公司领导：
采购部当前采用“ ”型管理。即指业务与权责挂钩，福利则控制在一定比例，处于同一水平线上。此管理模式基本解决了业务的分配问题，且等级分明。但也存在值得商讨的现象：
1）、薪资差距过大。作为采购部经理，薪资水平高高在上。通过对三和锰业集团采购部历史薪资、业务业绩状况分析，我们发现，经理的薪资是本部门员工的近十倍，简单地说，经理的综合能力，未必是员工的十倍。
2）、抑制人才发展。由于业务分配相对独立，业务之间缺乏交叉。作为同一个部门的员工，对各自的业务缺乏认识，甚至于排斥，员工的综合素质得不到锻炼，工作的积极性、主动性、创造性及工作热情极大地受到限制。特别应当强调的是，目前的业务与权限配置，一旦发生人员流失，业务与管理必然存在断面空档的隐患。
3）、业务监督乏力。采购部员工在开展日常工作时，基本各自为政，制度性协调缺乏。按当前的管理设计，采购部经理因自身业务职责，疏于调查，疲于分析，往往被动、机械地对业务进行程序性审核认可，导致监督职责空置。
4）、责任流于形式。无论是采购部经理或是业务主管，对业务的失职，由于各种原因，极少有被问责的，基本都由企业买单，所以职业风险为零，这种现实下，员工（含管理人员）的责任与收入不成比例，严重倒挂。
5）、改革正当其时。三和锰业集团由于大宗材料（硫酸罐、液氨罐等）储具进入建设并将投入使用，对采购部经理的业务能力考核降低，业绩风险减弱，尤
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其是社会信息化建设导致信息传递速度与可验证性大大提高，维持原管理体系已经落伍。为改变现状，促进企业的现代化制度建设，高效合理发现、利用人才，强化业务监督，完善提高采购部工作水平，针对采购部运行现状，特提出如下改革模式：
一、人员定位
为提高采购部人员的工作积极性，挖掘其业务潜质与能力，拟对采购部人员执行“梯”式管理，即按照业务性质与职责，将采购部员工分为两类：业务类与非业务类。其中，业务类划分为三档（Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类）；非业务类划分为两档（Ⅰ为管理员、Ⅱ为综管员），也即采购部经理与综管员。采购部经理对采购部工作全面负责，履行指导、落实、监督、调配、总控等职责；综管员负责采购部文员、统计、招标及市场管理等。
二、薪资标准
为了保护采购部员工的工作积极性，发挥人才应有的作用与能力，采购部薪资拟执行梯形管理模式，突出业务特征，薪资保持合理水平，差距弱缓，具体如图：
序 号 号 薪 资 职 位 务 改革前 改革后 备 注 一 二 经 理 综 管 员 业 务 主 管 （Ⅰ类） 业 务 主 管 （Ⅱ类） 业 务 主 管 （Ⅲ类） 经 理 费 用 26万 12万 0.2万 0.33万 0.35万 0.56万 0.27万 0.43万 0.22万 0.42万 0.3万元 自行支配 1、差旅费按三和集团规定执行； 2、特殊招待费用申请报批执行； 3、改革后薪资节约总计10万元。 三、价格管控
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为加强采购业务价格管理，确保采购物资价格合理，采购部对采购物资价格，将运用综合多元的方式，打造具有三和锰业集团特色的价格管控体系，推动采购部工作实现新的飞跃，在保障采购质量的基础上，从而实现降低采购成本的目的。为了缩短采购时间，提高工作效率，其主要的管控方式有：1、重、特、大、贵、重、专等物资，一律通过公开招标程序执行；2、普通物资，网络询价，实体查价，历史验价，完成货比三家后进行定价，最后确认择优、定点或厂家供货；3、价格管理与采购业务实行分离管理，即采购部接到采购申请后，业务主管与综管员各执一份，在规定的时间内完成市场调查，经部门经理综合处理调查结果获批后，交由业务主管执行采购任务。
四、业务分配
锻炼和培养人才，促进业务人员全方位受训，推动采购业务与采购人员流转管理。尤其值得重点关注的是，此次改革具有颠覆性的环节在于：采购部经理既履行业务管理，又履行行政管理，但不再经办任何具体采购业务，其职责主要履行监督、指导、落实、调控等，原采购部经理业务，分别分配给三类业务主管执行，即硫酸归Ⅰ类，液氨归Ⅱ类，二氧化硒归Ⅲ类。
五、新人考核
采购部作为经营部门、经济特区，对于人、人才、人品的要求必然非常严格。在选拔、考核、任用等环节，肯定是慎之又慎。一般来说，考虑到招聘该部门员工时素质趋高的条件，我们认为应该给予新人半年试用期，至少不能低于三个月。新人合格后，按人力资源部门正常聘用程序执行，试用期的薪资前三个月（2000.00）、第四个月（3000.00）起至试用期满（视情况确认转正具体日期）。对新人的培训方式主要是岗位培训，新人通过审查进入公司后，建议人事部门在
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岗位培训中，将其置放车间岗位锻炼一定时段。通过此种方式达到对新人的改造，帮助新进人员在思想、综合素质、生产、工艺、环境等方面增强认识，为今后从事经营采购工作夯实基础。
六、审查监督
为减少失误，规避错误，规范采购部的管理，保证采购业务健康有序发展，人员方面进行思想教育培训，业务方面推行招标为主的多种管理。大力贯彻职业操守审查，确保监督落到实处。比如采购部的业务与审查程序，针对重、特、大或贵、重、专等业务实行群管模式（即部门经理主持，业务主管主导，在市场调查的基础上，实行重叠式商务谈判。即使完成招标，供需双方的合同，仍由公司主管副总的终端谈判予以确定），且在最终上报的合同（协议）上，经办人、主管、部门经理、副总或公司指定负责人，层层审核把关、签字确认，以此保证采购管控尽可能完善健全，充分发挥改革后新模式的监督作用与约束力。
七、品德管理
采购部因其特殊性，对业务能力与职业规范要求严格。在工作中，针对职业操守这一块，实行零容忍。可以有限宽容失误，但必须杜绝恶意错误。故而对事实存在弄虚作假、里外勾结、欺上瞒下、以假乱真、以次充好、品行败坏、屡教不改等错误行为的员工，经查核实，一律辞退，永不复用，情节严重的，坚决移送司法机关。
八、断面控制
在三和锰业集团组织体系内，采购部的业务与管理相对确定，考虑到人员的流动性有可能对业务与管理造成短期影响，形成空档断面，所以很有必要对这种影响进行规范和防范，以确保采购部工作的连续性，并降低可能存在的危害，具
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体保障措施如下：
1、业务资料（主要指客户的基本信息、产品的性质等）的收集、分类、归档、留存；
2、正式员工辞职按公司流程无条件提前一个月，辞职期间，按程序交接业务，传帮新人；
3、采购部经理或业务主管的聘用尽可能具备行业经验或者自采购部产生； 4、综管员作为最佳候补人员，随时可顶替。
采购部通过改革后，新模式，新气象，新动力。权责匹配，人尽其才，人尽其用，在实际运行中，发现新问题，实事求是，及时纠偏，力求业务稳，员工稳，管理稳，质量稳，推动采购部的综合管理上层次，上档次，从而更好地服务生产，服务三和锰业集团管理。
三和锰业集团正行驶在发展的快车道上，硬件投入与软件建设，都进入提质改造关键期。采购部将认真贯彻执行公司的管理方针，紧紧团结在以卓品荣董事长为核心的董事会周围，在卓城副总的带领下，精诚团结，锐意进取，有信心、有决心、有能力为三和锰业集团的可持续健康绿色发展而努力奋斗！ 妥否？请予批复。
采 购 部
2018年8月29日
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