前言近年来，随着市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，套№的成功比以往任何时候，都更加依赖于其员工的技术和能力表现。很多公司在发展的过程中，人力资源管理水平的全面提升已经成为亟待解决的关键问题，而建立员工能力素质模型（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙⅥｏｄｅｌ）是解决这些问题的一项基础工作。目前，能力素质模型已被全球多个国际知名大企业采纳运用，并显示出它的重要的价值。如今，中国已是全球晟具活力的出口市场２一，越柬越多的企业加入到外贸出口行列。然而外销人才的匮乏正成为制约国内企业走向国际市场、与全球同行竞争的重要因素，我国外销人才与国际同行相比，还存在很大的差距。ＴｃＬ集团战略ＯＥＭ事业本部是对原海外事业部Ａｖ业务中心、策略ＯＥＭ中心重新整合，与全球战略合作伙伴丌展在Ｔｖ、Ａｖ产业领域的合作。外销部门作为其核心部门之一，在整个、眦务流程中起着关键作用。鉴于此，２００５年７月，战略０聃事业本部决定建立“外销人员能力素质模型”．以此来深化外销队伍的管理工作。本文陈述了能力素质模型理论。结台行业特点和ＴｃＬ集团及其战略０跚事业本部的实际情况，介绍了ＴｃＬ集团战略ｏＥＭ事业本部外销人员能力素质模型的建立过程，并对其结果进行了分析，提出了本模型对战略０ＥＭ事业本部外销人员管理的应用价值及对其它行业外销人员管理的应用价值。论文主要分为四章：第一章阐述了研究背景及意义，分析了我国外销人才现状。第二章详细介绍了能力素质模型的理论知识，包括定义、构成要素、分类、能力素质词典、建立模型的步骤。第三章简要介绍了ＴｃＬ集团及其战略Ｏ刚事业本部的基本情况，着重介绍了外销人员能力素质模型的建立过程并对其结果进行了分析。第四章分析了外销人员能力素质模型对ＴｃＬ集团战略０ＥＭ事业本音｜ｆ外销人员管理的应用价值及对其它行业外销人员管理的应用价值。知识水坝为您整理
第一章研究背景及意义第一节研究背景随着市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于其员工（尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工）的技术和能力表现。从２０世纪６０年代后期开始，“能力素质”（英文为ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｌ）作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性。１９７３年美国哈佛大学心理学家麦克利兰（Ｄａｖｉｄ￣ｌｃｃｌｅｌｌａｎｄ）教授首先提出了“能力素质”概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。麦克利兰的研究发现：能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素，不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型（ＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙＭｏｄｅｌ２），它是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出来的。由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展，公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化，能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素３。很多公司在发展的过程中，人力资源管理水平的全面提升已经成为亟待解决的关键问题，其中人才甄选、培养和绩效考核等更成为关键，而建立员工能力素质模型（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌ）是解决这些问题的一项基础工作。目前，能力素质模型已被全球多个国际知名大企业采纳运用，并显示出它的重要的价值。世界５００强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型。我国最早引进、研究并运用于实践来检验能力素质模型的，是原邮电部１９９８年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”的研究，其成果刊登在《心理学报》上。这是采用能力素质模型建立企业管理者任职资格标准的重要实践。近年来，能力素质模型已经引入中国企业界，在华跨国公司’：有的学者翻译成“胜任力”或其它相近的名称。鉴于笔者参与操作的项目名称为“能力素质模型”，在本文中，将统一使用“能力素质”一词。２：ｆ哥上。３：赞抖来源：能力素质模型专题沟通（毕博）．２００４年。首先在中国区建立适于本公司的能力素质模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。国内大型企业如华为、联想、海尔、中兴通讯等都已经将人力资源管理重点教在这项工作上。第二节研究意义一、我国外销人才现状４如今，中国已是全球最具活力的出口市场之一，越来越多的企业加入到外贸出口行业。然而外销（外贸）人才的匮乏正成为制约国内企业走向国际市场、与全球同行竞争的重要因素。环球资源执行总裁裴克为认为，国内外销（外贸）人才存在两大“软肋”．外贸企业战略人才和执行人才均十分紧缺。近年来，越来越多的国内企业试图通过国际性展览、海外市场推广等把自己的产品打入国际市场，但外贸营销的效果却不尽如入意，出于人才短缺，很多企业在出口业务上竞争力不够。裴先生认为，国内外贸人才与国际同行相比，存在以下两方面差距：一是灵敏把握市场信息以及沟通协调的能力不够。外贸业务涉及海关、物流等方方面面，且每个国家的市场需求千差万别，外贸企业必须灵敏捕捉不同国家和地区的市场信息，同时协调好各方面关系。目前国内企业出口业务部门的人员在这些方面尚不能做到游刃有余。二是营销能力不够。国内外销（外贸）人员国际营销经验不足，使得国内企业虽有意角逐国际市场，但在国际推广方面显得比较盲目，不知如何运用各种营销渠道、专业手段来吸引国际买家的眼球。从实务操作层面的人员到中高层管理人员，国内外销（外贸）人才的紧缺状况都十分明显。中高层外销（外贸）管理——三类人员紧缺、经验匮乏最突出：１、出口营销管理人才国内企业，特别是新加入外贸行列的企业需要有丰富经验的出口营销管理人才，对海外市场进行深入研究，为公司及产品选择有潜力的目标市场，制定有效的出口营销整体策略并贯彻实旋，还要负责建立和巩固与国际买家的关系、提高投资回报率等。眼下，国内外贸企业中高层管理者对海外市场的了解和研究都还不够，企业较难‘：摘自北京人才市场报，《外贸人才存在两犬“软肋”战略与执行人才俱缺》，２００５年４月２７口。庄围际竞争中找到合适的市场定位，缺乏有效的公司及产品品牌管理策略。２、国际商务谈判人才国际贸易的成交金额动辄数百万美元，一个优秀的困际商务谈判师对外贸企业来说是不可或缺的。他们往往承担着巨大的责任和风险。猎头市场常常对有执业证书和实践经验的国际商务谈判人才开出高价，但找到合适的人选却难上加难。３、外贸经理各类出口企业和外贸公司对中层业务、管理人员需求量较大，尤其是外贸经理。外贸经理需要有丰富的项目运作经验和客户资源，能够独立承担外贸业务，统筹各个业务环节，协调多方关系。那些在业内积累了几年操作经验和人脉关系的外贸经理，往往是各个公司的业务骨干，也是业内“挖角”的对象。一些国内出口企业，特别是开展出口业务时间较短的企业，要了解国际市场，熟悉国际贸易的运作规则，与国际同行在一个平台上竞争，关键靠有丰富经验、熟悉海外市场的中高层管理者。企业在招募这类人员时，经验、国际背景是两大关键“指标”。四类操作人员需求大、不重学历重经验：１、跟单员跟单员是出口合同的执行人员，他们要根据商务合同中出口商品的相关要求，代表公司选择生产加工企业，指导、监督生产进度，以确保合同如期完成。跟单员是联系企业和客户之间的纽带。２、外贸业务员外贸业务员是外贸企业中从事进出口贸易磋商、谈判、签约等工作的人员，有时可能还要兼顾运输、保险、报关、报验等业务。这类人员通常需国际贸易及相关专业毕业，英语流利，有国际贸易经验，熟悉海外市场，熟悉国际贸易整个流程，具备良好的市场开拓能力。３、单证员一笔国际贸易业务需要买卖双方及运输、保险、海关、商检、银行、港口等多方参与才能实现。各方的权利与义务都要通过各种国际贸易单证来维系，因此单证制作的正确与否、专业与否，直接影响到各方当事人的权利能否顺利实现。４、报关员报关员是经海关注册，代表所属企业向海关办理进出口货物报关、纳税等事务的人员。以上四类实务操作人员是各类招聘载体上需求量较大的职位。企业招聘这类人员时通常不重学历，大专学历即可，有时中专、高中学历也行。企业更注重应聘者的实践操作技能和经验，以及对所在行业是否了解。出于与海外客户沟通联络的需要，这些人员须具备一定外语水平，外贸业务员、跟单员等直接与国外客户打交道的人员更要能够熟练运用英语。另外，跟单员、报关员等须持相关资格证书才能上岗，持证者能获得更高薪水。二、研究意义目前，国内针对营销人员、销售人员设计的能力素质模型较多，而专门针对海外销售人员，即外销人员设计的能力素质模型却为数很少。本文旨在通过描述ＴｃＬ集团战略ＯＥＭ事业本部外销人员能力素质模型的建立过程及结果分析，来探讨能力素质模型在外销人员管理中的应用。第二章能力素质模型理论第一节能力素质理论一、能力素质定义麦克利兰在他的文章琵蛳粥ｃ∞昝圮ｔ明卯ｒ口埔盯斫删ｍｆ胡啦ｎ卯（《测量能力素质而非智力》）中，第一次为能力素质做出定义。他认为，从第一手材料直接发掘的，真正能区分拟研究的生活成就或工作业绩方面优劣的个人条件和行为特征就是能力素质。美国心理学家斯班瑟（ＬｙｌｅＭｓｐｅｎｃｅｒ）１９９３年给出了一个较完整的定义，即能力素质是指“能将某～工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征６。杨毅宏等人在总结了世界５００强企业通用的选人标准后，将能力素质定义为一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业Ｆ继承，《谁能胜任一胜任模型及使用》，北京：中国财政经济出版社，２００４年５月第ｌ版，第１８页。４素养、能力和知识的综合要求６。综合以上观点，本文认为能力素质的内涵应当包括：（１）是知识、技能及职业素养的整合；（２）与绩效有关联：（３）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（４）并且是可以通过培训等手段得以提高。二、能力素质的构成要素美国心理学家斯班瑟（Ｌ明ｅＭ．ｓｐｅｎｃｅｒ）在其所著的《工作素质：高绩效模型》一书中将素质划分为：知识与技能ｔ社会角色、自我形象、个性与动机等五个方面，并提出了“素质冰山模型”的概念（见图２一１）７图２—１素质冰山模型示意图资料来源：彭剑峰，《人力资源管理概论》，上海：复旦大学出版社，２００５年，第１４８页。个人能力素质的组成部分是有层次的，就像是浮在海洋中的一座冰山。水面上的冰山部分是最容易观察到的，但同时它也只是很小的一部分，而水面下的冰山虽然不容易观察到，但它却往往比想象中的还要巨大，并且越往下面深入越觉得神秘难测。对于素质而言，水面上的冰山部分，并不具有决定性的意义，而水面以下的冰山部分才是区分成功者与普通人的关键所在。这些素质依据不易观察程度和重要程度分６：辆毅宏等，《世界５００强逝试实录》，北京：机攘工业｛ｉ＿Ｉ版牡，２００５年６月第ｌ版，第４负。７：彭剑峰，《人力资源管理概论》，上海：复旦大学出版社，２００５年，第１４８页。为卜面的一些层级８。１、知识和技能。在水面以上的冰山部分分别是技能和知识，这是人们从事工作所掌握的信息和进行社会活动所需具备的基本能力。由于知识和技能之间有着密不可分的联系，所以有关它们的区分通常是十分困难的。一个人具有某种技能，并不代表他一定具备这方面的知识；而一个人具备某方面的知识，同样也并不代表他一定具备这方面的技能。但无论技能还是知识，一般都可以通过培训、学习和实践等方法来获得。同时，这部分素质也是最容易观察和评价的。２、社会角色。社会角色是人们在公开场合中表现出来的形象，是个人价值观的反映，即人们认为什么最重要，什么不重要。但现今的研究也发现，关于角色意识和工作价值观是可以得到改变或加以培养的。３、自我表现形象。自我形象反映了人们是如何看待自己的。例如，一个医药公司的销售代表可能认为自己是药品的专家；而另一个医药销售代表可能认为自己是推销的专家。这两种截然不同的自我形象会影响他们在工作中的绩效。前者可能下更大的工夫使自己成为一个更好的药品专家，而后者可能更关注与客户的关系。正如角色意识和工作价值观一样，研究发现，自我形象也是可以通过某种方式得到改变和加以培养的。４、个性特点。个性特点又称为人格特质，是人们持久的生理、认知和心理状态，它的表现形式是不尽相同的。就性格而言，有人可能是内向的或者外向的，有人具有自控能力或者容易发火，还有人在困难面前萎缩逃避或不轻易放弃等等。研究发现，个性特点与先天的诸多因素有关，一般不容易发生改变，只有在内外条件的相互作用下，通过自我表现修炼和相当长时间的努力才能得到改变。５、内驱动力。内驱动力是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行动。这种动力就像天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不计报酬得失，因为这些行为会带给他们足够的内在满足。在企业环境中，人们内驱的动力会表现出各种形式。麦克利兰教授提出，人类通常具有三种来自于社会性的内驱力，它们分别是成就动力、亲和力动力和影响力动力。研究发现，虽然内驱动力是最难改变的素质层次，因为它在人生的早期就已经基本形成，但在一定内外力的长期作用下，内驱动力仍然是可以发生改变的。６：宝利嘉顾问，《请讵确的人上车》．中国社会科学出版杜，２００４年５月，第５０—５２页。６各要素之问存在着相互驱动、互为作用的关系。其中，对于行为、知识、技能等要素两言，可以通过培训、工作轮换、岗位调配等手段，在短时间内实现较大改变；但对于价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力和社会动机而言，则是不易改变的。因此，企业对于员工的知识、技能等职业素质要素的开发工作相对较为容易，而对于其它几个方面，则相对困难，有的甚至是企业必须予以舍弃的。第二节能力素质模型理论一、能力素质模型定义能力素质模型（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌ）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平９。通过员工素质模型，可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从企业角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对员工而言，素质分级为员工选择合适的工作提供了依据与参考，也对员工规划其职业生涯起现实的指导意义。换句话说，员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径。因此员工素质模型通常体现为一系列不同级别的不同索质组合，它既代表了企业对于工作所需素质的界定，也为员工提供了有效的指引（如图２—２）”。：彭剑锋，荆小娟，”：彭剑锋，荆小娟，《员工素质模塑设计》，北京：中国人民大学出舨社，２０∞年３月第Ｌ版，第２０页。《员工素质模型设计》，北京：中国人民大学出版社，２００３年３月第ｌ版，第２２页。素营梢类技术类图２—２不同职业生涯序列的素质分级举例１版．第２２页。二、能力素质的分类员工能力素质的分类是建立与运用素质模型的基本出发点。能力素质的分类可１、核心能力素质（ｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。２、专业能力素质（ＳｐｅｃｉｆｉｃＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）专业能力素质是依据员工所在的岗位或部门类别不同而需要的专业知识、能力。３、通用能力素质（ｎ鹏ｓｈｏｌｄｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）有些能力素质只能有唯一的行为表现形式，不区分层次，称为通用能力素质。４、差别能力素质（ＰｃｒｆｏｒＩｎａｎｃｅＣｏｍｐｃｔｃｎｃｙ）有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，拣为差别能力素质。５、关键能力素质（Ｋｅｙｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）在众多能力素质中，对工作绩效影响程度较大的能力素质，称之为关键能力素质“。资料来源：安达信公司，《能力素质模型简介》，２００２年３月。资料来源：彭剑锋，荆小娟，《虽＿ｌ：素质模型设计》，ｊ￡京；中国人民大学出版社．２００３年３局第依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。三、能力素质层次划分原则”表格２—１能力素质层次划分原则Ａ级初级（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｂｌｅ）Ｂ级１．展示最基本的、有限的能力；２．在充分的帮助Ｆ可以开展与此能力相关的事项；３．能够描述基本的与该能力相关的概念。１．能熟练、独立地进行Ｔ具操作或运用所掌握的各方面知识，完成一般复杂度的事项；２．能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；３。能够在做出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。中级（ＥｘＤｅｒｉｅｎｃｅｄ）ｃ级１．能精通某一方面的知识、流程或是Ｔ具的使用；２．能够应阁该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；３．能够指导小范围的团队展现该方面的能力。１．能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；２．能够对其所掌握的知识、流程或是＿ｒ：具提出战略性的建议或做出调整：３．能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。高级（Ａｄｖａｎｃｅｄ）Ｄ级专家级（Ｅｘｐｅｒｔ）资料来源：能力素质模型专题沟通（毕博），２００４年。四、能力素质词典能力素质模型是知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机等具体素质要素的有机统一，不同的工作对于不同的素质要素也提出了不同的要求。为每～种工作制定一个合理的绩效标准要求并在此基础上为每个职位与工作界定一个合理的素质级别对于企业人力资源的优化配置和企业高绩效的创造具有十分重要的意义。自１９８９年起，美国心理学家麦克利兰开始对２００多项工作所涉及的能力素质进行研究（即通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征）。经过逐步发展与完善，总共提炼并形成了２１项通用能力素质要项，构成了能力素质词典（ＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙＤｉｃｔｉｏｎａｒｙ）的基本内容（见图２—３）“，以此为开端，很多学者以及大型企业纷纷结合各自所实践与研究的领域，进一步丰富、细化和发展了新的能力素质词典，使能力素质词典成为当今很多企业进行员工能力素质开发的主要依据。”：能力素质模型专题沟通（毕博），２００４年。”：彭剑锋，荆小娟，《员丁素质模型设计》，北京：中国人民大学出版社，２００３年３月第ｌ版，第４６—５１页，９图２—３麦克聿ｌ兰能力素质词典结构图资料来源：彭剑锋，荆小娟，《员工素质模型设计》，北京：中国人民大学出版社，２００３年３月第ｌ版，第４６—５ｌ页。这里需要说明的是，能力素质词典是在结合行业特征和职业特点基础上，对能力素质模型的具体化、实践化的成果，是一类行业（或职业）的能力素质模型。而前面所提到的“能力素质冰山模型”则是适用于各个行业（或职业）的一般意义上的职业素质模型，是对能力素质模型的高度凝练和概括。血、建立能力素质模型的步骤建立能力素质模型的基本程序如下“：第一、确定绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家讨论的办法来确定。即采用工作分柝的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标“：Ｅ继承，《谁能胜任一胜任模型及使用》，北京：中国财政经济出版社，２００４年５月第１版，第２９—３６页。１０准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，其目的有：：：一是确定此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的行为和特点，这也可以作为获取能力素质资料的一种方法，作为与能力素质分析的主要方法“行为事件访谈（ＢＥＩ）”方法的辅助比较研究。专家小组的第二个任务是，提名进行行为事件访谈的领导干部。如果在客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”的方法，这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。因为，许多关于能力素质的研究都是由待研究职位的上级单位发起和资助的。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。第二、选取标准样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。另外，如果应用目的是为了确立合格水平的基本能力素质标准，町设立骋用人员时的门槛分数；也可以抽取第三个样本：绩效差的样本，以预测某项工作无法成功的状况。第三、收集数据信息获取效标样本有关能力素质的数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本的能力素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，源于绩效考核中的关键事件法，并结合“主题统觉测试”（ＴＡＴ），最早是心理学家用以进行心理测评的方法，通过一系列问题挖掘管理者典型行为的问题，收集优秀管理者和～般管理者在典型性事件中与行为结果直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件，包括成功事件，不成功事件或负面事件各三项。并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时要求被访者描述自己当时的想法或感想、想要在某种情况下完成什么，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。这可以让访问者刺探受访者个性与“认知风格”，评估某些能力，包括成就动机或思考与解决问题的逻辑方法。第四、分析数据信息将各项来源与搜集方法的资料加以分析，可以确认区分杰出表现者与１般表现者的个性与技术能力。第五、建立模型对数据进行汇总、登录和统计，对优秀组和普通组在每一能力素质出现的频次和等级的差别进行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的能力素质确定下来。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重；而后确定等级，描述等级，建立初步模型。第六、验证模型采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。其关键在于企业选取什么样的绩效标准在做验证。验证模型可以采用３种方式来确认其有效性。ｌ、研究人员可以搜集杰出与一般表现者的第二个效标样本的行为访谈资料，由当中的故事评分结果来判断，第一次研究的能力模式是否可以预测出第二个样本的杰出与一般者。这个方法称为“同时效度复核”（Ｃ０ｎｃｕｒｒｅｎｔＣｒｏＳｓ．ｖａｌｉｄａｔｉｏｎ），亦即在同一时间点上使用第一个效标样本之评分标准，来预测第二个效标样本的能力模式是否正确。２、研究人员可以设计测验内容，来评估能力模式所描述的能力，并用来测验第二样本中的杰出与一般表现者。这称为“同时建构效度验证”（ｃｏｎｃｕｒｒｅｎｔｃｏｎｓｔｎｌｃｔＶａｌｉｄａｔｉｏｎ），意思是不同的建构或评估方式（或能力测验）可以在同一时间用来预测某些人的表现。３、使用测验或行为事件访谈方法，按所提取模型的能力进行选拔，看看这些人在未来是否会表现得更好，这是最有力的验证方法，称为“预测效度”（ＰｒｅｄｉｃｔｉｖｅＶａｌｉｄｉｃｙ），因为能力模式可以在研究人员预期之下预测员工的表现如何。第三章ＴＣＬ集团战略Ｏ酬事业本部外销人员能力素质模型的建立及结果分析第一节ＴｃＬ集团及其战略０酬事业本部简介”资料来源：ＴｃＬ集团刚站，！！哩：！！！：ｇ卿。ＴＣＩ。集团股份有限公司创办于１９８ｉ年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港【：市（深圳：ＴＣＬ集团ｏ００１００；香港：ＴＣＬ国际１０７０、ＴＣＬ通讯２６１８）。２０多年来，ＴＣＬ集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入２０世纪９０年代以来，连续１２年以年均４２．６５％的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前ＴｃＬ集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市场具有领先优势。２００４年集团实现营业收入４０２．８亿元人民币，净利润２．８亿元人民币。经过多年发展，ＴｃＬ已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“２００４年最有价值品牌研究”中，ＴｃＬ品牌价值为３０５．６９亿元人民币。２００４年８月，ＴＣＬ与法国汤姆逊合资组建并由ＴＣＬ控股的全球最大彩电企业一ＴＴＥ正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。２００４年４月，ＴｃＬ与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。ＴｃＬ集团战略ＯＥＭ事业本部（简称Ｓ—ＯＥＭ）成立于２００５年４月，是对原海外事业部Ａｖ业务中心、策略ＯＥＭ中心重新整合，以０ＥＭ／０ＤＭ制造为主，与全球战略合作伙伴开展在Ｔｖ、ＡＶ产业领域的合作。２００５年１１月，战略ｏＥＭ事业本部更名为ＴＴＥ战略Ｏ眺业务中心，成为ＴＴＥ的一部分。２００５年３月，ＴｃＬ集团总裁李东升在《ＴｃＬ的国际化需要人力资源体系强有力的支撑》讲话中，谈到了如何在全集团范围内建立“激励与选用以及考核与淘汰”的良性机制。李东升认为，员工进来之后，不能单纯提激励与留用，关键是要有一个选拔以及考核淘汰机制，如何建立这种机制很重要。一个员工在企业里都希望自己有更好的成长机会，希望企业的考核是公平的，希望自己的努力和付出能够得到一个客观评价。企业如果有一个公平的考核机制，就能够在很大程度上激励员工的士气。现在人员增加那么快，队伍也很庞大了，如果没有一个很有效的、公平的淘汰机制，可能不适应公司要求的人会越来越多。当然，里面确实有一部分人通过自身的努力和公司内部的培养，是能够逐步达到岗位的要求的，但是也确实会有一部分人是达不到要求的。这种差异比较大。达不到的这部分人员应该有一种方式在公司里使之淘汰出去。只有吐故纳新，组织才会有活力。所以，考核淘汰机制能不能真正有效建立起来，影响着整体素质的提高，而且又会影响考核的公平…。战略ｏＥＭ作为ＴＣＬ新整合的事业本部，与全球战略伙伴在ＴＶ、ＡＶ产业领域的合作相当紧密。外销部门（即ＴＶ业务中心、ＡＶ业务中心）作为其核心部门之一，在整个业务流程中起着关键作用，构建一支高素质的外销队伍是战略ＯＥＭ事业本部快速反应市场、满足顾客需求的客观要求。建立科学的激励机制，是战略０ＥＭ吸引人才、激励人才‘、留住人才的战略举措，实行以人为本的人力资源管理政策，是ＴｃＬ集团实现永续经营的战略方针”。鉴于此，２００５年７月，战略ＯＥＭ事业本部决定建立“外销人员能力素质模型”，来深化外销队伍的管理工作。笔者有幸参与了该模型的建立过程。第二节外销人员能力素质模型的建立过程一、外销（外贸）行业对能力素质的要求中国的对外经济贸易行业已不是改革初期的低水平运行状态，对人才的要求也不仅限于外语好、专业对口等基本条件。对外贸人才的新需求首先表现在，对传统外贸岗位从业技能的要求提升：不仅要能掌握最新的专业知识，而且要有一定年限的实务操作经验，同时必须持有国家颁发的资格证书。就业资格证书是最重要的岗位“敲门砖”；而懂得国内外贸易法规和操作惯例，从业经验丰富，是获得高薪的关键。与此同时，鉴于全球范围内外贸经营的集团化以及特许经营、跨国经营的迅速发展，外贸人才外延迅速扩大。外贸企业对人才的需求不再局限于营销、外语或如纺织、机电等具体产品专业，科技型、法律型、金融型和管理型、信息型人才今天都可以在外贸企业找到一展才华的空间”。二、企业战略对能力素质的要求了解公司战略目标、价值观、使命，提炼出战略对能力素质的要求。（一）ＴＣＬ集团基于战略的五大核心能力与五项基本素质ＴｃＬ通过自己的实践经验综合多方面的考虑提出了五个最基本的核心能力。即创新拓展能力、学习成长能力、激发协调能力、分析判断能力以及贯彻实施能力：五项”：资料来源：ＴｃＬ集团两站，！堕坠堑！：￡鲤。“：资苇车来源；琵Ｌ集团战略。Ｅ撬事监本部内部资料。”：中国新闻网，２００５年３月，ｕＲＬ，丛！Ｑ；』盘坚也ｉ卫！！！！璺：！鲤．￡！』！型！』！螋§』２壁Ｑ§二塑：！！』靼』§§Ｑ！唑：§ｂ！哩！。基本素质分别是学识、诚信、胸怀、沟通、激情”。（二）战略ＯＥＭ事业本部战略明晰图表格３—１战略０酬事业本部战略明晰图战略目标价值观使命成为全球专业的、全方位的０酬／０删供应商敬业、诚信、团队、创新创建简洁高效的组织以顾客为导向提供服务资料来源：ＴｃＬ集团战略Ｏ酬事业本部内部资料。三、人员访谈通过对战略ＯＥＭ事业本部ＴＶ业务中心、ＡＶ业务中心及其下属相关部门以及人力资源部关键岗位人员的深度访谈，了解他们对战略ＯＥＭ外销人员能力素质要求的看法，提炼出适用其岗位的能力素质项。（亩于詹勿步勰索，顷目扔绍荭箕衙劳旋过翟中没有使甬“行为事件访谈”（８ＥＩ）这一较为复杂但准确惶高的方法．因ｌ毙．访谈结果的主观牲会较强一笔者注、（一）被访谈人员１、从事本岗位三年以上、业绩优秀的项目经理、业务人员２、从事本岗位三年以下的业务人员（含跟单人员、船务人员）３、与本岗位有业务联系的部门（研发、生产）的项目经理、技术人员、管理人员４、人力资源部副部长、招聘主管、培训主管（具体名单略）（二）访谈内容访谈内容详见访谈纲要和访谈记录表（见附录１），具体记录略。四、问卷调查根据前三项提炼得出的核心能力素质与专业能力素质要求设计调查问卷。在同一时间，将调查问卷发放到外销人员手中，在规定的时间进行现场答卷。（调查问卷见附录２）对问卷调查结果用ｓＰＳｓ进行描述性统计分析，依据频次，提取核心能力素质项。五、关键能力素质设计方法由专家组对统计结果进行讨论，经讨论后确定关键能力素质项。专家组成员包括：人力资源部副部长、ＴｃＬ集团干部考察组成员、ＴＶ业务中心经理、Ａｖ业务中心经理。资料来源：ＴｃＬ集团战略０喇事业本部内部资料。六、编制能力素质词典（一）确定行为指标ｌ、分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标。２、分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标。（二）设计外销人员能力素质各级行为表现ｌ、设计核心能力素质的各级行为表现。２、设计专业能力素质的各级行为表现。第三节外销人员能力素质模型结果分析通过战略明晰图得出战略对能力素质的要求如下：表格３—２战略对能力素质的要求对专业能力素质的要求对核心能力素质的要求行业知识专业知识职业素养能力对产品行业的了解创新拓展客户导向对所处岗位业务的了解诚信自律团队协作对客户的产品和业务的了解责任感沟通协调敬业精神学习发展贯彻实旌培养下属资料来源：参照ＴｃＬ集团战略ＯＥＩｌ事业本部内部资料得出。通过部门访谈记录，得出战略０叫事业本部外销人员的其它能力素质项是：组织领导、判断分析、客户管理、解决问题、关系建立、谈判能力、外语能力、目标导向、项目管理、压力管理、督导能力、灵活应变、专业知识、影响力关注细节、成本控制、外向开朗、积极主动针对业务人员应当具备的能力素质实施问卷调查，共发放调查问卷３７份，回收有效问卷３７份，其中参与的业务人员３１人，部门长６人，按频次由高到低统计出前１１项重要的能力素质项如下：责任感、积极主动、沟通能力、客户导向、诚信自律、解决问题创新拓展、判断分析、外语能力、项目管理、谈判能力１６经专家讨论，梳理出以下关键能力素质项：责任感、积极主动、沟通能力、客户导向、诫信自律、解决问题创新拓展、判断分析、外语能力、项目管理、谈判能力同时，关键能力素质项又细分为通用能力素质和差别能力素质通用能力素质项包括：责任感、创新拓展、诚信自律、积极主动、项目管理差别能力素质包括：客户导向、判断分析、沟通能力、解决问题、外语能力、谈判能力第四节外销人员能力素质词典ＴＣＬ集团战略ＯＥＭ事业本部外销人员能力素质词典如下”：１．能力名词：责任感能力定义：能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把工作当成是自己的事业来做，尽忠职守，认真负责，全力以赴，完成工作能够给自己带来满足感和成就感。【行为范例】敬业爱岗热爱自己的工作，忠于企业和工作职责，能够与企业或团队共患难；工作认真工作一丝不苟，有始有终，能够保质傈量完成工作任务，不会随便转交他人；顾全大局能够不拘泥于自己的工作职责，心怀全局，勇于承担责任。不推诿；献计献策懂得自己工作对整个企业运转的重要性，尽心尽力、认真负责，经常对工作中存在的问题进行思考、提出建议。适用范围：全体员工２．能力名词：诚信自律能力定义：保持行为的诚实、真实性，言行一致，被大家广泛地信任，以诚信开展业务；遵循ＴｃＬ的各项原则和标准，自我约束、信守承诺，实事求是，勇于承担责任。【行为范例】正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态。真诚待人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚，以诚信开展业务。”：资料来源：由外销人员能力素质模型项目组编制。１７遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；小凶个人情绪或其他想法而影响组织利益。自我管理在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。适用范围：全体员工３．能力名词：创新拓展能力定义：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，拓展能力，以适应新观念、新形势发展的要求；在工作中发现有待改进的内容。开发新方法与新领域，不断改进，提高效率，增加自身工作的价值，加强ＴＣＬ的竞争优势。【行为范例】开放性对信息持开放的心态：密切关注业内外的新动态和新发展。挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。拓展能力在工作中不断加强学习，提高工作能力。适用范围：全体员工４．能力名词：积极主动能力定义：以高度的热情投入到工作之中，喜欢挑战性的工作，积极配合、推进业务的开展，主动关心工作业务的进程，不断加强自我学习与发展、勇于承担责任。【行为范例】积极性对工作具有较高的热情，并积极的投入到工作之中。主动性主动承担具有挑战性的工作，勇于承担责任。团队协作积极配合、推进业务的开展，致力于工作效率和系统效率的提高。自我成长主动加强个人学习，不断丰富自己的知识，提高自身的能力。适用范围：全体员工Ｓ．能力名词：项目管理能力定义：清楚把握项目的内容，整合各方资源，制定项目计划与具体实施方案，组织、协调、激励项目成员工作，争取相关部门和人员的支持，以目标为导向对项目的进度、质量和成本进行监控，处理项目实施过程中出现的问题，使项目计划得以顺利推行。【行为范例】１８资源整合争取各相关部门和人员对项目的支持，具有较强的沟通协调能力，能激励项目组成员的工作。制定计划把握项目内容，制定出科学的项目计划。方案设计为保证项目计划的推行，设计出可行的项目方案。推行监控推进项目的开展，监控项目进度、质量，控制项目成本。适用范围：项目经理６．能力名词：沟通能力能力定义：妥善处理与上级、同事、下属及客户之间的关系，重视且乐于沟通，能够从对方的角度和立场考虑问题，促成相互理解；善于倾听，能把握适度让步和坚持原则之间的分寸，以求达到“共赢”的目的。关键词：表达清晰、换位思考、善于倾听、沟通技巧适用范围：级划初级Ａ１．２．３．４．全体员工行为表现与上级、同事及客户建立良好的关系。乐于求教，主动与他人建立联系；学会处理与上级、同事之间的关系，争取获得各方支持；遇到冲突或沟通障碍时，学会以耐心和换位思考积极应对或寻求上级的帮助；学会分析问题，并能将信息较为充分地传达给对方。中级Ｂ１．与工作中的各方保持密切联系和良好关系．乐，就工作与他人交换看法；２．能够妥善处理与上级、同事、下属及客户之间的关系，赢得各方的支持；３．愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确传达：面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对：４．在沟通中具有较强的目的性、主动性。高级Ｃ１．与工作中的各方保持密切联系和良好关系，常与下属交流，能够体谅和理解下属的工作，并对下属给予指导和帮助：２。制定和实施相关的规章伟４度，确保信息流通顺畅：３．愿意就对方疑问做出及时、准确的回应；能够积极、果断地应对和解决各种冲突和矛盾；４．善于倾听，掌握沟通的艺术性。专家级１．与丁＝作中的各方保持密切联系和良好关系，根据具体情况灵活地调接沟通内容、１９Ｄ方式与风格，实现有效的沟通；２．在组织内部建立良好的沟通文化，提高整体的ｊ．怍效率；３．善于倾听，准确把握沟通的原则性和灵活性：４．能够运用自身的影响力，坚持ｘ且向互动的沟通方式，以求达到“共赢”的目的。７．能力名词：解决问题能力定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，研究相关的信息，发现解决问题的关键环节，积极地寻找办法，能突破常规思维，使用创新的工具或思路，提出创造性的解决方案，并付诸实施。关键词：发现问题、分析闯题，解决方案、应变能力适用范围：级别全体人员行为表现１．初级Ａ遇到实际问题，能有比较清晰的思路及解决对策、方案，并予以实际行动使问题得以解决；２．３．能够比较全面地、实事求是地分析、剖析问题；遇到自己无法解决的问题时，能够向同事或上级寻求意见和解决方案；４．学会总结经验教训，逐步提高对问题的解决能力。中级Ｂ２．１．遇到实际问题，能有自己清晰的思路及解决对策、方案，并予以实际行动使问题得以解决；能够全面、综合、实事求是地分析问题、研究问题，在研究问题的过程中就问题的背景、进展、结果提出实质性的建议或方案；３．４．在问题发生时，能够尽可能地征求大家的意见和解决方案：善于总结经验教训，提高对问题的解决能力。问题分析客观到位，能够迅速理清思路、抓住关键；有团队意识，懂得利用团队成员之间的社会助长效应，突破个人的思维定势、激发灵感，创造性她解决问题：高级Ｃ１．２．３．能够快速做出合适的决定，促成团队迅速采取行动；在解决问题的过程中，有适当的冒险精神：４．善于并乐于总结经验教训，在以往成败经验的基础上．不断提升对变革的应对能力和问题解决能力。２０专家级Ｄｌ‘能够客观地审视情境，剥离表面现釜，迅速理清各种有利与不利因素，判断问题产生的根源，澄清问题的关键：２．３．能够有所舍弃，迅速采取行动以解决问题，不会优柔寡断、息得患失。鼓励提出各种备选解决方寨，并对每一方案的利弊做出台理评估，迅速缩小“最优解决方案”的范围；４．对一Ｔ：作中的突发事件或情境，有很强的应急处理能力。８．能力名词：客户导向能力定义：关注客户需求，建立与维护同现有客户及潜在客户之间的良好关系，以创造客户价值为出发点，提高客户满意度。关键词：关注客户、发展客户关系、创造客户价值、追求客户满意适用范围：全体员工级别初级Ａ１．２，行为表现了解重要客户的基本业务知识；明确自己工作中所面对的客户，并通过与客户的直接交流了解客户的需求和问题；３．对客户提出的问题，能为客户提供准确和完整的信息，对暂时无法回答的，能及时咨询上级领导，并给客户满意的答复：４．保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法。中级Ｂ１．２．３．熟悉客户业务知识，比较分析各类客户业务的差异与需求：清楚地了解客户的需求，并提供有针对性的服务内容：能独立解决客户提出的问题。不推卸责任；４．能就如何提高客户满意度提出可行性建议，发现超出客户期望的服务机会。高级ｅ１．２，掌握客户业务的知识，能预测客户业务的发展趋势：在对客户业务透彻了解的基础上，结合客户的实际需求和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案；３，４．帮助客户发现潜在的问题，向客户提供行之有效的解决方案｝能通过对客户服务工作进行指导和监督，提高服务质量以及客户的满意度。分析客户业务的发展趋势；专家级１．Ｄ２．３．能深刻理解客户的需求，对客户所面临的问题提出相应的弛解和观点；根据自己的观点，结合客户的长远发展，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案；４．设定ｓ＿ｏＥＭ的客户服务目标，并贯彻实施。９．能力名词：判断分析能力定义：认识和理解问题发生的原因，把握问题发生的本质，对问题、情况或事件的影响进行系统地分析、判断，考虑到各种可能性，制定相应的解决方案，权衡各种方案的利与弊，做可行性比较，选择最合适的方案。关键词：理解能力、判断能力、推理能力、决策能力适用范围：全体员工级别初级Ａ１＿２．３．行为表现能够根据现有信息，提出自己对问题的认识与理解；能够认识到事件发生的后果及其对工作的影响：能在他人指导下收集相关信息，分析各种事件发生的可能性，并提出相应的解决方案：４．对简单的问题，能说明各种解决方案的优劣，并选择最合适的方案。中级Ｂ１．能够根据现有信息，结合自己以往的工作经验与认识，对问题发生的原因有清晰的认识与理解；２．能够从众多影响因素中，把握问题发生的本质原因：３．对比较复杂的问题，能够独立提出相应的解决方案，并做出可行性分析；４．根据问题的重要和复杂程度，在授权范围内选择最合适的方案。高级Ｃ１．能从各种渠道收集相关信息，迅速把握问题发生的原因，并指导他人对问题发生的原因进行分析：２．３．４．把握问题发生的本质，对本质原因能够进行深层次的分析；对重要而又复杂的问题，善于与他人沟通，达成共识．提出解决方案：综合各种解决方案，能权衡各种方案的利弊，在授权范围内对复杂的问题做出决策；专家级Ｄ１ｔ２．洞察问题发生晌原因及发展趋势：对问题给组织带来的影响有深刻的认识与把握；３．４．组织相关人员解决对组织产生重大影响的问题；对重要而又复杂的问题做出决策。ｌＯ．能力名词：谈判能力能力定义：为了达成交易或合作，明确相互的权利义务关系，遵照有关的政策、法律、和惯例，在平等互利的基础上进行协商，采用一定的谈判技巧，寻找使双方都能接受的方案，实现双赢。关键词：商务知识、商务礼仪、谈判策略、双赢原则适用范围：级别全体员工行为表现１．２，３．４．初级Ａ了解（商务）谈判的基本知识、礼仪和技巧：了解与谈判内容有关的政策、法律和惯例；在正式谈判前对谈判对方的信息资料、文化背景、谈判风格有初步的了解；主动参与谈判，在上级或同事的指导和帮助下完成谈判。熟悉商务谈判的基本知识、礼仪和技巧．具备较强的表达、谈判能力；熟悉与谈判内容有关的政策、法律和惯例，并能适当地运用在谈判中；在正式谈判前主动收集信息、准备资料、熟悉对方的文化背景和谈判风格；能够独立进行谈判，并能基本按预定的方案进行谈判。熟练掌握（商务）谈判的知识、规则、礼仪和技巧，具备很强的表达、谈判能力；熟练掌握与谈判内容有关的政策、法律和惯例，并能恰当地运用在谈判中：能够在谈判前收集完整的信息、准备较为充分的资料、掌握对方的文化背景和谈判风格；中级Ｂ１．２．３．４．高级Ｃ１，２．３．４．能够按预定的方案独立地进行谈判，能够掌控谈判的时间和进度，且能营造良好的谈判氛围。专家级Ｄ１．２．３．精通（商务）谈判的知识、规则、礼仪，具备很强的表达能力和高超的谈判技巧；精通各种政策、法律和惯例，并能灵活地运用在谈判中：能够在谈判前收集完整的信息、准备较为充分的资料、掌握对方的文化背景和谈判风格；４．能够选择和确定恰当地时间、地点、人员进行谈判，创造和谐的谈判氛围，争取满意的谈判结果。１１能力名词：外语能力能力定义：掌握一门吐上外语，具备听、说、读、写、译能力；熟悉专业、技术外语，能够清晰准确、恰当地用外语进行表返、沟通、谈判，使外语成为必备的对外交流ｒ具。关键词：外语阅读、外语口爵、外浯写作、专业词扩适用范围：全体人员级别初级Ａ１２．３行为表现具备基本的外语听、说、渎、写、译能力；了解专业外语，并能较为恰当地运州在书面和口头表达中；口语表达较为清晰、流利，书写较为准确；４．能够在与外方的交流中学习有效的外语表达方式。中级Ｂ１．２３４具备良好的外语昕、说、读、写、译能力；熟悉专业、技术外语，井能较为准确地运用在幅面和口头表达中：口语表达较为清晰、流利。书写准确；能够较为准确的进行现场口译。具备优秀的外语听、说、读、写、译能力：掌握专业、技术外语，并能较为准确地运用在壮面和ｎ头表达中；了解外方的文化，掌握外语的习惯表迭方式：发音准确，口语表达清晰流利，书面表达恰当，能够自如地与外方交流、谈判并能进行现场口译。高级Ｃ１２．３．４专家级Ｄ１．２３精通一门以上外语，掌握外语听、说、读、写、译的规则和技巧；能够准确地进行专业、技术外语的口译和笔译：发音准确，口语表达清晰、流利．书面袭达准确、恰当，能够自如地与外方交流、谈判。４．具各很强的口译和笔译能力。第四章外销人员能力素质模型的应用价值第一节本模型对战略Ｏ朗事业本部外销人员管理的应用价值第一节本模型对战略０酬事业本部外销人员管理的应用价值一、从人力资源管理部门层面看，可以（一）基于“能力”酌入力盘点，发现入才；（二）有针对性的培训课程设立；（三）建立员工职业发展路径。二、从业务经理层面看，可以（一）掌握专业化的“能力”评估工具；（二）对有关人员晋升、人员配置等问题与员工有效沟通。三、从员工层面看，可以＜一）清楚了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足；（二）了解并实践战略ＯＥＭ事业本部的职业发展路径。四、示例：（一）岗位能力素质模型表（“需具备”用Ｙ表示“不需具备”用Ｎ表示，“初级、中级、高级、专家级”分别用Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ表示）表格４—１岗位能力素质模型表Ｔｖ大客户部能力素质名称表现级别项目经理业务员责任感通用≯薯ｉｊｌ毫萎骚缫蠹爱囊剿毫≤冀基ｉ积极主动通用篓。薯纛、．誊籀ｊｉ蔓ｉ譬一ｉ嚣塑ｉｉｔｉ’ｉ．；１ｉ诚信自律通用萎ｉ繁矬“蓦ｉ＊‘一，ｉ鞲魁”一攀ｌ！篆纛熏ｉｉｉ墓鬻ｉ创新拓展通用寨置曩鬻－『－｝－ｊｉ藜辫蘩ｉ：鬣蓥鋈ｉ．．。；薹项目管理通用曩“＿｜｜；！誊羹誊’。。蠹臻Ｎ初级中级≯警篓ｉ攀爹ｉ董薹萋ｊ客户导向高级篓鹫ｉｌ｛¨｜¨簿鹫；ｊ：专家级初级中级一－簇誊≥蒙鎏錾ｊ。量ｊ－－判断分析高级鎏萋＝＝＿…攀ｉ童习专家级初级中级嚣ｊ沟通能力高级专家级初级一：◇中级外语能力器高级专家级初级。ｉ。．＝；ｌ曼≯ｊ垂中级谈判能力高级专家级初级中级解决问题高级专家级资料来源：根据统计结果设计。￡ｊｌ器懑曩。｜ｉ囊善ｉ１｝｜“ｉ（二）外销人员个人能力盘点图４—１个人能力盘点图资料来源：根据统计结果设计。（三）组织能力盘点图４—２组织能力盘点资料来源：根据统计结果设计。（四）能力素质评估方法：１、通用能力素质评估方法通用能力素质评估方法是根据员工所具备行为范例中行为描述的项目数；１＝具备行为范例中“ｌ项”行为描述２＝具备行为范例中“２项”行为描述３＝具备行为范例中“３项”行为描述４＝具备行为范例中“４项”行为描述２、差别能力素质评估方法差别能力素质分为初级、中级、高级、专家级四级．只有员工满足某一层级中“半数以上”的行为描述时，方可将其评为该层级，同时根据员工在每一层级满足“行为描述”的数目不同，在每～层缴列出了儿档分数供选择，用以更精细化地区分员工在“专业技术能力”方面的细微差异：·初级（１，２，４）：一１分一不具备“初级”列出的“半数以上”行为描述一２分一满足“初级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有一４分一满足“初级”列出的所有行为描述‘中级（５、６、８）：在满足初级列出的所有行为描述的基础上，同时：一５分一不具备“中级”列出的“半数以上”行为描述一６分一满足“中级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有一８分一满足“中级”列出的所有行为描述·高级（９、ｌＯ、１２）：在满足初、中级列出的所有行为描述的基础上，同时：一９分一不具备“高级”列出的“半数以上”行为描述一１０分一满足“高级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有一１２分一满足“高级”列出的所有行为描述·专家级（１３、１４、１６）：在满足初、中、高级列出的所有行为描述的基础上，同时：一１３分一不具备“专家级”列出的“半数以上”行为描述一１４分一满足“专家级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有一１６分一满足“专家级”列出的所有行为描述（五）评估结果及有针对性的员工发展规划表格４—２员工发展规划Ⅵ：问题者·咨询Ⅲ：骨干·提供工作指导·提供挑战性的工作Ｉ：明星（最优秀的员一Ｌ）·纳入后备人才培养计划·提供更具挑战性的工作·提供工作指导·更换岗位Ⅷ：问题者·咨询·提供工作指导Ⅳ：潜力者·考虑发展·提供针对性的发展支持·提供＝】＿＿＝作指导Ⅱ：骨干·提供其他岗位锻炼机会·给予针对性的发展支持Ⅸ：失败者（最差的员工）·咨询·淘汰差Ⅶ：实干者·提供针对性的发展支持·提供工作指导中好Ｖ：实干者·提供针对性的发展支持（绩效）资料来源：根据丸格图设计。对Ｉ类人才（明星），应当制定后备人才管理办法，给予他们更多的培训、发展、锻炼的机会，并跟踪考核。对于绩效稳定、能力提升快的后备干部，考虑晋升机会。庄考虑培养重点人才的同时，还必须关注其他在绩效或能力方面比较优秀的员工的成长，他们占外销人员队伍中的大多数，关心他们的成长可以稳定职工队伍，可以减少重点人才培养计划带来的负面影响，可以激励他们以明星类人才为标杆，提升自身能力、改进工作业绩。在工作中应注重与他们的沟通，根据具体情况为他们提供有针对性的发展支持和工作指导。五、支持人力资源管理的各项业务（一）招聘甄选外销人员能力素质模型为描绘ＴｃＬ集团及其战略０ＥＭ事业本部的核心能力以及员工具备的核心专长与技能提供了一套共识的语言系统，应用于人员招聘甄选的素质模型、能力素质评价结果以及最后的任免录用决策，实际上都在为企业传达着一套共同的语言信息。一方面，管理者要对招聘甄选最后拍板，就比较清楚地了解企业对相应人员的能力素质的要求是什么；另一方面，通过这套语言系统，可以指导管理者更有效地管理与开发其下属，从而将依据能力素质的人力资源管理意图贯彻下去。（二）绩效管理绩效管理系统作为整个企业人力资源管理系统的中枢，对于推动与促进人力资源管理各业务功能板块的有效联动发挥着重要的作用。因此，外销人员能力素质模型能否真正有效地提升人力资源管理效益，在很大程度上取决与它与绩效管理系统的衔接程度如何。正因为绩效是连接企业目标要求与外销人员发展需求的桥梁，才为外销人员能力素质模型发挥作用提供了基本依据。（三）薪酬管理建立基于能力素质的薪酬管理系统，能够为企业关注员工未来发展与潜在价值提供最终的落脚点，从而使员工与各级管理者能够不断提高现有知识与技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力。此外，还缝够帮助企业吸纳、保留更多具有高素质、高潜质的人才。（四）培训开发基于能力素质的员工培训是以培训对象和特定职位所需的关键能力素质模型作为培训的重点，再将个体与能力素质模型中差异较大的特征列为个体最具针对性的关键内容。这样，对在职人员的培训就能量身定做培训计划，帮助员工弥补自身的不足，有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效果。增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，为企业创造更多的效益。六、外销人员能力素质模型管理在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，在下述情形下需要对能力素质模型进行调整：ｌ、公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型应当相应调整。２、能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级应重新确定。（一）职责分工１、能力素质模型维护的总负责者——人力资源部：一修正战略ＯＥＭ事业本部的基本能力素质模型一获取管理高层对基本能力素质模型的建议一组织开展专业能力素质模型的调整一经分管领导审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型２、能力素质模型维护的相关者——各相关部门：一及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门一在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整３、能力素质模型维护的相关者——高层管理者：一及时将战略ＯＥＭ事业本部的战略和组织架构的变动告知于人力资源部门一将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门（二）客观公正表格４—３客观公正表保证机制考评结果支持事项考评项目细化考评制度公开考评结果的沟通交流保证方法通过阐明评估结果支持事项，避免主观臆断明确考评标准＋避免主观臆断操作方法与流程公开，避免黑箱操作通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作人力资源部的支持监督通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以间接保证保证效果直接有效直接有效间接保证间接保证中立立场维持考核ｊ｛ｇ公正ｌ投诉机制通过员Ｌ个人的真接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露资料来源：根据项目要求设计。赢接保证第二节本模型对其它行业外销人员管理的应用价值外销人员能力素质的提升必须坚持“以人为本”的原则，通过对个人不同素质要素及其获取渠道的有效整合，采用系统提升的方法解决外销人员能力素质中存在的问题。外贸企业人力资源管理的中心是人而不是事：Ｒ常的管理工作是开发人力资源而不是保管人力资源，要把员工、特别是外销员当作一种能使企业始终充满生机与活力的特殊资源倾力挖掘，靠充分利用这一资源提高企业的效率与效益。最具代表性的是拥有进出口经营权或代理权的生产性企业或外贸企业。它们可以通过建立适合本企业的外销人员能力素质模型，使企业真正做到人岗匹配、人尽其才。更主要的是在观念上，要真正认识到能力素质模型所倡导的“测验能力素质而不是智力”的深亥４意义，使企业能够客观地去评价一个外销人员是否称职，是否会有成就，而不是过分地看重学历、证书等。因此，外贸企业或拥有进出口权的生产性企业要高度重视人力资源的管理与开发工作，不断挖掘外销人员的潜靛，通过能力素质模型的建立，不断优化人力资源配置，提高企业核心竞争力，使企业更好地迎接国际化的竞争与挑战。３１本论文的局限性一、模型本身的局限性能力素质模型是人力资源的一种工具和方法，在中国刚刚起步，尚不成熟，需要经过反复地实践去检验，需要专家、学者和实践者的深入研究和共同努力，包括模型在中国企业使用的效果如何、以后应该如何发展修正等。能力素质模型只是评价人、认识人、了解人是不是具备岗位的能力素质的一种工具，不可能百分百地把一个人解析透。评价一个人的能力素质，它只是参考。参与模型建立的人员，需要经过专业训练，一般人力资源管理方面的培训不足以使ＨＲ人员胜任这项工作。二、笔者本身的局限性由于笔者学识有限，参与建模的时阃较短，此前未经过专业的训练，所收集整理的资料和信息有相当的局限性，从而导致部分论述和分析略显浅显与不足。恳请各位老师提出宝贵意见和建议！谢谢！后记在论文撰写过程中，我的导师牛雄鹰副教授以其渊博的学识、严谨的治学作风，给予了我全面的、耐心的指导和帮助。在此，表示衷心的感谢！同时，衷心感谢ＴｃＬ集团原战略ＯＥＭ事业本部的领导和同事给予我的指导和帮助！最后，对提供过帮助的同学，也表示衷心的感谢！参考文献ｌ＿保罗·格林（Ｐａｕｌｃ．Ｇｒｅｅｎ）著，欧阳柚译，《基于能力的人力资源管理》，北京：高等教育出版社，２００４年ｌｏ月第１版２．宝利嘉顾问，《请正确的人上车》，北京：中国社会科学出版社，２００４年５月第ｌ版３。毕博管理咨询公司，《能力素质模型专题沟通》，２００４年４．黛安娜·阿瑟著，王丽娟、赵冰、周文霞译，《员Ｊ：＝招募、面试、甄选和岗前引导》（第三版），２００３年８月第１版５．何小洲．林略，李毅，《外贸业务人员的管理及考核方法研究》，《经济体制改革》，１９９８年，第２期６．罗叔平，《为什么要建立岗位胜任能力模型》，《中国人才》，２００５年第１７期７．彭剑锋，荆小娟，《员工素质模型设计》，北京：中国人民大学出版社，２００３年３月第ｌ８．彭剑峰，《人力资源管理概论》，上海：复旦大学出版社，２００５年９．《外销员的基本素质和行销策略》，《机电信息》，１９９５年第１ｌ期１０．王继承，《谁能胜任一胜任模型及使用》，北京：中国财政经济出版社，２００４年５月第１１１．吴召军，《建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系》，《中国培训》，２００５年第ｌ１２．徐惠东，赵文，《加强外贸企业人力资源的管理》，《群众》，２００１年第８期１３。杨毅宏等，《世界５００强面试实录》，北京：机械工业出版社，２００５年６月第ｌ版１４．张坚，《外销员应具备和掌握的几大要素》，《对外经贸实务》，２００２年第２期１５．赵曙明，《人力资源管理研究》，北京；中国人民大学出版杜。２００１年７月第ｌ舨１６．宗蕴璋，《人力资源管理》。北京：电子工业出版社，２００５年９月第１版１７．丈河人才网，《走向世界的“中国雄狮”——ＴｃＬ的人力资源管理》，２００５年１２月，ＵＲＬ：ｈｔｔｐ：／／ｗ啊．ｄａｈｅｒｃ．ｃ∞／ｄｅｔａｉｌ．ａｓｐ？ｉｄ＝８３６１８．ＴｃＬ集团网站，ｗｗ．ｔｃｌ．ｃｏｍ２１．中国人力资源开发网，《ＴｃＬ的管人之“道”》２００６年２月，ｕＲＬ：ｈｔｔｐ：／／ｔｏｏｌｔｃｈｉｎａｈｒｄ．ｎｅｔ／ｚｈｉ—ｓｋ／ｊｔ』ａｇｅ．ａｓｐ？８ｒｔｉｃｌｅｉｄ＝９３０９３２２．Ｒａｊｓｉｎｇｔｈｃｂ缸：ＵｓｉｎｇｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓｔｏＥｎｂａｌｌ∞ＥｍｐｌｏｙｃｅＰｅｒｆｏ姗ａｎｃｅ，ＡｍｅｒｉｃａｎＣｏｍｐｅｎｓａｔｉ彻Ａ∞０ｃｉ撕∞，１９９６２３．ＲａｙｍｏｎｄＡ．Ｎ０ｅ，ＪｏｈｎＲ．ＨｏＨ即ｂｅｃｋ，ＢａｒＩｙＧｅｒｂａｎ，Ｐａ试ｃｋＭ．ｗＨ曲ｌ，ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭ衄ａｇｅｍｅｎｔ－ＧａｉｎｉｎｇａｃｏｍｐｅｔｉｔｉＶｅＡｄＶａｎｔａｇｃ，３ｒｄｅｄｉｔｉｏｎ．１ｍｅ１ｒｗｉｎＭｃＧｒａｗ—Ｈｉｌｌｃｏ叫，¨ｉｅｓ，ｋｃ．，清华大学出版社，２０００版版期附录１战略０酬事业本部外销人员能力素质模型访谈纲要一、访谈目的随着战略Ｏ跏事业本部的业务拓展，对现有外销人员的盘点和科学评价将成为极其重要的课题。为此，人力资源部拟通过对战略Ｏ删事业本部的外销人员能力素质的探索、挖掘，建立战略Ｏ删事业本部的外销人员的科学评价标准，开发针对外销人员的能力素质评价表，以更为有效、易行的方式完成战略０酬事业本部的外销人员的评价、考察、激励，建立公平、公正、客观、开放的选用育留机制和人才晋升渠道。二二、了解职责及岗位能力素质要求介绍本人在ＴｃＬ的工作经历，本岗位的工作职责，胜任本岗位的能力素质要求，本人已经具备的以及尚需提高、完善的能力素质。（可举例说明）注；岗位能力素质举例：夺称职的盟望虽需要具各客户导向，积极主动，责任心强，敬业精神；很强的操作能力、沟通能力、协调能力、解决能力；具有成本意识、质量意识，商业保密意识；具备良好的外语水平，懂得贸易术语和贸易惯例，熟悉进出口合同、单证的流转和操作等…………“客户导向”的定义：通过了解客户业务及客户服务的知识，理解客户需求，建立并维护与客户之间的庭好关系，提高客户满意度。“客户导向”的行为范例：１）深刻理解客户利益与企业利益的关系．利用多种渠道不断了解客户感受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南；２）以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务：３）从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度；４）５）关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢；…………谢谢您的合作！战略０酬事业本部人力资源部２００５年７月附：访谈记录表访谈记录表姓名访谈时间访谈地点职务部门访谈人一、工作职责部门：本人：二、岗位能力素质要求附录２ＴｃＬ集团战略０ＥＭ事业本部外销人员能力素质调查问卷各位同事：你们好！为建立ＴＣＬ集团战略Ｏ酬事业本部外销人员能力素质模型，人力资源部决定组织开展外销人员能力素质问卷调查工作。希望您认真、仔细思考，并客观地作答！您所提供的所有信息将对我们建立外销人员能力素质模裂及激励管理机胄ｑ产生重大的影响。我们将对您提供的有关信息保密。请在规定的时间内完成。感谢您的支持与合作！填写说明；１．能力素质调查请根据您所在部ｆＪ的工作职责和范围，并结合您本人的Ｊ：作情况，对下列各项能力素质的重要性进行评价，在符合您的意愿的相应选项上画“√”。要求每一栏不能为空，且最多不能超过１０个选项。如有补充，请在备注栏里注明。一、个人基本信息：部门性别学历职务年龄任现职年数二、能力素质调查序号１２３４５６７８９ｌＯ１１１２１３能力素质创新拓展诚信自律积极主动客户导向团队协作沟通能力学习发展培养下属成本控制客户管理能力专业知识关注细节外语能力重要程度口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口比较重要口一般口不太重要口不重耍口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重耍口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较萤要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太熏要口不重要口比较熏要口一般口不太重耍口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要１４１５１６１７１８１９２０２ｌ２２２３２４２５２６２７２８２９３０判断分析能力谈判能力关系建立口非常莺要口非常重要口菲常重要口非常重要口非常重要口非常重要口比较重要口～般口不太重要口不莺要口比较重要口～般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口～般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口～般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口～般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要口比较重要口一般口不太重要口不重要灵活麻变督导能力解决问题能力压力管理项目管理能力目标导向领导／组织能力影响力责任感外向、开朗敬业精神身体素质贯彻实施’激发协调口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口非常重要口比较重要口～般口不太重要口不重要口非常重要口比较重要口～般口不太重要口不重要您认为还有哪些重要的能力素质项，清补充：备注谢谢您的合作战略ＯＥＭ事业本部人力资源部２００５年７月
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