3国际市场扩大 0.10 2 0.20 2 0.20 4从家电业转向房地产业 0.10 2 0.20 4 0.40 5注重科技创新，与时俱进 0.08 - - - - 威 1国内家电企业兴起，技术逐步完善 0.15 2 0.30 2 0.30 胁 2 TCL市场竞争压力 0.09 2 0.18 2 0.18 3技术更替的速度的压力 0.08 3 0.24 4 0.32 4多元化战略影响产品质量 0.10 - - - - 5自身内部信息化推进缓慢 22 0.06 2 0.12 2 0.12

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优 1独特的生产技术 0.20 2 0.4 4 0.80 势 2低成本生产方法 0.10 4 0.4 2 0.20 3领先的革新能力 0.10 2 0.2 4 0.40 4雄厚的技术实力 0.05 2 0.1 4 0.10 5完善的质量控制体系 0.10 3 0.3 2 0.20 6丰富的营销经验 0.05 2 0.1 3 0.15 劣 1缺乏有效的战略优势及营销思维 0.05 2 0.1 2 0.1 势 2倾向保守 0.05 - - - - 3卖点炒作，轻视广告文化建设 0.10 2 0.2 2 0.2 4单赢倾向 0.10 - - - - 3.52 4.21 从上述表格中，我们可以看出TCL采用差异化战略的优势略高于成本领先战略。因此，TCL应采用差异化战略，加大质量和售后服务管理，最终实现自己的核心竞争力竞争。

5.8 评价

分析与直接的结合，为制定战略提供了基础。战略制定在本质上是对公司是否在做正确的事情和如何更有效地做事情的评价。每一个企业都应警惕成为自身战略的囚徒，因为再好的战略迟早也会过时。定期评价战略可以帮助管理者避免出现骄傲自满。企业应当自觉制定和协调目标与战略，而不是让其在日常的经营决策中自发产生。

在本文中提到的诸如SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及QSPM矩阵之类的方法，可以显著提高战略决策的质量，但这些方法从来不能完全支配战略方案的选择。战略制定与选择中的行为、文化和政治因素，同样是必须考虑和管理的重要问题。由于来自外部集团的法律压力不断增加，董事会需要在战略分析与选择过程中发挥着更为积极的作用。这是企业的积极发展方向。

6.战略实施

正如彼得·德鲁克所说，目标可以被比作轮船航行中使用的罗盘。罗盘是可以信赖的，但在实际航行中，轮船仍然可能偏离航线很多英里。可如果没有罗盘，航船可能永远也无法到达港口，也不可能估算出到达港口需要多长时间。因此，在公司决定采取何种战略或战略组合之后，战略管理过程并未结束，战略思想必须转变为战略行动。本章主要侧重讨论TCL公司的产品定位，现金价值，以及对公司进行预计财务分析。

6.1 是否需要修改TCL公司组织结构

对于给定的战略或企业类型，不存在最理想的组织设计或结构形式。尽管给定产业中的成功企业，都倾向于选择采用相类似的组织结构形式，但适用于某一具体企业的组织结构形式，往往未必适用于其他类似企业。不可否认，组织结构确实会影响企业战略。因此，有什么样的组织结构影响着战略的形成和有效实施，更为重要的是：企业必须明确战略实施需要进行什么样的组织结构变革，以及如此要求的组织结构变革如何才能以最佳的途径实现。这里我们先来看一下TCL集团现在的组织结构图。

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图6-1 TCL产业结构图和集团执委会及副总裁以上高管分工

图6-2 TCL集团产业结构全景图及主要负责人

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从以上两个图中，可以看出TCL集团的结构是属于职能型组织结构，根据企业不同的业务划分不同的职能部门。这种职能类型具有简单、经济的特征，还具有促进劳动分工，鼓励管理才能及专业知识的有效利用，降低对控制系统的过分依赖，加速决策等优点。当然它也有缺点，就是高度集权，雇员职业发展机会较少，很多时候员工士气不高，存在一线同参谋部门之间的矛盾，授权不充分，对产品与市场计划性不强等。对于目前TCL集团的发展和运营状况来说，只要管理层注重与员工沟通，多下放权利，避免高度集权和，这个组织结构还是有利于公司发展的。因此，TCL公司的组织结构不需要修改。

6.2 绘制TCL公司产品定位图

在市场细分之后，企业便可以确定特定的目标顾客群体，下一步便是发现顾客的真实需求和期望所在。大量研究揭示出，不同顾客对服务的界定和对不同服务活动重要性的优先顺序排序同生产者的认识存在很大的差异。很多企业通过填补顾客与生产者对优质服务认识上缺口取得了成功。最重要的是顾客认为优质服务是什么，而不是生产者认为它应当是什么。市场定位首先要求弄清如下问题：在产业成功的关键因素方面，本公司提供的产品或服务与竞争对手相比处于怎样的位势。

图6-3给出了TCL产品定位图

优质服务 ·海尔 ·联想 ·TCL ·海信 高顾客忠诚度 低顾客忠诚度 劣质服务 图6-3 TCL产品定位图

6.3 进行EPS/EBIT分析

除了营业净利润和资产出售收入以外，企业有两个基本融资途径：举债和发行股票。每股收益（Earnings Per Share ,EPS）和息税前收益（Earnings Before Interest and Taxes , EBIT）分析，是决定选择举债、发行股票或将两者结合的筹资方式过程中使用最为普遍的方法。

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表6-1 TCL集团EPS/EBIT分析 TCL集团EPS/EBIT分析（2010年上半年，M=百万） 所需资金数量：￥2500M 利息率：4.6% 税率：5.1% 股价：￥4.37 已发行股票：4238M 普通股融资 债务融资 萧条 一般 景气 萧条 一般 景气 息税前收益 1450 22 3108 1450 22 3108 利息 0 0 0 84 140 168 税前收益 1450 22 3108 1366 2402 2940 税 105 175 210 100 165 198 税后收益 1345 2367 28 1266 2237 2742 #股份 1700 1700 1700 1200 1200 1200 每股收益 0.0 0.36 0. 0.9 1.2 1.6 70%股票-30%举债 70%举债-30%股票 萧条 一般 景气 萧条 一般 景气 息税前收益 1450 22 3108 1450 22 3108 利息 25.2 42 50.4 58.8 98 117.6 税前收益 1424.8 2500 3057.6 1391.2 2444 2990.4 税 103.5 172 206.4 100.9 168 201.8 税后收益 1321.3 2328 2851.2 1290.3 2276 2788.6 #股份 1550 1550 1550 1350 1350 1350 每股收益 0.08 0.47 0.77 0.99 1.05 1.99 6.4 编制预计财务报表

预计（或计划）财务报表分析是一种重要的战略实施技术。表6-2，表6-3给出了TCL公司2010年的预计损益表和以及资产负债表。

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表6-2 TCL预计损益表(单位：千元) 2010年度预测 2009年度 一、营业总收入 51,070,214 44,295,163 其中：营业收入 51,058,692 44,287,216 利息收入 11,522 7,947 二、营业总成本 50,023,517 43,756,356 其中：营业成本 43,556,022 37,551,410 利息支出 .90140845 96 营业税金及附加 ,902 48,852 销售费用 4,166,331 3,0,034 管理费用 2,163,261 1,977,185 财务费用 55,266 120,821 资产减值损失 184,8 167,958 加：公允价值变动收益/(损失) -133,253 -103,058 投资收益 55,012 1,713 其中：对联营企业和合营企业的投资收益 13,426 20,219 汇兑收益/(损失) -18 266 三、营业利润 703,032 590,728 加：营业外收入 755,186 449,786 减：营业外支出 41,273 65,839 其中：非流动资产处置损失 7,446 20,518 四、利润总额 1,416,944 974,675 减：所得税费用 336,119 271,130 五、净利润 1,080,825 703,5 归属于母公司所有者的净利润 722,148 470,070 少数股东损益 358,677 233,475 六、每股收益 （一）基本每股收益 0.2459 0.1667 （二）稀释每股收益 0.2459 0.1667 七、其他综合收益 -21,025 -61,120 八、综合收益总额 1,059,801 2,425 归属于母公司所有者的综合收益总额 719,267 436,002 归属于少数股东的综合收益总额 340,534 206,423

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表6-3 TCL资产负债表（单位：千元） 2009年度 资产 2010年度预测流动资产 货币资金 1 14,157,111 9,1,985 交易性金融资产 2 104,512 30,7 应收票据 3 1,323,615 9,003 应收账款 4 5,167,667 5,3,3 应收账款保理 5 183,997 197,384 预付款项 6 673,217 628,2 应收利息 7 77,515 18,769 应收股利 8 0 - 其他应收款 9 1,567,928 950,356 存货 10 7,435,023 6,636,078 流动资产合计 30,690,587 24,601,8 非流动资产 持有至到期投资 11 0 - 长期股权投资 12 1,043,758 867,268 投资性房地产 13 271,374 248,205 固定资产 14 2,8,381 3,069,053 在建工程 15 1,374,520 436,653 无形资产 16 794,227 419,034 开发支出 17 ,519 38,883 商誉 18 562,108 440,127 长期待摊费用 19 60,596 40,741 递延所得税资产 20 35,514 37,245 其他非流动资产 21 145,538 35,376 非流动资产合计 7,206,536 5,632,585 负债及股东权益 流动负债 短期借款 22 10,805,726 4,816,281 保理借款 5 442,847 197,384 吸收存款及同业存放 23 20,118 116,858 拆入资金 24 350,000 150,000 交易性金融负债 25 119,505 6,798 应付票据 26 1,937,613 1,336,152 应付账款 27 6,001,403 6,805,327 28

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预收款项 28 985,192 757,751 应付职工薪酬 29 506,724 495,560 应交税费 30 -310,6 -37,680 应付利息 31 48,216 15,522 应付股利 32 1,230 1,116 其他应付款 33 2,947,083 3,800,787 应付短期融资券 34 0 500,000 一年内到期的非流动负债 35 655,287 192,680 其他流动负债 36 656,725 2,3 流动负债合计 25,166,980 19,419,179 非流动负债 长期借款 37 1,6,094 2,074,417 应付债券 38 1,974,000 - 长期应付款 39 15,846 19,5 专项应付款 40 0 - 递延所得税负债 41 12,431 10,403 其他非流动负债 42 1,661,2 282,424 非流动负债合计 5,328,263 2,386,833 负债合计 30,495,244 21,806,012 股本 43 2,936,931 2,936,931 资本公积 44 2,723,1 2,451,170 盈余公积 45 567,053 567,053 一般风险准备 46 361 361 未分配利润 47 -516,626 -674,236 外币报表折算差额 6,601 11,344 归属母公司股东权益合计 5,717,509 5,292,623 少数股东权益 5,443,0 3,135,814 股东权益合计 11,161,399 8,428,437 负债及股东权益总计 41,656,3 30,234,449 6.5 确定公司的现金价值

所有评估企业价值的方法都可以归入如下三种类型之中：资产定价法、盈利定价法和市场定价法。如表6-4给出了TCL公司的现金价值分析

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表6-4 TCL公司价值分析（2010年上半年，单位为百万元人民币，除股价和每股收益） TCL企业 股东权益： 5577.92￥ 净收入： 157.61￥ 股价： 4.37￥ 每股收益（EPS）:0.0￥ 已发行股份： 4238 公司价值分析 股东权益 5577.92￥ 净收入 788.05￥ （股价/每股收益）×净收入 127.74￥ 已发行股份数×股价 18520.06￥ 平均值 11001.685￥ 7.战略评价

当企业的内外环境发生变化时，设计完美、实施得当的战略会变得过时。因此，战略家系统地检查、评价和控制战略的实施，是战略管理过程中的必要条件。本章提供了战略评价框架分析和平衡记分卡分析评价。

7.1 战略评价框架分析评价

表7-1概况给出了战略评价应当考虑的关键问题、对这些问题的不同回答、企业应采取的相应措施等。注意，纠正措施几乎总是需要的，除非出现如下情形：（1）内外因素没有发生显著变化；（2）企业令人满意地朝着实现既定目标的方向前进。图7-1给出了战略评价活动中的各种关系。

表7-1 战略评价矩阵

公司内部战略条件是否公司外部战略地位是否 公司是否已经令人满结果

已经发生重大变化？

已经发生重大变化？ 意地朝着实现既定目

标前进了？

否 否 否 采取纠正措施 是 是 是 采取纠正措施 是 是 否 采取纠正措施 是 否 是 采取纠正措施 是 否

否

采取纠正措施

否

是

是

采取纠正措施

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否 是 否 采取纠正措施 否

否

是

继续推动当前战略

图7-1 战略评价框架

活动1：检查战略基础 准备修正的内部评价矩阵 准备修正的外部因素评价矩阵 比较修正的与当前的内部评价矩阵 比较修正的与当前的外部评价矩阵 是否存在重大差异 是 否 活动3：采取纠 正措施 活动2：衡量企业绩效 比较计划实现目标进程同当前实现目标进程 之间的差异 是否存在重大差异 是

否 继续当前进程 从TCL目前的情况来看，内部优势在于生产设备和技术先进、财务状况充裕、达到规模生产从而增加成本控制能力、并且成为广州亚运会合作伙伴使得企业更具竞争力。

从外部因素分析，国内外市场需求强劲，以及家电下乡的优惠补贴，使得TCL可以根据外部有利条件弥补自身的劣势。然而，外部环境也存在着威胁，国外高科技电子产品进入国内市场，使得TCL在国内外竞争激烈，要不断地调整自身产品的家和和质量赢得世界的认可。

2010年，我国将继续实施积极的财政和适度宽松的货币，充实完善应对国际金融危机冲击的一揽子计划和措施，固定资产投资、消费仍将保持较高增长水平。TCL根据外部环境的变化，原有竞争手段和路径要有所调整。

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TCL将继续秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质。“敢为天下先”的TCL人定能凭借变革创新的智慧、百折不挠的毅力，谱写TCI历史的新篇章，实现TCL发展的新跨越。

7.2 平衡记分卡分析评价

平衡记分卡是进行战略评价的一项重要工具。它确保了各公司从4各方面进行战略评价：财务业绩、顾客认知、内部商务以及学习与进步。企业在评价其战略时主要考虑6个关键问题：（1）顾客，（2）管理者/职员，（3）运营/程序，（4）团体/社会责任，（5）商业道德/自然环境，（6）财务状况。表7-2给出了TCL集团的平衡记分卡。

表7-2 TCL平衡记分卡

目标范围 目标 期望时间 主要责任

顾客

1. 市场份额 53% 2011年底 2. 顾客满意度 % 2011年底 3. 客户获得率 60% 2011年底 4. 客户盈利率 78% 2011年底 财务

1. 收入的增长 12% 2011年底 2. 降低成本 8% 2011年底 3. 资产的利用 67% 2011年底 4. 投资战略 25% 2011年底 内部营运

1. 创新过程 争取产品上的创新 2011年底 2. 经营过程 扩大农村市场销售 2011年底 3. 售后服务过程 完善售后服务 2011年底 学习与成长

1. 员工的能力 定期培训员工 2011年底 2.信息系统的能力与激励 完善网络系统 2011年底 3. 授权与相互配合 授予管理层一定的权利 2011年底 4.商业道德 承担更多的社会责任， 2011年底

更多地参与公益事业

7.3 评价报告

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

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在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。TCL始终坚持以“诚信”为本，密切关注用户需求和市场动态，努力为提升用户满意度不断努力，努力为用户创造最大价值。持续推进技术创新、不断升级产品是TCL产品占领高端市场、取得良好经济效益的法宝。作为中国最具价值的品牌之一，在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。 ** ** 装 ** ** **** ** ** ** **** **订 **** ** ** ** ** ** ** ** **线 ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

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参考文献

[1] 《战略管理》.[M].清华大学出版社. [2] 《会计学原理》.[M].复旦大学出版社.

[3] [美]迈克尔·波特.《竞争战略》.[M].中国财政经济出版社. [4] 《现代企业管理基础》.[M].浙江人民出版社. [5] 《现代企业管理》.[M].华东理工大学出版社. [6] 《企业经营战略》.[M].清华大学出版社.

[7] 《企业战略管理理论与技术》.[M].华南理工大学出版社. [8] 《战略管理-分析、制定与实施》.[M].东北财经大学出版社. [9] TCL官方网站. [10] 南方财富网.

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