现代管理学重点
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第一章 管理与管理学
（3）法制管理；
一、管理的含义：
1、管理是一种人类文明共存的社会现象。管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。
“管”我国古代指锁钥。引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。
“理”本意是治玉。“管”“理”二字连用，表示在权力的范围内，对事或物的管束和处理过程。
2、把管理作是对组织资源或要素进行协调以达到目的的活动。把管理看作是组织的某一专业职能或综合职能。
把管理看作是一个活动系列，把管理看作是一门艺术。
二、管理的历史发展。
管理是人类的一项最基本的社会活动，人类产生之初就有了管理。★
1、史前人类社会的管理。其社会组织形态，是从氏族发展到胞族再到部落。
（1）习惯化的管理方式。原始社会的公共事务管理，主要铱依赖于传统习俗来实现。 （2）原始民主的管理制度。部落议事会——充当管理部落行政事务的最高机关。部落联盟首领的更替与继承采用军事民主制的惯例进行。 （3）简单的管理机构。管理离不开专门的组织机构，表现为由管理机构进行的活动。 （4）人格化的管理权利。 （5）单一的公共事务管理。 2、前资本主义国家的管理。
国家管理是管理最为基本的形式。前资本主义各社会阶段的国家管理特点有4点：★
（1）管理阶层的兴起，管理成为统治的手段。 （2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。 （3）管理制度的产生，但在管理中的作用受到限制。
（4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。 3、资本主义社会的管理。管理呈现新的特征： （1）科学管理；以泰勒为代表的管理学家以生动的实践证明。通过总结并改进管理方法与管理制度，可以达到提高生产效率的目的。
（2）分权管理就；是把国家权力分为立法权、司法权和行政权。在颁布的《人权宣言》中明确肯定了分权，指出“凡权利无保障，分权未确立的社会，就没有宪法。”
（4）经济管理成为管理的重点。
★★★4、现代管理的基本特征：6大特征
①系统化管理；②民主化管理；③科学化管理；④法治化管理；⑤以人为本；⑥追求效率。 ★★三、现代管理领域的划分
（一）现代管理分“公共的”“私人的”，即公共管理和私人管理两大领域。前者指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理，如公共行政管理、非政府公共组织管理；后者指社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治性的管理，如家庭管理、私人企业管理等。
公共管理与私人管理“不存在本质上的差别”，但它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面有显着差别。 1、管理宗旨
公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都体现和反映着一定的公共利益，因此，维护、分配和增进公共利益便成为公共管理的宗旨。
私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存和发展。私人管理追求的是个人利益的最大化，保证利润是私人管理的底线。 2、管理主体
公共管理主体非常广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。
私人管理的主体非常简单而清晰，或个人（厂长、经理、董事长）或从属于私人的组织机构（公司、企业）。 3、管理依据
公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。一方面，公共管理主体必须依法办事，承担相应的责任；另一方面，公共管理本身具有强制性。
私人管理依据的是私人权力和市场权威。享有高度的自治权、裁量权，其活动完全由个人权力、个人意志支配。私人管理的权威取决于经济实力，取决于市场竞争力，与国家的强制力没有关系。 4、管理对象
公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。 5、管理过程
公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权力行使、加强监督等。
私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。比如“商业机密、技术安全”等。 ★四、管理在社会发展中的作用：4点（要记住） 5、管理的两重性，决定了管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。★★
★★★三、现代管理学：总结管理发展历史经验和借鉴传统理管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基1、管理是维系人类正常社会生活的条件。 2、管理是社会资源有效配置的手段。 3、管理是社会生产力实现的基础。
4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。 看一下
2、（1）任何管理活动都离不开相应的资源的支持，人力、物力、财力等资源是一切管理活动赖以开展的基础。
（2）另一方面，管理正是通过有效配置资源并使其充分发挥作用，以实现管理的目的的。 3、（1）管理影响着生产力的存在状况（2）管理规定着生产力的实现程度。生产力的实现必须借助于管理，科学管理是充分发挥生产力作用的前提。A、生产力作用的发挥离不开科学的方针政策，离不开完善的法制规范，这就需要管理。B、没有具体的生产组织管理，生产力不可能实现；而生产过程组织得不严密、不科学，生产力就不可能充分实现。
4、管理能否促进社会生产力的发展，取决于管理所确定的组织目标是否正确，取决于管理对生产力诸要素的配置组合是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否及时恰当。管理还能创造一种新的生产力。亚当·斯密早就指出，组成集体的一群人的共同行动的效果。
第二节 管理学和现代管理学（记概念、对象、特征）
★管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。
一、管理学的研究对象：3个方面★ 1、研究生产力方面的问题 2、研究生产关系方面的问题 3、研究上层建筑方面的问题 二、管理学的学科特征：5大特征★
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。 2、管理学是一门定性和定量相统一的学科。 3、管理学是一门软科学。 4、管理学具有鲜明的时代特征。
本规律和一般方法的学问。
现代管理学具有的新的特点：★①变革性、②开放性、③严密性、④实用性。
★四、现代管理学的研究内容：3大问题 1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。 2、关于管理职能的基本问题。 3、关于管理方法与技术的基本问题。 第三节 学习现代管理学的途径和方法 ★一、学习现代管理学的4个途径
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导的学习现代管理学的基本前提。
2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点。
3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件。
4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
★★★二、学习现代管理学的具体方法：5个方法 1、比较研究法：是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义和管理规律的方法。
2、定量分析法：是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。
3、历史研究法：是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。
4、案例研究法：是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。
5、理论联系实际的方法：即把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法。 第二章 管理思想的产生和发展
一、行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也最全面的成果之一。公元前2000多年的古巴比
伦王国，具体表现就制定了有名的汉穆拉比法典——人类历史上第一部成文法典
★★★二、近代西方管理理论的先驱者：（记代表人物、观点、哪国人、思想、核心） （1）小詹姆斯·瓦特和马修鲁滨逊·博尔顿，英国人，贡献在于发展市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化；工人福利由工人自己管理，等等。
（2）亚当·斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，1776年出版的《国富论》一书，“劳动分工提高生产效率”。
（3）罗伯特·欧文是英国人，是19世纪最有成就的实业家。被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”，首次提出了关心人的哲学。
（4）查尔斯·巴贝奇，产业革命后期，英国的数学家、发明家，是科学管理的先驱者。强调：劳资协作。提出固定工资加利润分享制度，调动工作积极性。
（5）安德鲁·尤尔，它的管理思想强调“三项原则”：机械原则、道德原则、商业原则。 （6）丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔，建立健全管理体系三条基本原则：组织原则、沟通原则、信息原则。
第二节 古代管理理论
1、管理科学产生于19世纪末20世纪初，管理科学是从泰勒开始的，历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段。 2、古典管理理论主要指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。
★★★一、科学管理理论——集中体现在泰勒的《科学管理原理》一书中，管理史上泰勒被誉为“科学管理之父”
★★1、科学管理理论的主要内容有7点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。（3）为了提高劳动生产率必须实现标准化。（4）在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。（5）设置计划层、实行职能制。（6）对组织机构的管理控制实行例外原则。（7）为实现科学管理应开展一场“心理革命”。
2、★★例外原则：就是企业的高级管理人员把一般日常事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策与监督权。提出例外原则，是泰勒的又一重大贡献。
3、泰勒科学管理理论的影响
（1）开创了管理实证研究的先河。（2）使人类的管理从经验上升到科学。（3）科学管理是发展的。
★★★二、一般管理理论——代表人物是法国的亨利·法约尔。
1、法约尔的代表着作是1916年出版的《工业管理与一般管理》。主要内容有4点：（1）区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。（2）概括并分析了管理的五项职能。（3）阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。（4）提出了管理中具有普遍意义的14项原则。 2、经营：是指引导或指导一个组织趋向目标，由六项活动组成，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 3、法约尔的贡献主要有：（1）为管理科学提供了完整的理论框架。（2）提出了一般理论的概念，并形成了系统的理论。（3）采用演绎方法全面研究管理问题。 第三节 行为科学理论
1、行为科学： 是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。分早期与后期两大阶段。早期行为科学又称为人际关系论。
一、★★早期行为科学理论——代表人物是乔治·埃尔顿·梅奥，澳大利亚人。
1、梅奥主持下的霍桑实验大致可分为三个阶段。（1）一阶段，检查和分析实验失败的原则。（2）二阶段，大规模的访问交谈。（3）三阶段，对非正式组织的研究。
2、梅奥的系列着作阐述他们的观点，主要有：（1）企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。（2）劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况。（3）企业中存在着非正式组织。
二、★★后期行为科学理论 1、后期行为科学理论主要包括：
（1）有关人的需要、动机、行为方面的理论（即激励理论）。主要包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。内容型激励理论包括：马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需要理论和赫茨伯格双因素理论。
（2）有关人的特性方面的理论；沙因把有关人的特性的研究概括为“理性——经济人假设”、“社会
人假设”、“自我实现人假设”的同时，提出了“复杂人假设”理论。
（3）有关领导行为方面的理论。
领导：就是领导者率领、引导下属组织及其人员共同实现领导目标的活动过程。
3、领导的作用：就是通过领导者的特定行为发挥出来的，因而应把研究重点转到领导行为上。这方面影响较大的理论有勒温的领导方式理论、利克特的领导方式理论、斯托格弟和沙特尔的“四分图”理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变模型、埃文斯等人的途径——目标理论、科曼等人的领导生命周斯理论等。
勒温将领导方式划分为：专制式、民主式和放任式3种。
利克特归纳出专制——权威式、开明——权威式、协调商式、群体参与式4种领导行为方式。 领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于工作行为，关系行为和下属的成熟程度。 第四节 系统论、控制论、信息论和管理理论丛林
★一、系统论、控制论、信息论是上个世纪40年代诞生的。
1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门学科。美籍奥地利生物学家和哲学路德维希·V·贝塔朗菲是系统论的创始人。
2、控制论是维纳从一个意为“舵手”的希腊词引申出来的，并于1948年出版了《控制论》一书，基本范畴是：信息和反馈，信息交换的过程可简化为：信息——输入——存储——处理——输出——信息。
3、反馈：是指一个系统输出的信息反作用于输入信息，并影响信息的再输出，发挥控制和调节作用。
4、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门学科。数学家申农被认为是信息论的创始人。 二、现代管理理论的丛林
1、管理过程学派——代表人物是美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈。管理过程学派强调对管理的过程和职能进行研究。
2、经验主义学派——代表人物是美国的彼得·德鲁克，《有效的管理者》是其代表着作。 3、社会系统学派——代表人物是美国的巴纳德。
4、决策理论学派——代表人物是美国的西蒙。代表着作有《组织》和《管理决策新科学》。 5、系统管理学派——代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》是他们的代表着作。 6、权变理论学派——代表人物是英国的伍德沃德和美国的菲德勒等，代表着作有《工业组织：理论和实践》、《领导方式的一种理论》等。 第五节 管理理论的新发展
★★★一、Z理论——代表人物美籍日裔管理学家威廉·大内在《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》提出了Z理论。
1、Z理论的前提问题：怎样使人们努力彼此协调起来产生最高的效率。
2、A型管理模式的特点：（1）短期雇佣制。（2）迅速地评价和升级。（3）职业发展途径的高度专业化。（4）明确的、形式化的控制方式。 3、J型管理模式的特点：（1）终身雇佣制。（2）缓慢地评价与晋升。（3）职业发展途径的非专业化。
4、Z型管理模式的特点：（1）长期雇佣制。（2）建立缓慢地评价与提升制度。（3）拓宽职业发展路径。（4）加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。（5）集体决策，个人负责。（6）建立整体关系。 5、建立Z型管理模式的方法。 二、企业再造理论 1、企业再造的内涵
★★★2、企业再造的特点：
（1）企业再造的目标。（2）企业再造的任务。（3）企业再造的动力。（4）企业再造的条件。（5）企业再造的对象。 3、企业再造的程序与要求★
（1）设计企业再造管理团队。（2）明确企业再造的原则。（3）对企业流程进行全面的功能和效率分析。（4）制定企业再造方案。（5）组织实施与持续改善。
三、竞争战略理论★★主要内容有： 1、假设条件。
2、竞争力的分析模型。（1）潜在进入者。（2）替代品的威胁。（3）购买方。(4)供应方。（5）竞争者。
3、企业的基本战略。波特提出了成本领先、差异化和专一化三个基本战略。
★★★四、蓝海战略理论（重点：原则、代表人物）
1、红海战略与蓝海战略。★★★
“红海”：是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。“红海战略”：是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。
“蓝海”：反映未曾开辟的新兴市场。“蓝海战略”：是新型战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方。
2、实施蓝海战略的原则：钱·金和莫博涅提出了制定和执行蓝海战略的原则。
（1）重建市场边界。A、跨越他择性产业。B、跨越战略集团。C、跨越买方链。D、跨越互补性产吕和服务项目。E、跨越针对卖方的功能与情感导向。
（2）注重全局而非数字。制定战略布局图可分为四个步骤：A、视觉唤醒。B、视觉探索。C、绘制新的战略布局图。D、视觉沟通。 （3）超越现有需求。
企业挑战两种常规战略：一是关注现有顾客；二是追求市场细分，满足顾客需求的细微差异。 “非顾客”有三个层次：A、徘徊在市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”；B、有意回避市场的“拒绝型非顾客”。C、远离市场的“未探知型非顾客”。
（4）遵循合理的战略顺序：买方效用、价格、成本和接受。
（5）克服关键组织障碍。实施蓝海战略的组织障碍，一是认知上的障碍，二是资源有限障碍。 （6）寓执行于战略。 第三章 决策 第一节 决策概述
★★★一、决策的含义：“决策”一词是现代管理学中广泛使用的一个概念，是现代管理的一项重要职能。有两种解释：一种从静态上理解，决策是指已形成的“决定”，，一般作名词来使用；另一种是动态上理解，决定是指作出决定的过程一般作为动词来使用。
从管理学角度来看，决策是指管理者根据对这客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制度并选择管理方案的过程。 ★★二、决策的类型：5种
（1）战略决策与战术决策。（2）程序化决策与非程序化决策。（3）平时决策与危机决策。
（4）初始决策与追踪决策。（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策。
追踪决策特点：（1）回溯分析。（2）非零起点。（3）双重优化。
三、预测：指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。 ★预测与决策的关系
（1）预测是为决策服务的，正确的决策必然建立在科学预测的基础上。
（2）预测贯穿于决策的全过程。决策是一个完整的统一过程。它包括发现问题、目标确定、方案选优和追踪决策等阶段。
（3）预测和决策的区别：A、预测测重于对客观事物的科学分析，决策测重于对有利时机和目标的科学选择。B、预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。C、预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。 第二节 决策理论学派
★ 1、产生：决策理论学派是由社会系统学派发展而来的。
2、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性。（2）分析了组织在决策中的作用。（3）阐述了决策过程。（4）提出来了决策的准则。（5）归纳了决策的类型。（6）研究了信息对决策的影响。 二、决策模式
1、理性决策模式。主要内容有：（1）提出也“最优决策准则”。（2）设计了严格的决策程序。（3）要求决策运用科学方法。科学方法主要是决策分析方法的数学化和模型化。（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程。
★★2、渐进决策模式。由美国政治学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。主要内容有：（1）决策过程是一个按部就班的过程。（2）决定方案是在原有决策的基础上所做的修改。
★3、集团决策模式。由美国政治学家戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆提出来的。主要内容有：（1）集团的互动是公共决策的核心内容。（2）决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果。（3）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。
★★★4、精英决策模式。又称杰出人物决策模式，决策思想追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。1970年美国政治学家托马斯·戴伊和哈
蒙·齐格勒合着并出版了《民主的嘲讽》，系统地提出了精英决策模式。
★★★主要内容有：（1）社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。（2）少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。（3）非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。（4）在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法一致的。（5）公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观。（6）活跃的精英人物很少受公众的直接影响。
第三节 决策程序与规则
一、决策程序。一般分为4个步骤：★★ 1、发现问题。（1）察觉问题。（2）界定问题。（3）陈述问题。
2、确立目标。（1）决策目标要有针对性。（2）
决策目标要有明确性。（3）决策目标要有时效性。 （4）决策目标要有可行性。
（5）决策目标要有规范性。
3、拟定方案。（1）提供多种备择方案。（2）考虑决策机构方案的多因素性。
4、选择方案。（1）决策方案评估。（2）选优阶段。
★★★二、决策规则：是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。现代政治是程序政治。
1、全体一致规则：也称为“一票否决制”，具有3个特征：（1）决策成员在形式上享有平等的决策权。（2）个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响。（3）决策结果达到“帕累托最优”。 ★★（即所有决策成员都能够因为最终决策方案的选择而获得一定的利益，或者说，没有人因此而受到利益损失。）
★★2、多数裁定规则：按照少数服从多数的原则，以得最多的决策方案作为最终择定的决策方案的规则。（1）简单多数规则。（2）绝对多数规则。★★两大特点：A、决策过程中无须每个决策者都投赞成票，只要有超过半数的人投赞成票，决策方案就得以通过，因而决策成本较低。B、按照绝对多数规则择定的决策方案对全体决策者都具有约束力，少数持反对意见者必须服从多数人所作出的决定。 第四节 决策体制
1、决策体制：指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。按其功能区分，可分为：中枢系统、决策咨询系统和决策信息系统。 一、决策中枢系统：是公共决策的核心。 ★★主要任务有：1、确认决策问题。2、明确决策目标。3、组织决策方案的设计。（4）选择决策方案。
★★二、决策咨询系统：是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，动用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。
★★★主要任务有：1、发现决策问题。2、参与决策方案的设计、评估和论证。3、提供决策预测研究。科学地预测是公共决策的基本前提。 三、决策信息系统：是指由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。决策信息系统在决策过程中具有重要的地位和作用。它是决策中枢系统的神经系统。
★★★具有三大任务：1、收集信息。2、加工信息。3、传递信息。
收集信息要注意三点：1、收集信息的范围尽可能广泛，既收集决策系统内部的信息，又收集决策系统外部的信息。2、信息收集注意历史延续性。3、信息收集要有预测性。4、信息收集要真实。
加工信息要求：一是及时，二是准确。 传递信息的渠道有三种类型：一是纵向传递；二是横向传递；三是综合传递。 第四章
组织
第一节 组织概述
★★★一、组织：是为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务的关系，按照分工与合作规则而的人的群体—机构体系，组织是指设计、构建上述机构体系的活动。
组织的构成要素：目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制等
1、目标：是组织的第一要素。 5、机构：是组织的实体，是组织目标的载体。
6、职位：是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。
★★★二、现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次。 三、依据性质和活动方式不同，可分为正式组织和非正式组织。
正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。 非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
★1、非正式组织的积极作用有5点：协助工作、分担领导、增加情感、发泄情感、制约领导。 ★2、非正式组织的消极作用有4点：保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力。
★3、非正式组织的管理——和克服其消极影响的要求是：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。
第二节 组织理论 一、组织理论概述
西方组织理论的演变经历了四个阶段。
1、古典组织理论阶段。主要包括：以泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯为代表的科层组织理论。 2、行为科学组织理论阶段。也称新古典组织理论。主要包括：以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论。
3、系统科学组织理论阶段。20世纪60年代以后，以卡斯特、罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德为代表的系统权变组织理论等各级组织系统科学组织理论。 4、创新发展阶段。20世纪80年代以来，彼得·德鲁克、迈克·哈默、彼得·圣吉创立了学习型组织理论。80年代以后，因组织环境发生了根本变化，这种变化可概括为“三C”，即顾客主导化、竞争激烈化、变革持久化。
彼得圣吉于1990出版的《第五项修炼》，创立了学习型组织理论。
二、科层组织理论——代表人物德国人，马克斯·韦伯被誉为“组织理论之父”，先后撰写了《新教徒伦理》、《经济史》、《社会组织与经济组织理论》等书。
1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理—合法权威。
传统权威：是以对社会习惯、社会传统为基础而形成的权威。
超凡权威：是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的权威。
合理—合法权威：是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。
2、科层组织的基本特征：（1）法定权力为基础。（2）严格的等级制度。
3、管理原则：①职业化原则。②专业化原则。③任命制与由职择人原则。④照章办事原则。⑤公私分明原则。
三、组织平衡理论——代表人物美国人，切斯特·巴纳德代表着作是1938年出版的《经理人员的职能》。
组织平衡理论的4大贡献：1、组织是一个协作系统。2、组织的三个基本要素。①协作意愿。②共同目标。③信息交流。3、权威接受理论。接受权威的4个条件：①组织成员理解所下达的命令，不被理解的命令不可能有权威。②使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的。③使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的。④组织成员的精力和体力允许接受这个命令。4、管理人员职能的新概括。3个主要职能。①建立和维持一个信息交流系统，管理人员一要设计信息联系的线路图，划分职能范围；二要保证一个良好的人事系统；三要善于发出一些隐含性的指令，默许非正式组织的存在，避免发出明显拒绝的指令。②促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性，把组织成员引入一定的协作关系中，激发他们的积极服务精神。③规定组织目标，确定实现目标的具体步骤。
四、组织生命周期理论——代表人物格林纳，组织像任何有机体一样有其生命周期。由5个阶段构成。
1、创业阶段。特点：人员少、机构简单、业务量有限、认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立，生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属于技术型或业务型，不重视管理。 2、聚合阶段。3个特点：①组织发展迅速，成效显着。②创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者。③适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标帮组织发展战略的实现，称为“成长经由命令”。
3、规范化阶段。这是组织的中年期。为克服“自主性危机”，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”。
4、成熟阶段。为克服“失控危机”，组织必须通过改革实现某种程度的集权，即将已经下放给中下层的管理权力重新收回以集中行使。
5、再发展或衰退阶段。组织强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精神，探索形成有效的协作机制，为此，文化建设便成为组织面临的重要课题；另一方面，组织应采取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、实施更有效的激励等。
五、学习型组织理论——代表人物美国学者彼得·圣吉，它提出通过五项修炼来建设学习型组织。
1、第一项修炼是实现自我超越。自我超越是指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法。
2、第二项修炼是改善心智模式。3个基本特点：一是根深蒂固，不易改变；二是自我感觉良好；三是所有人的心智模式都有缺陷。
3、第三项修炼是建立共同愿景。要求是：①超越自我为基础。②共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的。③领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建；④经常描绘愿景，鼓舞人员斗志；⑤共同愿景应随环境的变化而调整。
4、第四项修炼是加强团队学习。决定团队学习的基础是进行“深度会谈”，即学习者敞开胸怀，把所讨论的问题谈深谈透。
5、第五项修炼是进行系统思考。系统思考就是用系统的观点分析认识问题，基本方法有：看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。系统思考的要求包括整体思考、动态思考、本质思考和非线性思考。
改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。 第三节
管理体制设计
★管理体制设计分为两个层次：一是组织治理结构问题；二是行政体制问题。
一、 组织治理结构设计的共同特征是：强调组织
成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力决策付诸
实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。
二、 行政体制设计的基本问题：职能设计，即行
政机关管什么。行政体制形态设计，一般是在直线性、直线职能制、事业部制、矩阵等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态。 三、行政体制形态
★1、直线制：是一种产生最早，最简单的组织结构模式。由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直领导关系，不设职能机构，形同直线，因此称为直线制。
★2、职能制：是“科学管理之父”泰勒首创的一种组织结构模式。优点：是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。缺点：是实行多头领导，政出多门，使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则。
3、直线职能制：是将直线制和职能制融为一体。 ★4、事业部制：是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。优点：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员素质。缺点：职能机构重叠，管理人员多、管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业的整体利益等。 5、矩阵制：分为两类：一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组成的专门任务小组。专门任务小组由专人负责，称为业务经理。
★优点：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务艰巨，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。
缺点是：任务小组人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调小好，两个管理系统指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。
6、多维制：分为三类：一是按产品化分的事业部，它是产吕的利润中心；二是按职能划分的职
能参谋机构，它是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。 第四节 组织机构设计 一、管理层次划分
1、管理机构层次划分的问题：管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。
管理层次过多会产生三大弊病：①管理层次多，管理人员多，管理成本大；②信息传递缓慢且容易出现失真；③拉长了管理距离，造成管理者脱离群众、脱离实际现象，助长官僚主义作风。 2、影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。
3、组织扁平化发展趋势：①许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。②技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。③竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。④希望通过精减中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。 二、管理职能机构设置
1、横向管理职能机构的设置及基本问题：突出问题是部分划分过细，因而造成机构林立。 2、管理职能机构设置的变化趋势 三、管理职位设计
进行职位设置，应考虑３种因素和５条原
则：（1）作业的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工作环境的一致性。（4）精力集中原则。（5）工作丰富化原则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8）最少调整原则。 四、编制设计：1、任职者素质设计。2、人员数量的确定。
第五节 运行机制设计
★★二、运行机制设计分类：包括三大类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。 ★★★三、运行机制设计的基本内容
在管理组织定职能、定机构、定编制（俗称“三定”）的基础上，需要完成以上6个方面：①职能业务分析与设计。②人员分工规范化。③基本职能实现机制设计。④保障机制和发展机制设计。⑤业务规范的协调性检验。⑥业务、职能、体制与机构调整。
第五章 人事 第一节 人事概述 一、人力资源的含义与特点
★1、人力资源：广义上看，是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源和未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产可经营活动的劳动人口的数量和素质。人力资源是第一资源，是最宝贵的资源，是最具有特殊性质的资源。
★★★2、人力资源的特点：①人力资源的能动性。②人力资源的时效性。③人力资源的时代性。④人力资源具有重复开发性。⑤人力资源具胡生产和消费双重属性。 二、人事理论的产生与发展
★1、20世纪50年代，人事管理领域得以扩展，内容增加，如工资管理、基础培训、劳资关系咨询，并由此出现了劳资关系专家。
2、20世纪20-60年代在西方国家开展的人际关系运动以及行为科学理论发挥了直接的促进作用。关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点，具体表现在：①是工业心理学家开始进入生产经营领域，许多企业、公司依靠专家筛选、配备、训练人员；②是维护雇员利益，保障雇员健康和安全的法律法规相续颁布；③是随着工联主义的兴起，工人在劳资谈判中的力量增强，工资与福利待遇逐步提高；④是许多公司、企业设立了人事部门，依靠人事部门的工作创造组织内部良好的人际氛围。
★三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较（５个不同记小标） 1、对人的认识不同。
传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。 现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确定了人力资源开发的新理念，主要包括：①人力资源是第一资源理念。②人力资本理念。③人才商品化理念。 ★当代社会四大资源是人力资源、信息资源、财力资源、物力资源。 2、管理原则不同。
传统人事管理强调以事为中心，管理过程关注事而忽视人。
现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第一资源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综合运用现代激励手段调动人的积极性，促进人的全面发展。 3、管理方法不同。
传统人事管理方法简单、僵化、缺乏灵活性和机动性。
现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点，更加人性化的管理方法。
4、管理内容不同。
传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选。
现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。
5、人事部门在组织中的地位不同。
传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。
现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构，人力资源管理者不仅进入最高领导层，还成为决策层的核心成员。 第二节 人事分类 ★一、职位分类
★★★1、职位分类的含义：是要根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴。
（1）、职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。
（2）、职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列，如一级秘书、二级秘书、三级秘书等。
（3）、职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列，如县处级正职与调研员属同一职等。
（4）、职位描述：是规范某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
★2、职位分类的步骤：职位分类是一项系统工程，也是一项科学性、技术性很强的工作，它由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的环节组成。 职位调查是职位分类的第一步，职位调查的内容有：①职位本身的情况，包括每个职位的工作性质、职责权限、工资待遇、所需资格条件等。②职位所属组织机构的情况，包括地位、职能、任务、权责以及不同职位间的关系。③其它相关情况，比如组织制度、工作计划等。 3、职位分类在人事管理中的作用
（1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增强了人事管理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化。 二、品位分类与职位分类的比较
品位分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心。品位分类以人员的资格条件为分类依据，以品位的高低确定待遇，强调的是人的资格条件，比如受教育程度、功绩、出身等。以人为中心，有利于选拔“通才”，培养人的综合能力，促进人的全面发展。职位分类以人员的工作职位为分类依据，以权力大小、责任轻重、工作难易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位要求。以事为中心，便于选拔专门人才，做到人事其事、事得其人。 第三节 人事选聘
选聘是遴选和聘用的总称，就是通过各种信息途径寻找和确定组织成员候选人，从候选人中挑选最有可能有效胜任工作的组织成员的过程。 一、人事选聘的途径 1、内部提升。
★★（1）内部提升的优势：①被选聘人员能迅速开展工作。②保证被选聘人员的素质和能力。③有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。④有利于吸引外部人才。⑤内部提升手续简便，成本低。
（2）内部提升的局限性：①造成“近亲繁殖”现象。②因操作不公或心理原因造成内部矛盾。③人员选择的有限性。
2、外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。
（1）外部招聘的优势：①外部招聘或以发挥“外来优势”。②利于缓和组织成员之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。④人员来源广，选择余地大。
（2）外部招聘的局限性：①外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。②外部招聘人员存在一定的风险。③组织成员失去了晋升的机会，影响士气。总之，内部提升和外部招聘各有利弊，内、外结合才能产生最佳效果。 二、人事选聘的趋势
四大趋势：①选聘范围的扩大化趋势。②选聘方法多样化、科学化的趋势。③社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。④人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。
第四节人事考评与培训 一、人事考评
1、人事考评的内容与要求
公共管理人员考评的内容包括：德、能、勤、绩、廉等。
2、克服偏差，确保人事考评的公正性 二、人事培训
1、人事培训的含义：人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力、激发组织的活力。
2、人事培训的性质：属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组织部分。
3、特点：①对象的复杂性。②内容的实用性。③形式的多样性。④方法的艺术性。 ４、人事培训的方法与类型
①方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训。
★★★②类型：人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训４种类型。 第六章 领导
领导是指一种组织、指挥活动，是一种特殊的社会现象。
第一节 领导的含义与作用
★1、领导：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。
★2、领导活动的包括4种含义：①领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。②领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。③领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。④领导活动的目标是领导活动的归宿。
★★3、领导的作用：领导对管理活动具有决定性的影响作用，具体体现在指挥、激励、协调作用三个方面。
★★二、领导者的影响力
1、强制性影响力：指由组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力。也称为职权。
领导职位权力有三种：①法定权。 ② 奖赏权。③惩罚权。
强制性影响力产生的因素有3个方面：传统因素、职位因素、资历因素。
① 传统因素：指人们产生的一种领导者比普通人
强的观念，这种观念逐步形成为某种形式的社会规范，从而产生了对领导者的服从感。
② 职位因素：指领导者在组织中的职务与地位，它使被领导者产生了对领导的敬畏感。
③ 资历因素：指由领导者的资格和经历对被领导者所产生的心理影响。
2、非强制性影响力：指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。一般包括品格、才能、知识、情感因素等。
①品格因素：是指领导者的品行、道德、人格、作风等因素对他人产生的影响。
②才能因素：是指领导者的才干和能力等因素对他人产生的影响。
③知识因素：是指领导者的知识水平对他人产生的影响。知识是科学赋予的力量，是一个人最宝贵的财富。
④感情因素：是指领导者与被领导者的感情交流。
★三、领导者的群体结构
领导者的群体结构关键是注重整体素质。它包括２方面的内容：一是群体中的每个领导者的个体素质；二是群体的结构素质，即群体结构的优化问题。
1、领导者的个体素质
①政治素质：是指领导者的“德”，即在政治方向、政治品德、思想作风和工作作风方面的表现。
②文化素质：是指领导的文化程度和文化素养。
包括三方面知识：一是专业知识的深度。二是社会知识的广度。三是管理知识的娴熟度。
③业务素质：是指领导者的能力，即领导者的“才”。
包括四个方面：一是思维能力。二
是决策能力。三是组织能力。四是协调能力。 ④身体素质：是指领导者健康的体魄和健康的心理。
2、群体的结构素质——包括５个方面 ①丰富全面的知识结构。②较高的专业知识结构。③较强的能力结构。④合理的年龄结构。⑤良好的气质结构。 第二节领导理论
一、有关人的特性方面的理论
★★★1、X理论——Y理论：是由美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。
（1）传统管理方法称为X理论。这种理论把人看成是天生懒惰，厌恶工作；缺乏进取心，不愿承担责任；安于现状，反对改革，以自我为中心，忽视组织目标，不大聪明，易于受骗等。 （2）Y理论是以人为中心的理论，它的基本内容有：①人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。②控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。③激励在需要的第一个阶梯上都起作用。④在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任。⑤在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥。
（3）X理论与Y理论重要的区别在于：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，管理上强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。Y理论认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动的为实现组织目标而努力工作。
2、不成熟——成熟理论：由美国着名学者史里斯·阿吉里斯在实验的基础上提出来的。 3、有关人性的四种假设：由美国心理学家和行为学家埃德加·沙因加以归纳分类和排列的。 （1）经济人假设。领导者采取3种相应的管理方式：一是利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；二是实行严密的组织
控制和制定具体规范的工作制度；三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。
（2）社会人假设。沙因将社会假设人归纳为4点：一是人们工作的主要动机是社会需要；二是工业革命和工业化的结果，使工作变得单调需无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；三是非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；四是人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。
（3）自我实现人假设。是以马斯洛的“需要层次论”和阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”为基础的。沙因总结了4点：一是人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义。二是人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术。三是人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。四是个人的自我实现同组织目标实现是一致的。
（4）复杂人假设。总结了5个要求：一是人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段，不同的生活条件和环境而改变。二是人在组织中生活会产生新的需要和动机。三是人在不同的组织的部门会有不同的需要。四是一个人在组织中是否感到满足，肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。五是人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。
★二、领导特质理论——也称素质理论 ★领导特质理论：指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。
1、早期特质理论。主要集中在5个方面：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质。
1949年行为科学家亨利在调节查研究的基础上归纳出了一个成功的领导者应具备12点品质：①成就感强； ②干劲大，工作积极努力；③尊重上级；④组织能力强；⑤决断能力强；⑥自信心强；⑦思维敏捷，富于进取心；⑧竭力避免失败，不断接受新任务，树立新的奋斗目标；⑨讲求实际，重视现在；⑩眼睛向上，对上级亲近对下级较疏远；（11）对父母没有情感上的牵扯，一般不同父母住在一起；（12）忠于组织，忠于职守。
20世纪60年代美国学者吉赛利研究了领导者的个性因素，70年代指出影响领导效率的五种激励特征和八种品质特征。
五种激励特征：①对工作稳定性的需要；②对金钱奖励的需要；③对指挥权力的需要；④对自我实现的需要；⑤对职业成就的需要。
八种品质特征：①创造与开拓； ②指挥能力的大小；③自信心强弱；④是否受下级爱戴和亲近；⑤决断能力强弱；⑥成熟程度高低；⑦才能大小；⑧男性或女性。 ２、特质理论的新发展
20世纪８0年代以后，美国学者詹姆士·Ｍ﹒库塞基和贝瑞·波斯纳发现作为一个成功领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。
美国领导学者德克兰研究领导特质理论时提出了领导素质宪法模型。认为基本优良品质可以分为四个方面：个性、想像力、行为、信心。 ★★★三、领导行为理论
1、领导作风理论——由勒温提出来的，它以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种类型：（１）专制式领导作风。（２）民主式领导作风。（３）放任自流的领导作风。
2、领导方式理论——由美国伦西斯·利克特提出来的。它将领导方式归结为四种类型：（１）专制—权威式。（２）开明—权威式。（３）协商式。（４）群体参与式。
★★★3、领导四分图理论——由美国斯托格弟和沙特尔教授提出来的。归结为“抓组织”和“关心人”两大类，构成４种不同的领导方式。（１）低组织低关心。（２）低组织高关心。（３）高组织低关心。（４）高组织高关心。
★★★4、管理方格理论——由美国罗伯特·布莱克和简·穆顿于1964年提出来的。分为五种类型：（1）贫乏型领导（）（2）任务型领导（）（3）中间型领导（）（4）俱乐部型领导（）（5）战斗集体型领导（）
5、领导行为连续统一体理论——由坦南鲍姆和施米特于1958年提出来的。理论认为，领导既是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。
领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之
间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。 四、领导权变理论——形成于是20世纪六七十年代
领导权变理论贡献在于：（1）它使领导具有更强的艺术化色彩；（2）它使对领导的判断不再局限于道德标准。
★★★1、领导权变模型理论——由弗雷德·菲德勒提出来的。
影响领导效果好坏的三个因素：①领导者与被领导者的关系； ②工作任务结构；③职位的权力。 领导类型要与环境相适应，得出结论：
第一， 在团体情况最有利和最不利两种情况
下，采用任务导向型领导方式，效果更好。
第二， 在团体情况一般的情况下，采用以人
为中心的领导方式，效果较好。
要提高领导的有效性，可以通过两种途径：一是改变领导者的领导方式；二是改变领导者所处的环境。
★2、路径—目标理论 —— 由加拿大教授埃文斯于1968年提出来的。内容包括：
（1）领导过程：确认需要—建立目标—报酬与目标的关系—支持与帮助—绩效与满足—双方目标的达成。
（2）目标设置：目标设置的成功与否直接关系到领导活动的成果。
（3）路径改善：主张要通过明确途径、消除障碍和陷阱、增加实现个个满足的机会以及对下属进行指导和训练等，使达到目标的途径更易于实现。
★（4）领导方式：主要有４种类型：指令型、支持型、参与型、成就型。主张领导方式选择考虑两方面的权变因素：一是下属的个人特点；二是环境因素。
★★★3、领导生命周期理论——又称为领导寿命循环理论，是由俄亥俄州立大学心理学家科曼提出来的
在领导四分图理论和不成熟—成熟理论基础上加入了第三个因素——被领导者的成熟程度，从而建立了三因素权变领导理论 第三节 领导方式
★★★一、领导方式的类型４方面
1、强制命令方式。特点：①强制性； ②无偿性；③具体性。
2、疏导教育方式。特点：①启发性； ②科学性；③长期性。正确运用疏导方式，首先处理好“禁与导”的关系，其次应保持宣传教育工作的“弹性”。 3、物质激励方式。特点：①平等性； ②有偿性；③间接性。
4、榜样示范方式。特点：①引导性； ②感染性。 1、人类的基本需要。按照重要程度和产生顺序依次可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、和自我实现需要五个层次。生理需要是最基本需要，自我实现需要是最高层次的需要。 2、人类需要层次之间的递进关系。
3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性。人二、领导方式的综合运用
1、注意发挥各种领导方式的优势力。 2、充分认识各种领导方式的局限性。 3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势。 4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。 第七章 激 励 第一节 激励概述
★1、激励的含义：通常被理解为激发、鼓励之意。激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。 ★★2、激励的模式：需求——动机——行为——满足
产生动机的基本条件：①由于个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力； ②个体受到客观存在的刺激。
3、为什么说动机是复杂与矛盾的
答：①动机是不可见的，只能猜测； ②动机不仅经常变化，而且互相矛盾；③人们选择某些动机，而摒弃其他动机，在追求这些动机的驱动力上，也有很大差别。
★★二、激励因素与激励原则
1、激励因素：就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。基本原理：人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。
★激励方式有：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。 ★★2、激励原则与方法：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率、真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽快可以使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关管员工。最好的激励者不是一个粗暴或者自视高人一等、滥加恫吓的人，多强调一点爱心往往更能导致高产。 第二节 内容型激励理论
★★★一、需求层次理论——美国行为科学家亚伯拉·罕马斯洛，在1943年出版了《人类动机理论》一书。
需求层次理论的主要内容有：
类的需要具有动态、发展性。
★★★二、成就需要理论——美国行为科学家戴维·麦克利兰，在1953年出版了《成就动机》和1961年出版的《有成就的社会》。
主要内容有：1、人类的社会性需要并非与生俱来。2、人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要。3、有效管理者的需要结构：高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。
如何强化人的成就需要，提出了四种方法：①立榜样、树楷模。 ②有目的、有组织、持续地反馈成就信息。③改变自我判断，强化人的自信心、事业心和责任感。④控制遐想，用正面的思想自我鼓励，克服消极信息影响。
成就需要的品质特征：①希望有独立解决问题的工作环境，以便展现并发挥自己的能力。 ②他们开展工作之前，能够在严密思考、周密计划的基础上，确定一个自己看来不太困难、经过努力完全可以实现的目标。③他们需要有明确的、不间断的关于自己工作成就的反馈，以确认工作成就得到了承认和肯定，并进一步追求新的成就。 权力需要的品质特征：①寻求领导地位，具有获取权力、行使权力以影响、控制他人的强烈欲望； ②对组织内外的各种信息，特别是政治信息有着浓厚的兴趣；③健谈、直率、头脑冷静、善于争辩，常常提出建议与要求；④乐于承担责任，更愿承担竞争性的工作任务。
★三、双因素理论——美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格，在1959年出版了《工作的激励因素》和1966年出版的《工作与人性》。
影响人心理和行为的因素划分为：1、保健因素（不满意因素）。2、激励因素（满意因素）。3、不同需要追求者的心理与行为特点。4、提高效率的关键在于使工作丰富化。
赫茨伯格认为人事管理有三种学说：1、以组织理论为依据，强调人的需要或不合逻辑。2、以工业工程为依据，强调人是按照力学原则适应环境。3、以行为科学依据，强调把重点放在个人的工作态度、团体情绪、组织的社会心理培养方面。
工作丰富化的两层含义：一是职务内容的扩大化；二是工作意义的丰富化。 第三节过程型激励理论
★★★一、期望理论——美国行为科学家维克托·弗鲁姆，在1964年出版了《工作与激励》提出的。
内容型激励理论以“满足—生产效率”假设为依据，
期望型理论旨以“不满足—生产效率”假设为依据得出★★★公式：M=V·E
M—激励力量，即调动人的积极性，激发行为动机的强度；
V—目标效价，即达到目标后满足个人需要的预期价值；
E—期望值，即达到目标并获得相应价值的概率。
要调动工作的积极性，必须处理好三方面的关系，即1、个人努力与绩效的关系。2、绩效与奖励的关系。3、
奖励与满足个人需要的关系。
二、公平理论——美国行为科学家亚当斯根据社会心理学的认知失调理论于20世纪60年代提出公平理论。
1、公平的含义及其影响
职工的工作态度与生产积极性，取决于他们所获报酬的绝对量，还取决于他们所获报酬的相对量。
绝对量：即为实际获得量。相对量：指自己获得的报酬与他人的比较，以及自己现在获得的报酬与过去的比较。
2、不公平的条件下人们的心理与行为表现。 ★三、波特—劳勒模式——美国行为科学家莱曼·波特和爱德华·劳勒合着的《成绩对工作满足的影响》（1967年）和《管理态度和成绩》（1968年）书中提出的一种激励模式。
★★波特—劳勒模式的基本观点是：一个人努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色认识”（对需所完成任务的了解程度）以及所处环境的限制。 第一，个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。激励力量来源于两个方面：一是对奖励价值的主观判断；二是觉察的努力和获得奖励的概率。
第二，工作绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对所承担目标任务的了解程度。 第三，奖励的价值应以工作绩效为标准。 第四，一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。
第五，人们对所奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。
总之，波特—劳勒模式是对激励系统比较全面、完整的概括。
第四节 行为改造型激励理论
一、强化理论——又称为行为修正理论，美国布尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳，1938年出版了《有机体的行为》。
1、强化的含义：指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。
2、强化的类别：依据作用发挥上的差异，可分为：积极强化、消极强化、惩罚、消退。 依据使用繁率和时间方面的差异，可分为：连续强化、间断强化。 ★★3、强化的原则：
①设立目标体系； ②快速反馈，及时强化；③奖罚结合，以奖为主；④奖人所需，形式多变；⑤多用不定期奖励。
二、归因理论——美国凯利和韦纳提出的（不用看）
归因理论的研究内容有3个方面：一是人员行为的归因；二是人员心理活动的归因；三是对未来行为的预测。
20世纪80-90年代，归因理论研究侧重两个方面：
1、人们行为的内部原因或外部原因。要依据3个标准确定：①一贯性标准； ②普遍性标准；③差异性标准。2、成功或失败的归因倾向。可从3个方面来认识：①内因或外因； ②稳定性；③可控性。 第八章 协调 第一章 协调概述 一、协调的含义与特点
★★★1、协调：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
★★★2、协调的特点：①平等性； ②互利性；③主体广泛性；④结果不确定性；⑤对象复杂性。
二、协调中的沟通
1、依据信息传递的方向不同，可分为：下行沟通、上行沟通和双向沟通。（三个概念的区别要记住）
2、依据信息传递的方式有无组织系统，可分为：正式沟通和非正式沟通。
3、依据信息传递的方式不同，可分为：书面沟通和口头沟通。
下行沟通：也叫单向沟通，指上级管理组织或人员把各项管理政策及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。
上行沟通：也叫反馈沟通，指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。
双向沟通：也叫相向沟通，指各管理组织与人员，包括纵向层级之间、横向部门之间住处的相互交流。
正式沟通：是指严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流。
非正式沟通：是指正式沟通的渠道之外进行的信息传递和交流。
★★★三、沟通在协调中的作用有4种：沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。（判断题） 1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。
2、沟通可以实现对管理目标 、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。 3、沟通可以克服阻力，实现协调。
4、沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。 第二节 协调的内容与过程 ★★★一、协调的内容（有4点）
1、目标协调：目标作用的发挥是有条件的，这就是组织目标涉及的多方面关系必须保持协调。 实现目标协调的条件是： 目标的确定要适应外部环境，要考虑外部环境诸因素对组织的要求及影响，比如国家的政策、公众的需求、客户的意见等。
2、利益协调：是指针对组织内部在各种利益，主要是物质利益分配方面可能出现或已经出现的问题而展开的协调。
3、思想与行为协调。影响思想与行为协调一致的因素是：①组织成员的觉悟水平有高有低； ②组织成员的认识能力有高有低；③组织宣传工作跟不上是组织成员思想认识不能统一的又一原因。
4、政策与规章制度协调。做好协调工作要强调两个方面：即完善政策与规章制度体系和维护组织权威，前者是基础，后者是保障。 ★二、协调的过程（看一看）
1、了解把握组织运行过程中的各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。
2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因
3、采取措施，消除矛盾与冲突。 第三节 协调的基本要求
★★★一、坚持协调的原则（4条）： ①以人为本； ②客观公正；③灵活机动；④注重整体。 二、实现有效沟通。注意2个方面
★★★1、选择沟通方式（5种方式）：①链式沟通； ②轮式沟通； ③全通道沟通；④环式沟通；⑤Y式沟通。
2、克服沟通障碍。主体的沟通障碍有：表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。
居于核心位置的沟通主体，同时与上级、平级、下级进行沟通，应注意信息编码的使用要适合不同沟通对象的特点和要求，使沟通对象能够快速准确地理解沟通内容与目的。
三、选择协调方法（有4种）：①酝酿协调（最常见的协调方法）； ②建议说明；③思想教育；④冷处理或缓冲。
四、理顺管理体制。应考虑4个方面问题：①权责划分方面可能出现的问题； ②机构设置方面可能出现的问题；③人员配备方面可能存在的问题；④组织沟通渠道的问题。 ★第九章
控制
第一节 控制概述
★★一、控制的含义：是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。
★★二、控制的内容：①人员； ②财务； ③作业；④信息；⑤组织绩效。
组织绩效是管理者关注的核心，这是由管理的效益原则所决定的，管理者的一切管理活动都是以绩效为目标的。
第二节 控制的类型与过程 ★★★一、控制的类型（重点）
1、前馈控制：是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。
（选择题）前馈控制的效果取决于对情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析和可能发生的问题的预计，它具有防患于未然的优越性。
2、现场控制：是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。
与前馈控制相比，现场控制往往是在偏差已经出现但尚未造成严重后果的情况下进行的，它可以分析研究造成偏差的根源，并预测偏差继续发展的可能方向，然后作出控制。
现场控制的有效性在很大程度上取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式，特别是主管人员的“言传身教”具有很大的示范作用。 ★3、反馈控制：是一种针对结果的控制。它是由主管人员通过分析计划的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及造成偏差的原因，拟订纠正措施，防止偏差发展或继续存在的控制活动。
反馈控制不是一种最好的控制。但反馈控制却是使用最为普遍的控制，主要是在因为预测往往要受到各种条件限制。
★二、控制的过程（简答题）
1、确立标准。所谓标准，是一种测量单位或尺度，是一种模式、规范或指标。
2、检查实际绩效。即标准确立后，控制过程就主要表现为对照标准检查管理系统中各项活动的绩效。
3、纠正偏差。如果发现偏差或不一致时，管理者需要考虑第三个步骤，即纠偏行动，努力使绩效符合标准。
控制是一个连续的过程，它使管理工作成为一个闭路系统。
第三节 控制系统的设计
控制系统：是组织主管人员行使控制权力、履行控制职能的系统。 一、计划的要求
控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划。
二、组织结构（单选）
★组织结构是执行计划和纠正偏差的基础。 三、关键控制点 四、未来趋势 五、主管人员的个性 第十章 系统分析与网络技术
第一节 系统分析的内容过程和原则 一、系统分析及其作用
早在20世纪20年代，一般系统论的创始人，奥地利理论生物学家贝塔朗菲提出的。1968年发表了《一般系统理论
基础、发展和应
用》才最终奠定该科学的学术地位。系统分析方法是在20世纪50年代被引入我国的，到了80年代才由着名科学家钱学森对系统科学做出了全面的研究。
1、 系统分析的含义
贝塔朗菲认为：系统是处于一定相互联系中并与环境发生关系的各组织部分的整体。★★★本书主张把系统定义为：由相互作用、相互依赖的若干组成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。
★★★系统的特点：整体性、层次性、环境适应性。
系统分析含义：一种决策辅助技术，它采用系统的观点为和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行的方案并提出各种可行方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。
2、 系统分析的作用
①促使决策者用整待问题体的眼光看； ②提高决策者的决策效率； ③帮助人们理解政策决策，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较；④为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点；⑤有助于开拓新的知识领域。 ★★二、系统分析的内容：（２个方面） 1、根据系统组织情况与外界关系进行的系统分析（5个方面）
①整体分析。系统论的核心思想之一是“整体大于各部分之和”。 ②结构分析。结构指的是系统内部的各个要素的排列组合方式。 ③层次分析。系统的层次性可从“等级性”和“侧面性”上考虑，等级性：是指任何一个系统都可以从高到低，或者从低到高分成若干等级。侧面性：是指系统内部的任何一个级别都呆以分成若干个既独立又相互联系的部分，而部分又可以看成该级别内的下一个层次。④相关分析。⑤环境分析。环境是系统存在和发展的外在条件，实际上环境分析就是一种系统外部关系分析。
2、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析（5个方面）
①，是系统分析内容的第一项。 ②系统设计。 ③系统量化。系统研究④系统修改与简化。⑤系统评价。
★★★三、系统分析的过程（9点）
①确定目标。 ②拟订方案。③选择可行方案。④选择计算准则。⑤应用模型技术。⑥生成要输入的数据。⑦模型运行和操作；⑧结果分析。⑨反馈。
计算准则：是人们用来评估可行方案达到目标或结果程度的尺度。 ★★★四、
系统分析的基本原则（4大原
则）：1、整体性原则。2、优化原则。3、模型化原则。4、层次性原则。
1、整体性原则。根据系统的性质和特性，整体性原则是系统分析最基本最核心的原则，它源于客观事物的整体性。在进行系统分析时必须把研究对象作为一个整体。系统分析的目的是使整体达到优化。
整体性原则主要体现在5个方面：（内容） ①它要求考察任何对象时都要以系统的整体性作为基本出发点。
②它要求既要从整体着眼，又要注意对组成要素的分析。
③它要求进行系统分析时应考虑系统对环境的适应性。
④它要求在系统分析时必须注意研究系统的历史发展情况和问题。
⑤它要求在对系统的要素、结构、功能、相互联系方式、历史发展等方面具体分析的基础上，把对系统的各个要素、各个方面的认识统一起来进行考察，从总体上把握各观事物的本质和规律。
2、优化原则。优化是指从系统的多种可能性方案中，选择最佳的决策方案，使系统处于最佳状态并取得最佳效果。优化原则：要求人们研究任何都要着眼于系统的最佳功能。即着眼于系统目标函数在约束条件上所能达到的最大值或最小值。优化既是系统分析的基本目的，也是现代系统应有的一种发展趋势。
优化原则主要体现在5个方面：（内容） ①它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。
②它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达到二者的有机结合。
③它要求系统分析的各环节都必须坚持优化。
④它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。
⑤系统优化是绝对性与相对性的结合。 3、模型化原则：预先设计一个与真实系统相似的模型，通过对模型的研究来提示和掌握真实系统的特征和规律，称为模型化方法。 模型化原则提出了3个要求：①模型的逼真性。 ②模型的简单化。③模型的客观性。 4、层次性原则。系统的层次性是指：①组织系统的诸要素是由更低一层要素组成的子系统；②系统本身又是更高一层大系统的组成部分。 层次性原则是由美国着名的运筹学家萨蒂在20世纪70年代首先提出的。基本思路是：明确问题中所包含的因子及其相互关系，将各因子划分为不同层次，从而形成多层次结构，通过对各层次因子的比较分析，建立判断矩阵，并通过判断矩阵的计算将不同决策方案按重要性或适用性大小排列，为最优方案的选择提供依据。 第二节 系统分析的方法与技术
一、系统分析的方法论（看一下，了解一下） ★系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究、价值研究、规范研究。行为研究是解决“是什么”的问题；价值研究回答“喜好什么”的问题；而规范研究则要解答“应该是什么”的问题。
★1、行为研究：也称作现状研究，其基本的前提假设是：如果我们能反复观察到某种事实，则一种已知的结果便会以确定的概率发生。
行为研究至少三个方面必然会涉及价值和价值判断：①系统边界条件的确定及分析人员的兴趣问题。 ②事实的选择和对事物的观察过程。③分析人员必须用他们的整套价值观来确认事实的性质。
★2、价值研究。基本要求是：确认某个目标是否
值得争取，采取的手段是否被接受以及改进系统的强求果是否良好。价值研究中的价值指的是偏好的事物或原则。
价值研究在系统分析中具有重要意义。价值研究可以帮助决策人员回答“我们是干什么的”和“我们希望得到什么”这两个问题；有助于管理理论的实际应用；有助于分辨出在哪些地方局部价值和整
个系统的价值有所不同甚至产生了冲突；在人事安排上，还可以巧妙地使用具有不对系统造成破坏而价值观又不同的人，以增强系统的活力；它还能使我们合乎逻辑判断出现的问题的性质。 ★3、规范研究。规范研究主要应用演绎推理的方法，从抽象的普遍原则出发，得出有关特定问题的结论。规范研究的基本判断是：如果你想得到某种结果，那么在特定的条件下采取规定的行动，就会以某种确定的概率获得成功。
规范研究在三个方面与价值问题相联系：①想取得某种结果，原则就在于对它们是喜好的；②在选择手段时要考虑其是否合意、可行、可用和有效；③在规范研究中要假定受到未来政策影响的人和机构，对所产生的强求果不会面临价值冲突。
4、可行性研究。可行性研究中，最重要的就是政治上、经济上和技术上的可行性。
政治可行性：指特定的政策是否被公民及公民团体理解、认同、支持并在行动上表现出的合作的态度，它常是通过新闻媒体对特定政策产生的社会反映表现出来的。
经济可行性：指特定的政策方案占有和使用经济资源情况（主要包括资本、自然资源和人力资源等）和政策主体满足这种资源需求的情况，以及实行该政策后所达到的政策期望值与所需经济资源的关系，即投诉产出比情况。
技术可行性：指达到政策目标的科学技术或方法方面的可能性。
二、系统分析的定性方法
★★★任何系统都有一种质的规定性。系统分析的定性方法：就是从事物的质的方面考虑，把有关性质分析甚至某些超理性因素都包括在内的分析方法。
★1、超理性分析。超理性因素是指人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素。例：判断、直觉、创造力、信仰、领袖的魅力、忠诚、超感交流，以及人对客观事物所产生的心理体验。
★2、社会文化分析。
★3、未来分析。从某种意义上讲，系统分析是人类干预自己命运的工具，而未来分析则是路标。
三、系统分析的定量方法
★★★系统分析的定量方法：是指借助于经济学、数学、统计学、计算机科学以及决策理论等
来进行逻辑分析和推理，以求得更精确地认识和把握系统的方法。可分为确定性分析和随机性分析。
★1、确定型分析：是指可用于只有一种势态，并在做出可接受的假定之后，其变量、限制条件、不同的选择都是已知的，因而其结果也是确定的或可以预见的方法或技术。
★2、随机型分析：是指应用于不确定型或风险型决策的分析方法与技术。 第三节 网络计划
一、网络计划方法及其在管理中的作用
1、网络计划方法：是指就用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路管理层机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法。
20世纪50年代以前，人们应用横道图来反映和制定计划，横道图又称甘特图。由美国人H﹒F﹒甘特发明的。
编制横道图的方法，是将生产或工作任务在组成工序，按照完成任务的顺序和时间，画在一张具有时间坐标的表格内，并用带状线条（或者组线条等）表示完成各个工序的起始时间、结束时间和延续时间。
2、网络计划方法的优点和作用
①网络图是一种用直观图形表示的，有逻辑和数学根据的计划模型，它能完整地提示一项计划所包含的全部工作以及工作之间的相互关系。并能有效地避免遗漏那些为完成整个计划所必须完成的工作。
②网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，使工作人员把主要精力放在关键工作上。
③网络方法可以应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作，从而能以最短的工作时间、最少的资源、最低的费用去完成计划任务。 ④网络方法可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，及时地预见可能偏离计划的情况，并据此采取相应的措施加以协调，使计划自始自终处于人们的监督和控制之中。
⑤网络方法可以有效地使用电子计算机，从而大大提高制定计划的效率。
总之，网络计划方法与横道图相比，具有较强的科学性和系统性，是按照系统方法的原则来安排
计划的，因而能够使计划工作做到统筹兼顾，全面安排，是一种科学的计划管理方法。 二、网络图的绘制
1、网络图：是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。
（1）工程（任务）：可代表一项工业工程或建设工程，可以代表一项社会管理工程或公共管理任务，即需要进行计划的一个系统。
★★★（2）工序（工作）：它是组成工程的基本要素之一，这里指行政任务的一个工作单元，它需要一定的人力、物力、财力，经过一定的时间才能完成。而组成工程的这些工序之间有严格的逻辑关系。
根据工序在网络图上的位置关系不同，工序可分为中间工序、紧前工序、紧后工序、平行工序、串联工序等。
①中间工序是指前后都有工序的工序。 ②紧前工序和紧后工序。按工序的顺序区分。
③平行工序（又称并联工序）。是为了加快工程进度，可以同时进行的工序，但它们开始和结束时间都不相同。
④串联工序是指首尾相连的工序。
（3）事项（又称结点、事件）：它表示工序的开工或完工，是相邻工序在时间上的分界点，用注有编号的圆圈表示，也就是两个或两个以上箭线的交结点。
①始点事项（又称总开工事项）。 在始点事项发生之前，任何工序都不能开始，故也称网络始点。
②终点事项（又称结束事项）。是网络图的最后一个事项。
③中间事项。在网络图中，除去始点事项和终点事项以外的其他事项，均称为中间事项。 （4）线路（或路线）：指从网络图的始点事项开始，顺着箭头所指的方向连续不断地到达终点事项，中间由一系列首尾相连的事项和箭线所组成的通道。
2、工序间基本的相互关系及其表示方法 两种基本的相互关系：逻辑关系 与 组织关系。 3、绘制网络图的规则与方法
（1）绘制网络图的规则。网络图是有方向的。工序应按时间顺序从左向右排列。
任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。网络图中不能有回路。箭线要用水平线或具有一段水平线的折线。
（2）绘制网络图的基本方法：顺推法、逆推法、重点工序三种
★4、绘制网络图的步骤
①确定目标。 ②收集、研究编制网络图所需的资料。③划分工序项目。④确定每一个工序的时间定额或劳动定额。
⑤确定工序间的相互关系，也就是确定该工序的紧前工序、紧后工序和平行工序等。⑥绘制网络图。A、勾画草图。B、检查调整。C、结节点编号。D、进行综合平衡，选择最优方案。E、按最优方案绘制执行网络图。
三、网络图时间参数的计算与关键线路的确定 1、计算时间参数的方法有：图上计算法、表格法、矩阵计算法等。最广泛的是图上计算法。 四、制定最优的计划方案
通过绘制网络图、计算时间参数和确定关键路线，可以得到一个基本的计划方案。 第十一章
目标管理与全面质量管理
第一节 目标管理的含义与特点 一、目标与目标管理
★★目标：指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。
★★★目标管理：是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。 ★★二、目标管理的特点
1、注重管理实效，是一种成果管理；2、实行参与制度，是一种民主管理；3、实行自我管理，是一种自觉管理。 第二节 目标管理的过程
★完整的目标管理活动可分为：目标的制定、目标的实施、目标成果评价三个阶段，它们形成一个完整的循环周期。 一、目标的制定
★1、制定目标的原则：①统一性系统性原则。 ②科学性预见性原则。③应变性协调性原则。④先进性可行性原则。
2、有效目标的标准：①目标的制定应该有具体的对象。 ②目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。③分解出来的目标，尽量实现定量化。④目标应有明确的时间界限。⑤目标的数量应该适当。
3、目标的制定过程：（1）收集信息。内容：①了解上一级的目标内容。 ②清楚目标阶段的重点信息。③收集对实现目标有影响的环境因素。（2）确定责任。（3）确定关键目标领域。（4）进行能力分析。★通常称为SWOT分析（即优势、弱点、机会和威胁四个英文单词第一个字母的组合）。（5）提出基本假设。（6）编写有效目标。
二、目标的实施
1、授予权限。★遵循原则：①以目标为准则进行授权原则。 ②责任明确原则。③统一梯次原则。④权力有效原则。
2、分配资财。与传统预算有几个不同：①存在基础不同。 ②强调重点不同。③获得机制不同。 3、目标控制。★管理人员主要控制点有5点：环境、目标、计划、资财、日常工作。 三、目标成果评价 1、成果评价的含义和原则
★成果评价：就是管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验，然后以些为依据对组织成员进行适当奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理。 目标导向原则——明确的、详细的目标本身就是考核的基本尺度；实事求是原则——围绕目标成果的实际实现情况进行客观的评价；重在激励原则——通过对整个目标管理活动的考评来检查组织成员的工作能力和成果，并以此为依据对管理人员进行奖罚以及职务的调整，从而激发组织成员的工作热情和提高工作能力。
2、成果评价的内容：目标状况、实施手段、工作态度3个方面。
3、成果评价的步骤：①管理人员对目标成果的自我评价。 ②相关领导对目标执行管理人员的评价。③评价小组对目标执行者的评价。④单位主要领导做出结论性的评价意见。 第三节 全面质量管理 一、全面质量管理内容
★全面质量管理：是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。内容包括４点：★★★
1、全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。
2、全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。
3、全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与。
4、全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。
特别重要的管理思想必须把握：①质量第一。 ②为顾客服务。③预防式管理。④大家受益。 二、全面质量管理的工作程序
工作程序：1、计划环节。2、实施环节。3、检查环节.4、处理环节。4个步骤构成每项质量管理工作的完整周期。
全面质量管理中的PDCA循环具有3个特点：①周而复始。 ②环环相套。③阶梯式上升。 三、持续的质量改进
1、标准的选择。有3个方面：①向公众提供的主要服务是什么。 ②确定工作或服务对象。③明确服务对象的要求。
2、过程评估。质量改进的第二个步骤就是进行过程评估。
3、过程标准化。制定标准时，要根据评估过程中收集的反馈信息和工作能力，确定需要进行评估的监测点，记录过程绩效并对其加以调整。可以按照标准化—实施—检查—处理的循环过程将现行过程标准化。 4、过程改进。
四、有效的组织形式（三种组织形式比较一下） 1、组织形式一
（1）全面质量管理筹划小组。其主要由组织的领导者、管理团队中的其他人员、部门主管、全面质量管理的外部顾问等组成。 （2）全面质量管理的管理者。 （3）全面质量管理项目团队。 2、组织形式二
（1）全面质量管理筹划小组。
（2）过程管理团队。具体职责是：阐述全面质量管理筹划小组提出的关键过程；根据问题的轻重缓急，选出适当改进的关键过程；适当的时候辅导、协调一个或多个质量改进团队的工作；负责组织成立改进团队并为其制定相应的任务计划；为全面质量管理筹划小组提出书面报告，对推行全面质量管理的进程进行汇报。 （3）质量改进团队或质量团队。 3、组织形式三
（1）全面质量管理筹划小组
（2）行动改正团队。 （3）过程改正团队 第十二章
决策方法
★决策方法的重要性：决策是管理的基本职能，直接关系着管理工作的成败。决策更是管理工作最核心的要素。 第一节 决策方法概述 一、决策方法的含义
★决策方法：是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称，是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。 ★二、决策方法的分类
1、根据学科基础的不同，可分为3类：①解析方法。 ②计算机类的仿真技术。③在社会学、心理学等基础上发展起来的方法。
2、根据理性因素的在决策的地位，可分为3类：①理性决策方法，即合理决策方法。 ②非理性决策方法。③综合性决策方法。
3、根据决策方法与技术的性质来划分，可分为2类：①定性决策方法。 ②定量决策方法。 第二节 定性决策方法
★定性决策方法：通常所说的决策“软”方法，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究的基础上，根据掌握的情况与资料进行决策的方法。
一、个人判断决策法：是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和发展趋势、决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。
★二、头脑风暴法：即专家会议决策法，是指采用开调查会的形式，将有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。
优点：①从创造力发挥的角度说，能够有效发挥专家的整体创造力，克服群体成员屈从大众和权威的缺点，保证群体决策的创造性，所带来的效应大于群体各个成员单独创造力的简单相加。 ②从信息共享的角度说，每个专家都拥有大量的信息，难免会包含虚假信息，通过专家之间的信息交流，剔除掉虚假信息，保证决策信息的准确有效。 ③专家会议所考虑的因素，也比某个成员单独考虑的要多要全面，专家会议提出的方案比某个成员单独提出的更具体更全面。
头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。
★★1、直接头脑风暴法——又称畅谈会法或智力激励法。是美国学者历克斯·奥斯本于1939年提出的。
（1）实施头脑风暴法的步骤：①明确议题。 ②确定人选。③“热身”阶段。④介绍问题。⑤重新叙述问题。⑥专家提出方案。⑦会后设想处理。 （2）实施头脑风暴法的原则：①“庭外判决”原则。 ②自由畅想原则。③追求数量原则。④取长补短原则。
2、质疑头脑风暴法——是一种集体产生设想的方法。主要分为三个阶段：
（1）要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。
（2）对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
（3）对质疑过程中提出的评价意见进行再估价，以便形成一个对所讨论问题实际可行的最终设想一览表。
3、头脑风暴法的缺陷
（1）头脑风暴法的实施成本比较高
（2）头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求 （3）易受“潮流”思想的影响
三、德尔菲法——20世纪60年代美国兰德公司首创和使用的一种特殊的决策方法。
德尔菲法：是指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测结果的方法。
1、 德尔菲法的特征：①匿名性。 ②多次信息反
馈。③决策结果的统计特性。
2、 使用德尔菲法要注意的问题：①给专家提供充
分的信息，使其能作出准确的判断。 ②所问问题应是专家能够答复的问题。③使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。④保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。 3、德尔菲法的应用程序：它是一种费用低、效果好的决策方法。要经过以下几个步骤：①设计函询调查表。 ②组成专家小组。人数为20—50人为宜。③进行函询调查。④分析统计结果。
4、德尔菲法的局限性：①易受主观因素的影响。 ②缺乏深刻的理论逻辑论证。③方法论的约束较强。④妨碍重大问题的突破。
德尔菲法进行了改良后，有两类最具代表性：一类是保持经典德尔菲法的基本概念和技术方法的特征，只是局部的改变其中某些环节，如增加向专家提供与其专业有关的更为广泛的背景材料、减少应答的轮次等；另一类是部分改变经典德尔菲法的特征，如部分改变匿名性、部分取消反馈、在函询的基础上引入公开争论等。 四、模拟决策法
1、模拟决策法：是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功能相类似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行是行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。
★2、实施的步骤：①建立模拟模型，这是模拟决策法的第一步。现实模型特点是客观性，思维模型特点是超构性。
②模型的运行。这是模型决策法的中心环节。③对模型进行分析。2个内容：一是对模型本的分析，主要是分析模型的结构和功能。模型分析另一方面内容就是分析模型与将要进行的全面实施之间的关系。
（简答题）3、模拟决策法的优点：①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。 ②模拟决策法可以指导现实的决策活动。③模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。⑥模拟决策法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和论证，因而有助于人们认识水平的提高。
（简答题）4、模拟决策法的缺陷：①模型的主要目的只是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策。 ②模型要提供的是了解而不是最后的结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完善的模型。 五、方案前提分析法
★1、方案前提分析法：是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本段的方法。特点是：迂回探索。
第三节 定量决策方法
1、定量决策方法的分类：分为3种
（1）确定型决策方法：是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选择方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。
（2）风险型决策方法：一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率在0-1之间）出现，并对应特定结果，这时的决策就称为风险型决策。
（3）不确定型决策方法：当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知，这种情况下的决策就是不确定型决策。 ★2、优点：①提高了决策的准确性、最优性和可靠性。 ②可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可靠性。
缺点：复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段同，在许多决策问题中，有些变量是根本无法量化的；数学手段本身比较深澳难懂，决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易，采用数学手段或计算机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。 二、决策树法
★★★决策树法：是用树型图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。
决策树法的优点：决策树列出了决策问题的全部可行方案和可能出现的自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择。能直观地显示整个决策问题在决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于作出正确抉择。 1、决策树的构成要素和绘制
整个决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点5个要素构成。整个绘制过程是从左到右。
三、数学分析方法——产生于第二次世界大战期间，自20世纪70年代以来广泛应用于企业决策领域。
1、含义：它是一种运用数学方法对可以定量化的决策问题进行研究，解决决策中数量关系的决策分析方法。
2、内容：数学化、模型化、计算机化。 3、中心内容：是建立与决策目标相适应的、反映事物联系的数学模型。模型的核心是：运用数学方法，把变量之间以及变量同目标之间的关系用数学关系式表达出来。 4、应用：
主要有3个方面的因素：①问题本身包含的变量数目； ②决策环境的不确定程度；③时间因素的影响。
5、数学分析方法简介：
★①线性规划法。线性规划是解决多变量最优决策的方法。含义：就是研究如何对组织的资源进行全面安排，统一调配、协作，以形成最佳的设计方案。
★②盈亏平衡分析法：是企业经营决策常用的一种有效方法。盈亏平衡分析的基本原理是边际分析法理论。当产品的单位价格大于变动成本时，单位售价与单位变动成本之间的差额就构成了“边际贡献”。
③好中求好决策方法。4步骤：①确定各种可行方案。 ②确定决策问题将面临的各种自然状态。③将各种方案在在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中；④在每一个方案中选取一个最大收益值，然后将各个方案的最大收益值进行比较，再选取其中最大的一个收益值，它所对应的方案为最优方案。
④坏中求好决策方法。
6、数学分析方法优点：在特定的条件下，数学分析方法可以使决策工作建立在科学的基础之上；数学分析法可以使复杂的数学程序变得简单明了，有利于提高决策效率；在有关网络系统中，借助于数学分析方法，能帮助管理者解决复杂的问题；线性规划和决策树等方法利于制定一系列活动的步骤，便于了解各种活动之间的关系，从而实现科学的决策是；好的数学模型图解，有助于决策者对各种因果关系一目了然，并纠正决策者对某些问题的偏见。 第十三章
控制的方法与技术
第一节 ★传统控制方法（5种）
一、现场观察法——是一种最古老、最直接的控制方法。最大的优点在于可以获得最为真实的第一手信息。
二、统计数据资料分析法 三、专题报告分析法
★四、人员管理控制法。分为以下几个步骤：１、工作分析。２、制定工作标准。３、衡量、鉴定员工的工作表现及成绩。４、评价与反馈。５、分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系。 五、内部审计法 第二节 程序控制方法
★★1、程序的特征３种：①程序是一种优化了的计划。 ②程序具有系统性。③程序是一种控制标准。
2、控制程序：程序控制则是依据程序所提供的标准而展开的控制活动。
★★3、导致程序失效的因素：①程序冲突。 ②过分依赖程序。③程序过时。④对程序的不了解。 ★4、程序控制应遵循的原则：①将程序视为一个系统。 ②将程序减至最少。③保证程序的计划性。④要关注程序运行所需的费用。⑤控制程序的运行。⑥使程序具有权威性。 第三节 预算控制方法 ★1、预算的种类：
①经营预算：指经营性组织或部门在日常活动中所发生的各种基本收支的预算。
②投资预算：指针对组织或部门的固定资产购置、改造、更新、新建等投资活动，在可行性分析基础上编制的预算。
③财务预算：指组织或部门在计划期内，反映有关现金收支、经营绩效及财务状况的预算，主要包括现金预算、预计收益表、预计资产负债表等内容。
2、两种有效的预算控制法： ★①零基预算法。优势有4点：
A、有利于控制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。
B、有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有利于将组织的当前目标、实现的效益与长远的目标有机地结合起来。 C、有利于对整个组织作全面的审核。
D、有利于提高管理者在计划、预算、控制等方面的水平。
★②项目预算法。这种预算法兼顾了组织可用资源状况，着眼于目标及规划的实现，强调项目成本的最小化。
主要特点：A、强调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。
B、按规划的项目进行分阶段拔款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金。 四、如何实现有效的预算控制 1、高层管理部门的支持 2、所有管理者的参与 3、制定相应的标准 4、重视信息反馈
第四节 全面控制与面负未来的控制技术 一、全面控制技术
★1、损益控制法：是指根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。
★2、投资报酬分析法。基本做法是：以投资额与利润之比，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部某一部门的绩效并依此进行控制。
计算方法如下：投资报酬率=
利润总额投资总额100% ★3、管理审计：是指组织或部门全面、系统地评价、分析全部管理工作绩效的一种控制方法，其实质就是针对整个组织开展的审计工作。 4、实施预防性控制法的前提：是以高素质的管理队伍的存在为前提的。 第五节
一、信息与管理信息系统
信息是组织实施管理与有效控制的基础。管理信息系统是组织内部负责信息处理的系统。 ★一个完善、高效的的管理信息系统应该能够及时向各级主管部门（人员）提供四种主要信息服务：确定信息需要、收集信息、加工信息、使用信息。
二、信息技术发展对现代管理的影响 1、管理者直接参与管理信息系统 2、提高决策能力 3、改变着组织的结构
4、改变着组织内部的权力关系 5、引起组织交流方式的变革
★★三、管理信息系统的建立（包括以下步骤） 1、对决策活动的系统分析
2、信息需求分析 3、信息“过滤” 4、信息处理设计
★四、管理信息系统的实施（5个重要方面） 1、预调式。2、培训。3、用户参与。4、安全性检查。5、定期评审。 第十四章
社会调查方法与技术
★★★一、社会调查研究的原则（有3点）：1、客观性原则。2、实证性原则。3、整体性原则。 二、社会调查研究方法的基本概念
1、社会现象：是社会事物状态的集中表现与反映。这反映是通过社会调查研究中所使用的概念表现出来的。
2、社会指标：具有髹性、可度量性和代表性等特点。基本类型有：①客观性指标和主观性指标。 ②描述性指标和评价性指标。③肯定性指标、否定性指标和中性指标。
★描述性指标：是反映社会现象实际情况的指标。
★评价性指标：也称分析性指或诊断性指标，是反映社会发展、社会效果在某些方面的利弊得失的指标。
3、变量：是指包含一个以上亚概念或取值的概念。两种方法：①自变量、因变量和中间变量。 ②定类变量、定序变量、定距变量和定比变量。 4、相关关系：是指变量之间存在着不完全确定的依从关系，如吸烟与致癌、收入与支出等。
如果相关关系在之间，表明变量间相关程度一般；如果相关系数在之间，表明变量间相关程度显着；相关系数在之间，表明变量间相关程度高；相关系数在以上，表明变量间相关程度极高。
5、命题与假设
6、资料的信度与效度。★信度系数在以上，可以认为调查资料是基本可靠的。 第二节 抽样调查方法
1、 抽样调查：从全体研究对象中抽取一部分单位
来调查，并根据这部分调查结果对全部研究对象作出估计和推断。它的优点：一是调查成本低。二是速度快。三是应该范围广。 2、 抽样调查的专门术语：①总体和样本。 ②抽
样框。③抽样误差。④概率抽样与非概率抽样。
★抽样误差：由于总体的异质性和样本与总体范围的差异性，在用样本的统计值去推论总体的
参数值时，总会存在着偏差，这种偏差就是抽样误差。
★概率抽样：就是使总体内所有个体具有相同的被抽入样本的概率，它的原则是随机原则。 ★随机原则：就是在抽取调查对象时，规定了一定的程序，以保证每一个分析都有同等入选的机会，所以概率抽样又叫做随机抽样。 二、随机抽样的方式与方法
1、简单随机抽样——又称纯随机抽样。 ★★2、等距抽样——又称系统抽样，是指对研究的总体按一定顺序排列，每隔一定的间隔抽取一个单位，并把这些抽取的单位组成样本进行观察用以推断总体的一种方法。
★3、分层随机抽样——也称分类抽样。 4、整群抽样
5、多阶段抽样——又称多级抽样。 第三节 问卷法 ★★★一、问卷法特点
1、优点：①能够在较大范围内进行。 ②具有很好的匿名性。③便于对所得资料进行定量处理和定性分析。
2、缺点：回收率难以保证；问卷质量难以保证。 第四节 观察法
★★1、观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉和有关辅助工具来悼念资料的调查研究方法。观察法是收集非语言行为的数据和资料的一种主要方法和技术。
★2、观察法的类型：①实验性观察与非实验性观察。 ②有结构观察与无结构观察。③参与性观察与非参与性观察
★★3、观察的原则：①客观性原则。 ②全面性原则。③深入持久原则。 第五节 文献调查法
★1、查找文献的方法：①检索工具查找法。 ②参考文献查找法。③循环查找法。
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