公司咨询项目建议书两篇

篇一：XX集团“人力资源管理体系设计”咨询项目建议书

一、项目背景

“人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，已经得到包括XX公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源管理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业发展阶段而异，在企业成长的不同阶段（初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段），其包括人力资源管理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所处阶段，建立与之相适应的人力资源管理体系，才能促进企业的不断持续发展。 作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，XX集团股份有限公司自1992年创立以来，发展十分迅猛，目前已经发展成为拥有近5亿固定资产，员工近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速发展表明公司已经完成了原始资本的积累，正在步入企业发展的第二阶段——持续成长期。然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业发展历程的研究以及在管理咨询领域的丰富经验表明，很多企业在艰难的起步成长阶段，能够突破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐渐暴露的阶段。XX集团也不例外，其原有人力资源管理（尤其是薪酬与绩效考核体系）正逐渐暴露出缺乏有效激励、透明度不高、薪酬结构不合理、员工职业生涯规划不明晰等一系列问题，严重影响到XX公司未来的健康、持续发展。对于XX集团而言，能否以薪酬与考核体系设计

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为突破点，通过建立健全集团人力资源管理体系，有效增进企业员工积极性并促进其发展，将员工的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直接关系到集团能否顺利实现“二次创业”。 二、XX介绍

XX有限公司是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者（教授）、博士、MBA及海外留学归国人员为核心团队成员组成的专家型咨询公司，其前身是浙江大学决策优化研究所管理咨询中心。（浙江大学决策优化研究所由浙江人民政府批准，于1987年成立，主要从事于政府及企业管理方向等科研工作，并承担了浙江大学现代物流、工商管理、管理信息系统等专业教学任务。全所现有教授3名（含博士生导师2名），副教授4名，博士10余人。）

公司秉承“传播世界先进管理经验，为您成就事业”之企业精神，恪守“诚信、创新、务实”之执业信条，注重科学方法与实践经验相结合，集调研、诊断、设计和执行四大流程于一体，以求全面系统地解决客户难题，与客户共同成长。 公司现位于浙江大学西溪校区教学主楼2楼，拥有高素质咨询师20余人。公司所有咨询师100％大学本科毕业，主要咨询师均为国内外重点院校MBA以上学历，其中博士生导师1人，教授3人，副教授5人，信息化专业咨询及技术开发人员7名（博士及副教授以上）。 三、项目咨询内容 （一）初步诊断

经过与贵公司的初步沟通，我们对贵公司有了初步的了解。对于贵公司近年来的蓬勃发展，我们感到由衷的惊叹；对于公司领导对公司事业的热爱、痴情和无私奉献，我们更是感到无比的钦佩。我们非常乐意能够以我们在管理领域的丰富经

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验为贵公司的持续成长提供一些有益的帮助。以下是我们对贵公司人力资源管理体系的初步诊断：

1、印染企业人力资源管理的特点 （1）问题的提出

从行业的宏观背景来看，中国是印染织物的生产大国与消费大国，随着国内生活水平的提高和纺织品对外贸易的进一步发展，印染行业整体正呈稳中有升的发展态势。虽然如此，印染行业的竞争局面却在不断加剧，规模、设备占尽优势的新厂不断上马，行业内人才流动加剧，对有经验的管理人员、熟练的配色技师等核心人员的争抢近乎到了白热化的地步。可以这么说，人和设备这两项经营要素已经成为印染企业克敌制胜的关键。 （2）印染企业人力资源管理通病

在风险与机遇并存的市场环境中，XX经过11年的拼搏创业，在行业内积累了一定的竞争优势，尤其是在灯芯绒细分市场中，占据了近乎行业老大的地位。即使如此，XX在人力资源管理上仍未脱离印染企业的一些通病。现将印染企业在人力资源管理上的通病简述如下：

通病1：人力资源管理仍停留在无管理或人事管理层面。所谓的无管理层面，往往发生在一些中小印染企业，他们没有人力资源部门，没有专人负责人员的招聘、考核、员工福利的办理。在处理除工人以外的人力资源事务时，一般引用的是例外原则。所谓人事管理层面，即设有人力资源部门专门行使相关职能，但人力资源职能仍停留在招聘、工资与福利计算等人事管理层面，虽较无管理层面而言要规范、合理得多，但显然人力资源管理未起到其应有的作用。这种情况往往发生在一些较大规模的印染企业，尤其在嘉兴一带新建的棉、丝染色企业中较为突出。

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通病2：因为人才缺乏而向外高薪求才，因为高薪求才而导致内部人才流失。由于新染厂的大量涌现及老染厂原地、异地扩张，导致行业内的精英流动频繁。企业不惜重金向外猎取别的企业的有经验的管理人员与技术人员。企业间非理性的人才竞争人为地导致了印染行业内人才的供求失衡。对此，很多印染企业不向内求稳定人才，吸引人才的途径，而偏重于向外高薪引进有专长的人才，这在另一方面又加剧了内外部员工待遇的不平等，是人才流失的一个潜在内因，所流失人才的价值往往在其离开岗位后才在其继任者的身上真正体现。

通病3：没有战略；或者有战略没有人力资源规划；或者有战略，也有人力资源规划，但人力资源规划与战略之间没有形成合力互补。企业发展，战略先行，人力资源管理也不例外。

通病4：工资发放随意性大，一支笔决定年终考核。工资缺乏标准，个案处理已非例外，无法以制度解释的收入差异又加剧了员工之间的不公平感。考核没有标准，干好干坏年终见分晓，以年为核心人员的考核周期加上没有标准的拍脑袋考核，从力度上和效度上均有所欠缺。

通病5：工作压力过大，生活品质得不到保障。劳动强度大、工作环境恶劣、连续工作时间长已经成为印染企业的又一个特点。据对江苏、绍兴一些印染企业的了解，印染企业的生产主管或技术主管基本上没有休日天，一天工作12小时以上是家常便饭，更有为数不少的企业规定生产管理人员手机必须通宵开机，有问题需随叫随到。

2、XX人力资源现存问题初步诊断

根据初步访谈，XX人力资源的问题可根据人力资源的对象进行分类：中高层管理人员及核心技术人员的激励问题、普通技术人员的培养与激励问题、生产一线

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人员的薪酬考核问题。

（1）中高层管理人员的激励问题（含核心技术员工）

①公司内中高层管理人员薪资体系欠规范，缺乏统一的量化标准与依据，招聘中高层员工时，薪资确定按个例方式处理为主，随意性较大；且薪资采取保密方式，易造成公司内部中高层管理人员之间的相互猜忌，消弱薪资的激励效应。 ②薪资结构单一化，基本上为月薪+年终奖模式（少部分高层管理人员拥有股份）。薪资结构的单一化所带来的低离职成本往往是是造成很多印染企业人员高流动性的一个原因，这个根源性问题在XX也未得到很好的解决。核心人员的流失在XX虽不严重，但不能不未雨绸缪。

③公司中高层管理人员绩效考核指标单一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年终考核问题在XX表现为考核权集中在最高决策者，造成管理幅度过宽，考核所需的信息量不足。

④集团下属各实体人力资源体系过于分散、独立，不利于集团对各子公司（实体）的统一监控，不利于集团内部人力资源的充分整合，且易造成集团内部薪资不公平现象。

⑤子公司高层考核的指标主要以利润指标为主，单一的考核指标所蕴含的危机将表现为公司整体战略与子公司短期目标之间的冲突。 （2）技术人员的培养与激励问题

对于技术人员而言，成长的空间与收入的横向公平是人力资源体系的重点，其中，成长的空间我们可以理解为技术人员的发展问题，收入的横向公平可相应理解为生存问题。但XX目前对技术人员的生存与发展的问题仍有欠系统性的考虑。主要体现如下：

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①人力资源管理中缺乏职业生涯管理，员工对其在企业的未来发展（或晋升阶梯）没有一个清晰的蓝图。

②薪资的横向公平难以保证，高薪聘请的外来和尚产生的冲击。

③薪资结构单一，福利制度欠缺，而工作压力过大，导致员工生活品质下降，产生抱怨情绪，尤其对于年轻的技术人员，对这一点的体会更为深刻。 （3）生产一线人员的薪酬考核

对企业而言，一线生产人员的问题虽然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反响也最大。XX也不例外。各子公司之间薪酬的横向公平、一线工人薪酬的标准化已经被提到了议事日程上，且公司人力资源部已有初步方案出台。经我们的了解，生产一线人员的薪酬考核上主要存在以下问题：

①集团公司整体缺乏可复制的工资标准，子公司与股份公司之间同岗不同薪； ②虽然在股份公司已经开始一单一结，但缺乏系统的考核指标支撑，员工薪资的计算（考核）方法、标准欠缺。

③就事论事，未在人力资源整体规划的背景下对生产一线人员的薪酬进行通盘考虑。

（二）解决思路

考虑到XX集团的实际情况，我们认为应在“感情留人、事业留人、待遇留人、发展留人”的集团公司人力资源发展总体战略前提下，以薪酬与绩效考核体系为突破点（现阶段咨询重点），建立健全集团公司人力资源管理体系。在项目咨询过程中，所有方案应遵循以下基本原则：

●集团战略视角出发。XX集团的人力资源管理体系的规划必须建立在对集团所处阶段与未来发展战略准确把握的基础上，与集团整体发展战略变革、定位相匹

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配，体现一定的前瞻性。要从集团战略的整体性出发，在集团薪酬与绩效考核体系的指导思想下，建立健全集团内部各子公司统一、规范、公平的薪酬与绩效考核体系，实现集团内部各子公司人力资源的充分整合。同时，要充分借助薪酬与绩效考核制度设计这一手段，在设计过程中体现民主性与透明性，确保职工对薪酬制度的参与性，引导职员把注意力从结果（薪资）均等转移到（发展）机会均等上，以此为契机，将薪酬体系的设计上升到企业文化建设等战略层次。 ●兼顾激励与公平原则。作为现阶段咨询的主要工作之一，集团薪酬与绩效考核体系的设计，一方面要充分考虑到对员工的激励作用，要在内部各类、各级职务的薪资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。要在岗位薪酬制的基础上，充分考虑到员工个人技能等因素，将薪酬收入与公司经济效益挂钩；同时，还要建立有效的绩效考核体系，保障薪酬体系激励效应的充分发挥；另一方面，还必须体现公平性，确保内部公平性、外部公平性和个人公平性的实现。外部公平性：是指与周边地区或同等规模的印染企业中类似职务的薪酬应当基本相同；内部公平性：同一企业中不同职务所获薪酬应与各自的贡献度成正比例；个人公平性：是指企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据；

●经济性与竞争力原则。一方面，XX仍然处于高成长阶段，对资金的需求较大，因此，在保证薪酬总额增长低于经济效益增长，年均薪酬增长低于劳动生产率增长的前提下，应从集团发展战略出发，坚持经济性原则，重视薪酬成本核算，避免因薪酬成本过高而制约集团公司的未来发展；另一方面，XX还必须确保自身薪酬体系富有竞争力，必须在对行业薪资进行调查的基础上，确定适当的薪资水平线，确保对外部人才的吸引和集团公司现有人才队伍的稳定。

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●多样性和层次性原则。与普通员工薪酬结构相对单一不同，企业中高层员工、核心技术员工的薪酬，应构建多层次、多维度、立体化的薪资阶梯和考核指标体系，引入奖励薪酬、附加薪酬、小额优惠（保险津贴、员工福利、技能培训）、综合薪酬（分红、股权或期权激励）等薪酬方式，提高激励力度，降低核心人员流失风险。

（三）咨询内容设计

本咨询项目主要包括以下内容，在具体实施中建议以集团印染业务为主展开： ●基于集团发展战略的人力资源管理体系战略规划

主要包括: ①集团人力资源供求分析（含人才总量、结构分析与评价） ②人力资源制约因素分析 ③人力资源发展目标描述 ④人力资源分布规划方案

咨询目标：在对集团员工总体价值评价，尤其是管理骨干和核心技术员工作用评价的基础上，从战略角度对集团人力资源体系进行整体规划，确定XX未来人力资源发展目标。

●集团职务设计、分析与评价 主要包括：①职位梳理 ②职位分析 ③职位评价 ④职位升迁体系

咨询目标：在对集团内部现有各职务、岗位进行梳理的基础上，形成集团内主要职务（工种）说明书、职位等级系列等文件，做到职位（岗位）职责明确，任职

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者的责、权、利明晰，工作效率提高。 ●集团薪酬管理体系设计

主要包括：①集团内外薪酬体系状况调查分析； ②集团薪酬体系设计原则与思路； ③集团薪酬等级、标准与结构设计 ④集团福利方案设计

⑤集团薪酬体系的运行、反馈与调整

咨询目标：在集团内外薪酬进行全面调查的基础上，完成集团薪酬定位、等级系列、发放标准制定和薪酬结构设计等工作，规范公司的薪酬管理体系，建立横向公平、纵向可比的薪酬体系，确保提高人员的积极性，增强公司的凝聚力，降低人才的流动率。

●集团绩效考核体系设计 主要包括：①绩效考核策略 ②绩效考核指标与等级 ③绩效考核方法与程序

咨询目标：建立公平、合理、有效的绩效考核指标和标准，考核方案具有可操作性。

四、项目实施计划 （一）咨询小组介绍

为确保项目咨询的顺利推进，XX公司将成立一支由4－6名专业咨询人员组成的团队，有关项目咨询小组主要成员如下： 姓名

单位

学历

研究专长

承担任务

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博士 战略管理、组织与流程设计 项目负责人 项目咨询 博士 人力资源管理、组织设计 副教授 人力资源管理 博士 人力资源管理 项目咨询 项目咨询 （二）咨询进度计划 本项目自收到首付款的第一周开始实施，项目作业时间为2个月，方案制定与辅导实施并行。

注：以下进度安排代表的是项目咨询的一个循环，具体实施时，可根据集团需要，选择重点对象（某子公司或部门）调整进行。 时间 第1周 项目调研 人力资源规划 职务设计分析 薪酬 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 第9周 第 10 页 共 29 页

体系设计 绩效考核体系设计 （三）咨询工作方式

人力资源管理体系咨询项目的实施是一项复杂的系统工程，是企业内部一个非常敏感的话题，涉及企业的方方面面，需要XX集团公司员工的广泛参与，必须建立相关工作机制以确保咨询的顺利推进。具体如下：

1、成立管理咨询项目领导小组。小组成员由“XX集团及下属子公司”主要领导、杭州XX管理咨询公司负责人组成。负责整个项目重大决策（计划）的制定、各部门之间工作的协调。项目领导小组应定时召开会议，协调各项工作进行。 2、成立管理咨询项目推进小组。小组成员由XX管理咨询公司咨询师（4－5人左右）、XX公司有关人员（专职参与）组成。管理咨询项目小组人员固定，内部定期和不定期召开工作会议。作业期间，管理咨询项目小组每周向领导小组汇报一次工作，报告咨询项目的最新进展。

3、成立管理咨询项目实施小组。任何一个管理咨询子方案提交并通过后，都从管理咨询项目小组中抽调部分成员，成立相应辅导实施小组，进驻公司相应单位，帮助落实方案中的有关措施，并提供相关咨询服务支持。 五、项目咨询报价

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本方案总报价为12万元人民币，有关报价的明细项目如下 (单位：元) ： 项 目 调研费用 劳务费用 资料费用、研讨费用 软件及数据处理费用 打印、复印费用 差旅费用 培训费用 税收及管理费用 总计 报 价 10，000 60，000 5，000 5，000 5，000 14，000 6，000 按上述金额的10％计算 120，000

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篇二：咨询项目建议书

XX有限责任公司（以下简称“XX地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。

公司自成立以来，在XX、XX等历任董事长及现任董事长XX的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显著的社会效益，得到了社会各界的肯定。

作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内著名职业经理人XX作为XX公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。 目前，公司正在全力以赴开发建设XX市重点工程项目之一的综合性文化设施项目----鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。

此次咨询项目工作成果既要符合XX有限责任公司最高层领导的意志，又要结合XX有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。

XX公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对XX有限责任公司的实际情况，XX公司能够为XX有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为XX有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。 关键问题

根据我们以往对各类企业的咨询经验，XX公司可能存在以下问题：

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组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。

无人负责整个经营过程，缺乏用户至上的意识。各部门都是按专业职能划分，每个部门尤如“铁路警察\"，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“用户就是上帝\"那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足用户的需求；

分配机制不合理。干好干坏都一样，存在“大锅饭”现象，由于激励机制不科学，对关键人才对关键岗位的激励作用不强，从而导致员工工作满意度不高，工作积极性差，人心涣散的现象；

企业文化缺乏有效性。目前尚没有形成自己的核心价值观，员工价值观念跟不上企业发展的步伐，员工工作缺乏主动性，同时企业文化不能有效指导XX公司骨干员工的队伍建设，不能有效指导XX公司的组织建设和管理的制度化建设。 没有建立起有效的内部控制体系，缺少完整的绩效评价体系。绩效考评机制尚未得到落实。各部门虽有相应指标，但缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全面优化。没有责任到人，没有有效地与奖惩制度挂钩，可能出现相互推诿任务的情况。由于缺乏量化的考评依据；对管理部门的管理绩效更是缺乏量化的指标。存在人浮于事的现象，表现为工作效率不高。

没有建立起接班人培养机制，后备人才缺乏。对企业人才需求没有一个科学的预测和分析系统，没有有目的地进行后备人才的培养，各部门普遍缺乏能够胜任其职的经营人才和专业骨干人员的后备力量，引进人才缺乏有效措施，这就可能形

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成人才危机，影响企业的长足发展。

XX公司在房地产业上尚不具有竞争优势，而房地产业的竞争将日趋激烈。房地产赢利水平下降，竞争异常激烈.目前平均赢利水平已下降到10-20%，发展商已进入优胜劣汰阶段.当前国内房地产商有四种类型:土地储备型、品牌主导型、资金实力型、政府保护型。土地储备型、政府保护型的未来发展空间日益狭小，未来房地产业是已品牌主导型、资金实力型为主导，同时随着产品更新换代速度加快，对人才的要求越来越高。 工作原则

➢ 共同工作：项目一经确立，即由XX公司和XX公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。

➢ 信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。

➢ 法人意志：该项目旨在为XX公司解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于XX公司的法人意志，而不是XX公司内外部其他利益。 ➢ 理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决XX公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。

咨询价值观

经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XX公司形成自己独特的咨询价值观。

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➢ 服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展 ➢ 适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化 ➢ 尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点 ➢ 顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值

通过对国内外先进企业及行业发展状况的深入研究，为XX公司制定切实可行的管理模式方案。 总体思路

通过对XX有限公司内部管理问题的诊断，以及对先进管理模式之成功案例的分析、借鉴，建立适应XX公司未来发展的组织结构、财务管理制度、人力资源管理体系和企业文化，从而构建能有效提升XX有限公司核心竞争力的管理平台。 建议方案实施步骤：  内外部信息收集

 内部管理诊断与管理模式改进建议  管理模式方案设计  方案实施辅导 工作计划

通过对XX公司的初步了解，XX根据多年对近百家企业提供管理咨询的经验，初步考虑如下：

第一阶段：内外部信息收集 工作内容：

1、收集XX公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息。

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2、收集XX公司组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等。

3、收集并整理各主要业务流程，如施工计划与施工流程、合同管理流程、采购流程、库存管理流程、招投标管理流程、人力资源管理流程、销售管理流程、财务管理流程、物业管理流程等。

4、组织个别面谈和小型座谈会，了解XX公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。

5、收集竞争对手信息，包括竞争对手的目标、组织结构、经营模式、激励制度、竞争策略、产品结构、销售状况等。

6、收集行业与竞争对手的信息：包括XX地区房地产发展现状、行业内的竞争态势、竞争对手的竞争策略等信息。

7、XX公司用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等。

8、收集XX公司主要原材料的供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。

工作方式： （1）二手资料收集

A、 公开出版物，各种官方报告、报表等。 B、 行业出版物。

C、 企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。 D、 竞争对手半公开和公开的资料。

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E、 企业内部报刊。 F、 企业内部网信息。 （2）访谈

A、 全国行业主管部门 B、 竞争对手

C、 XX公司高中级管理人员

D、 XX公司合作方人员：如施工企业、设计咨询企业、代理企业、监理企业、其他企业等 E、 关键供应商 F、 关键用户 （3）问卷 XX公司员工调查

工作成果： 1、原始二手资料 2、访谈记录原件 3、调查表原件

工作时间：10个工作日

第二阶段：XX公司内部管理诊断与管理模式建议 工作内容：

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（一）分析现有XX公司法人治理结构 1、分析现有XX公司法人治理结构 ➢ 股东及股东会的权力、工作程序 ➢ 董事局地位、权限、工作程序 ➢ 监事会的权力、工作程序

➢ 总经理及经营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估 2、评价现有股东会及董事会的决策支持系统 ➢ 财务委员会及其职责 ➢ 发展委员会及其职责 ➢ 审计委员会及其职责 ➢ 人事委员会及其职责

3、经营层激励制度分析（长期、短期） （二）XX公司企业文化诊断 1、XX公司企业文化的外部分析 传统文化的影响 竞争文化的对比 行业文化的特征 企业家气质的带动 XX公司历史的沿革 发展战略的要求 外部环境的适应

2、XX公司企业文化的内部分析

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精神文化 制度文化 物质文化

3、XX公司核心价值观体系审计 4、XX公司现有文化的主要问题 5、XX公司文化变革因素及趋势

（三）XX公司组织机构诊断 1、XX公司职能诊断 基本职能诊断 关键职能诊断

2、XX公司管理层次与幅度诊断 3、XX公司部门设置分析 部门设置的关键内容分析 部门结构类型的分析 4、XX公司职权分析 集权与分权的分析 部门职权分立与衔接的分析 5、XX公司横向联系分析 横向协调分析 横向制约分析

（四）XX公司人力资源管理诊断：

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1、XX公司职务分析

2、分析XX公司现有绩效考核制度

绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进行定期的评价，达到培养、开发和利用人才能力的目的。

3、XX公司现有薪酬制度分析

为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能 ，体现薪酬制度的公平性和激励性，同时使薪酬管理活动与公司的未来发展相适应，薪酬管理制度应与公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行。 4、XX公司人员结构分析

根据XX公司发展战略的要求，组织结构、人员结构需要相应的调整，以“人随企业走”方式为主、多渠道分流人员；同时还需要引进一些高学历人才，构造能够支撑集团发展的人才高地。 5、XX公司人才队伍建设状况分析

需要对以下四支人才建设状况进行分析：经营者人才队伍建设、项目经理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、高技能员工队伍建设。

需要对以下四种人才的结构、素质、需求、培养和使用进行分析：承包人才、开发人才、物业人才、复合型人才。

（五）企业的财务管理诊断（体系分析、职能分析） 会计职能：会计核算、现金流管理、应收帐款管理等 预算、决算职能

审计：财务审计、预算审计、投资审计、会计审计、税务审计

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会计制度

（六）企业营销管理诊断

营销管理（自销、通过代理商销售、广告推介、市场调研、人员管理、营销战略、客户管理等等）

销售管理（考核体系、人员素质、销售人员权限） （七）企业其它主要业务流程的诊断

主要包括企业的立项决策（选址、设计等）、招投标管理（监理公司、物业公司、施工单位、设计咨询公司等）、合同管理、采购与库存管理等。 （八）战略输理

根据第一阶段搜集到的各种内外部资料，通过XX公司的内部资源和能力的分析，并结合公司所面临的机会和威胁，对公司目前的战略方向和举措进行输理，以明确XX公司的战略方向。 （九）公司的管理改进建议

针对企业在上述八个方面所存在的问题，提出指导性意见。

工作方式： 1、内部研讨 2、专家研讨

3、与XX公司共同研讨

工作成果：

1．《XX公司管理诊断报告》包括以下几大部分：

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《XX公司法人治理结构诊断》 《XX公司组织结构诊断》 《XX公司企业文化诊断》 《XX公司人力资源管理诊断》 《XX公司营销管理诊断》 《XX公司财务管理诊断》 2．《XX公司管理模式建议报告》

工作时间：35个工作日 第三阶段：管理模式方案设计 工作内容：

1、构建XX公司法人治理结构 ➢ 股东及股东会的权力、工作程序 ➢ 董事局地位、权限、工作程序 ➢ 监事会的权力、工作程序

➢ 总经理及经营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估 2、经营者激励机制的建立 ➢ 对经营者薪资方案的设计 ➢ 对经营者奖金发放方案的设计 3、对经营者约束与监督机制的建立 对经营者的约束 ➢ 战略发展方向的约束

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➢ 企业文化的约束 ➢ 财务制度的约束 ➢ 人事制度的约束 ➢ 重大投资项目的约束 ➢ 对经营者的监督 ➢ 制定监督制度 4、建立股东会及董事会的决策支持系统 ➢ 财务委员会及其职责 ➢ 发展委员会及其职责 ➢ 审计委员会及其职责 ➢ 人事委员会及其职责

5、股东会、董事会、监事会及经营班子的信息沟通制度及反馈制度的建立 6、XX公司企业文化改造方案，包括：核心价值观、经营理念、企业目标、企业精神、人力资源理念等；

7、XX公司总部及下属公司部门职能、职责、岗位设置、标准人员配备； 8、制定XX公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序；

9、XX公司考核制度，选择与确定XX公司总部绩效考核目标及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价及绩效改进计划。

10、制定XX公司薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资制度、其他表彰制度； 11、制定XX公司员工培训、职业发展制度；

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12、指导XX公司公司项目组成员制定《员工手册》；

13、制定XX公司财务管理制度，包括财务预决算制度、资金管理制度、财务风险管理制度、信用管理制度、投资管理制度、财务费用管理办法以及财务考评体系等。 工作方式： 1、内部研讨

2、与XX公司共同研讨

工作成果：

《XX公司管理模式方案》内容包括： 《XX公司企业文化方案》 《XX公司组织结构设计方案》 《XX公司人力资源管理制度》 《XX公司财务管理制度》

工作时间：40个工作日 第四阶段：方案实施辅导 工作内容：

1、向XX公司各有关人员宣传贯彻新的管理制度和管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训； 2、与XX公司共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；

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3、根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。 工作方式： 1、培训课 2、研讨会 3、个别专题指导 4、远程指导

工作时间：5个工作日 项目实施计划 实施阶段 一、内外部信息收集 工作时间 7人＊10作日 说明 专家组（3人）参与工作2天 企业法人治理结构分析 组织机构诊断 人力资源管理诊断 营销管理诊断 公司财务管理诊断 第 26 页 共 29 页

项目组成立及制定项目计划 内外部信息收集 二、内部管理诊断 7＊35工作日 公司其他主要业务流程诊断 公司资源能力状况分析 公司管理改进建议 三、管理模式设计 7＊40工作日 专家组（3人）参与工作5天 四、方案实施辅导 7＊5工作日 根据上述项目实施计划安排，整个项目实施共分四个阶段进行： 第一阶段：内外部信息收集（7＊10工作日） 第二阶段：内部管理诊断（7＊35+3＊2工作日） 第三阶段：管理模式设计（7＊40+3＊5工作日） 第四阶段：方案实施辅导（7＊5工作日） 项目组织

本次咨询项目成功一定是XX公司与XX公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。

XX公司项目总监 项目领导委员会 XX公司领导 XX公司领导XX

XX项目小组 总监 XXXX项目经理 XX公司项目小组 XX公司公司的相关中高层管理人员 注：项目组各部分职责

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1、 项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员； 2、 XX公司项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；

3、 XX项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给XX公司项目小组、保证咨询服务的质量；

4、 XX公司项目小组：提供所需信息并与XX项目小组协同合作、协同XX项目小组制定工作计划、督促XX公司有关人员参与项目。 项目成员咨询背景

XX，XX公司总经理，高级咨询师，XX大学首届工商管理硕士，XX公司创办人，有5年以上领导管理咨询业务经验，主持过众多咨询项目，对组建股份公司，资本运做、制定企业中长期战略方面有丰富经验。

XX，XX公司副总经理，管理学硕士，高级咨询师，曾任国内某著名高科技上市公司投资部总经理，某高科技企业副总经理，在市场营销、资本运作、项目投资方面有极其丰富实践经验。

XX，XX公司副总经理，管理学博士，高级咨询师，有多年的咨询师、项目经理经验。在区域经济研究、企业发展战略方面有较为丰富的经验。

XX，曾任职国家商业部人事司，XX公司高级咨询师，有2年项目经理经验，曾主持过多个咨询项目，在人力资源、投资银行业务、组织结构设计等方面有丰富经验。

XX，咨询顾问，管理学硕士，曾任某著名大型家电上市公司管理信息中心主任，曾主持多个上市公司的管理改进、营销战略咨询项目，在企业管理改进、营销战略、信息系统建设等方面有丰富的实践和管理咨询经验。XX，清华大学经济管理

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学院MBA，有三年的管理咨询经验，曾主持或参与多个上市公司如中国移动通信、新太科技、华联发展集团等的发展战略、营销管理咨询项目，在发展战略、组织结构设计和人力资源管理方面有丰富的咨询经验。

XX，清华大学经济管理学院MBA，有三年的管理咨询经验，曾主持或参与XX集团下属子公司、XX科技等咨询项目，在人力资源管理、发展战略、组织设计方面有丰富经验。

本项目会根据具体工作情况，安排以下企业管理和人力资源专家参与： XX，博士生导师，XX学院组织与战略管理系主任，XX公司董事、中国著名人力资源专家，曾参与多家集团制定人力资源制度。

XX，博士生导师，XX公司专家委员会委员、北大国际企业经营研究所所长，中国企业家协会常务理事。

XX，博士生导师，XX大学房地产研究室主任，XX公司监事。 咨询费用

根据以上项目建议，XX公司咨询费用98万元，阶段付款计划如下： 1、签订合同后3日内，甲方支付乙方第一阶段咨询费40万元。 2、第一阶段方案结束后3日内，甲方支付乙方第二期咨询费30万元。 3、第二阶段方案提交后3日内，甲方支付乙方第三期咨询费20万元。 4、第三阶段方案结束后3日内，甲方支付乙方剩余咨询费8万元。

客户可以根据项目阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款项。

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