第一章 总则 第一节 编制目的
第一条 为实现集团人力资源管理的科学化、规范化、制度化，切实加强和完善集团的职位管理工作，促进集团人力资源发展，依据《集团组织管理办法》
及有关规定，制订本办法。
第二节 适用范围
第二条 集团各类职位，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。
本办法所称职位是指集团依据其组织职能、组织任务（目标）和工作需要设置的工作岗位。
第三节 编制内容
第三条 本办法包括但不限于集团职位设置、职位分类、职位分层、职位管理、职责管理和职权管理，以及职位调整等内容。
第二章 职位设置 第一节 职位设置的基本原则
第四条 职位设置应在明确职责任务、职位名称、职位编制和任职资格，以及工作标准的基础上，在规定的职位规格、编制限额、职位设置比例内，依据科学
合理、精简效能、职责明确的要求设置职位。
（一）基于“职位价值理论”原则； （二）基于“职位族理论”原则； （三）基于“人力资源职业发展理论”原则； （四）基于“人力资源激励理论”原则。
第二节 职位设置管理
第五条 集团建立科学的职位体系，对职位设置实行宏观调控，分类指导，分级管理。
第六条 集团确定通用的职位类别和层次，依据各级组织职能、规格、规模以及隶属关系等情况，对职位实行总量、结构比例和最高等级控制。
第七条 职位设置的内容包括但不限于以下内容：
（一）确定职位名称； （二）确定职位的层次和数量； （三）确定职位的职责、权限； （四）确定工作标准和任职资格；
（五）编制职位说明书。
第三章 职位分类 第一节 职位类别
第八条 职位类别（职类）依据职位性质、特征和管理需要，分为三种类别。
（一）管理类职位； （二）专业类职位； （三）操作类职位。
第九条 管理类职位是指担负领导（决策）职责，管理或辅助管理职能（任务）的职位。管理类职位设置要适应增强组织效能、提高工作效率、提升管理水平
的需要。
管理类职位主要时间用于审阅其他类职位，主要特征包括但不限于以下内容：
（一）管理人力资源，以培育、激励其他职位为主。
（二）通过其他职位来完成组织任务（目标），业绩通过组织的业绩衡量。
（三）管理某项职能（项目），业绩通过职能的工作结果衡量。
（四）有直属下级。
第十条 专业类职位是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的职位。专业类职位设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展集团资
源与提高专业水平的需要。
专业类职位主要时间用于为主要职能提供专业技术服务，主要特征包括但不限于以下内容：
（一）只对专业技术负责，承担专业性判断（非决策）。
（二）与其他职位相比具有不可替代性（具备一定的专业知识或经验），通过专业技术和方法，解决问题。
（三）专业权威性，体现在技术层面，为管理类职位决策提供建议，最终的决策权属于管理类职位。
（四）没有直属下级。
第十一条 操作类职位是指承担技能操作的职位。操作类职位设置要适应提高操作技能，提升服务水平的要求，满足组织业务工作的实际需要。
操作类职位主要时间用于操作工具，主要特征包括但不限于以下内容： （一）在生产一线，监督其他职位，与被监督职位工作基本相同。
（二）负责具体的生产作业。
（三）从事具体事务操作，支持或保障其他类职位工作。
第二节 职位序列
第十二条 职位序列（职序）依据集团职位类别，分为六个序列。
（一）领导职位序列； （二）辅助职位序列； （三）支持职位序列； （四）业务职位序列； （五）事务职位序列； （六）作业职位序列。
第十三条 领导职位是指在组织中直接负有领导，管理或分管责任的管理类职位，分为正职和副职。 第十四条 辅助职位是指在组织中辅助正职管理，协助正职开展工作，或分管某项工作的管理类职位。
第十五条 支持职位是指促进集团资源增值的专业类职位，包括关键职位和一般职位。
其中，关键职位一般不参与价值链流程，但控制集团重要资源，对集团业绩产生直接、重大影响，与集团核心竞争力有直接关系。
一般职位主要通过对其他职位提供支持，产生间接影响组织业绩。
第十六条 业务职位是指直接实现集团资源增值的专业类职位。业务职位是集团价值链中不可缺少的职位，直接对集团利润、销售额、市场份额、客户满意度
负责。
第十七条 事务职位是指支持或保障其他类职位的简单技能操作类职位，分为服务职位和保障职位。 第十八条 作业职位是指在生产一线，面向产品生产，从事基本技能操作类职位，对产品数量和质量负责。
第三节 职位族群
第十九条 职位族群（职群）依据集团的价值链，分为两个族群。
（一）支持职位族群； （二）业务职位族群。
第四节 职位族系
第二十条 职位族系（职系）依据集团职位族群，对同类职位归并，分为九个族系。
（一）行政职位族系； （二）人力资源职位族系； （三）财务职位族系； （四）资金职位族系； （五）销售职位族系； （六）技术职位族系；
（七）供应职位族系； （八）生产职位族系； （九）品质职位族系。
第二十一条 职位族系是集团职位发展，集团人力资源开发、发展的基础。
第二十二条 职位族系与组织结构不完全重合。
第五节 职位种类
第二十三条 职位种类（职种）依据职位职责的相似性，对职位族系细分，分为三十五个种类。
（一）行政职位族系分为四个种类。
企业运作管理职位种类； 行政支持职位种类； 后勤保障职位种类； 公共关系管理职位种类。
（二）人力资源职位族系分为四个种类。
人力资源开发职位种类； 人力资源管理职位种类； 人事管理职位种类； 文化管理职位种类。
（三）财务职位族系分为四个种类。
预算管理职位种类； 会计核算职位种类； 财务管理职位种类； 审计检查职位种类。
（四）资金职位族系分为四个种类。
资金管理职位种类； 资金筹划职位种类； 资产管理职位种类； 基础建设管理职位种类。 （五）销售职位族系分为五个种类。
战略管理职位种类； 市场管理职位种类； 产品销售职位种类； 销售管理职位种类； 客户关系管理职位种类。 （六）技术职位族系分为四个种类。
技术研究职位种类； 产品开发职位种类； 技术管理职位种类； 技术支持职位种类。
（七）供应职位族系分为四个种类。
物资采购职位种类； 采购管理职位种类； 仓库管理职位种类； 物流管理职位种类。
（八）生产职位族系分为四个种类。
生产管理职位种类； 生产工艺职位种类； 设备管理职位种类； 生产制造职位种类。
（九）品质职位族系分为两个种类。
质量管理职位种类； 质量控制职位种类。 职位种类内容，详见附件。
第四章 职位分层 第一节 职位等级
第十八条 职位等级（职级，非职等）依据职位履行职责的程度，由高到低，分为七个等级。
（一）集团级；
集团正职、集团副职、助理集团职。
（二）行政级；
行政正职、行政副职、助理行政职； 总监职、首席官职（或总师职）。
（三）部长级；
部长正职、部长副职、助理部长职；
主任专员职、主任师职。
（四）经理级；
经理正职、经理副职、助理经理职；
专员职、师职。 （五）主管级； 主管正职、主管副职； 助理专员职、助理师职；
秘书职； 技师职。 （六）组长级； 管理员职、科员职；
文员职； 技工职、作业长职。 （七）员工级； 作业员。
第二节 职位层次
第十九条 职位层次（职层）依据集团组织结构，将集团职位等级归并，分为四个层级。
（一）集团决策层：集团级； （二）集团管理层：行政级、部长级； （三）企业管理层：经理级、主管级； （四）企业执行层：组长级、员工级。
第三节 职位衔级
第二十条 职位衔级（职衔）依据职位的任职资格条件划分，不同序列、不同职位，衔级分别规定。
（一）领导职位分为十级。 集团正职、集团副职； 行政正职、行政副职； 部长正职、部长副职； 经理正职、经理副职； 主管正职、主管副职。 （二）辅助职位分为四级。
助理集团职； 助理行政职； 助理部长职； 助理经理职。
（三）支持职位分为五级。
总监职； 主任专员职； 专员职； 助理专员职； 管理员职。
（四）业务职位分为五级。
首席职； 主任师职； 师职； 助理师职； 科员职。
（五）事务职位分为三级。
秘书职； 文员职； 事务员职。
（六）作业职位分为三级。
技师职；
技工职、作业长职（组长）；
操作工职。
第二十一条 相同职位，不同任职资格时，应当通过职衔予以区分，反映职位价值。
员工依据其所在序列与职位等级获得相应职衔称谓。
第五章 职位管理
第一节 职位名称
第二十二条 职位名称必须简明、规范，应体现该职位承担的责任和所处序列、层次。
第二十三条 职位名称应基本统一，职责相同或相似的职位名称应尽量保持一致，避免职位杂乱、无序。
第二十四条 在职位任免、职位标识时，应当严格按照标准执行，避免职位交叉、越级称谓。 其中，包括但不限于名片、身份识别卡（工作证）、文件（公文）中的职位名称使用。
第二十五条 管理类职位名称一般由组织名称、职衔依次组成。
（一）集团公司
集团总裁/副总裁/助理总裁；
集团××室主任/副主任/助理主任、集团××××中心总经理/副总经理/助理总经理；
集团××处处长/副处长、集团××部部长/副部长/助理部长。
（二）集团企业
公司总经理/副总经理/助理总经理； ××部经理/副经理/助理经理；
××部主管/副主管。
第二十六条 专业类职位名称一般由“集团”或“公司”二字、职责、职衔依次组成。
（一）集团公司
集团××总监、集团首席××官； 集团××主任、集团××主任××师； 集团××专员、集团××××师； 集团××助理、集团××助理××师。
（二）集团企业
公司××专员、公司××××师； 公司××助理、公司××助理××师； 公司××管理员、公司××员。
第二十七条 操作类职位名称一般由“集团”二字、职责、职位依次组成，或由职责、职衔组成。
（一）集团公司 集团××秘书。 （二）集团企业 ××员；
××技师、××技工、××工。
第二节 职位简称、统称
第二十八条 职位名称不得随意简写、略写。职位与职位的名称不得随意统称，有关编制应符合规范要求。
（一）同一事宜中，简称应前后一致；
（二）如临时使用本办法未能予以规范的统称，应附注解释。
职位简称、统称，详见附件。
第三节 职位编码、代码
第二十九条 集团各级组织不得擅自变更，或使用非规范职位编码。 （一）职位编码由职位序列代码、职位等级代码和职位种类代码三部分依次组成。
职位序列代码应包括职位类别代码； 职位等级代码应包括职位层次代码；
职位种类代码应包括职位族群代码和职位族系代码。
（二）职位各类代码，按照其特征，使用中文字母，或两位数字标识。
字母标识一般为一个大写字符；
数字标识一般为两个字符；字符不足的，采用虚位编制。
职位编码、代码，详见附件。
第四节 职位秩序
第三十条 职位秩序按照职位序列、等级、族系、种类优先顺序进行排列，有关编制必须符合规范要求，不得擅自调整职位秩序。
职位秩序，详见附件。
第五节 职位规格
第三十一条 集团依据各级组织的规模和管理需要，对各级组织的职位设置规格予以规定。
第三十二条 集团公司最高管理类职位等级为集团正职、最低管理类职位等级为助理部长职；最高专业类职位等级为总监职（首席职，下同）。
（一）集团公司一级职能部门最高管理类职位等级为行政正职、最低管理类职位等级为助理行政职；最高专业类职位等级为总监职。
（二）集团公司二级职能部门最高管理类职位等级为部长正职、最低管理类职位等级为助理部长职；最高专业类职位等级为主任专员职（主任师职，下同）。
第三十三条 集团企业最高管理类职位等级为行政正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为专员职（师职，下同）。
（一）集团企业一级职能部门最高管理类职位等级为经理正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为专员职；
其中，五十人以下的集团企业，最高为主管职；支持职族，最高为管理员职；业务职族，最高为助理职。
（二）集团公司二级职能部门最高管理类职位等级为主管正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为助理专员职。
第六节 职位编制限额
第三十四条 集团依据各级组织职能、任务（目标）和工作需要，对各级组织的职位编制（非人事编制）予以规定。
（一）集团公司 集团级职位编制五名；
各一级职能部门，一名行政级职位、一名总监职位；各二级职能部门，一名部长级职位、一名主任职位。
（二）集团企业
五十人以下的集团企业，两名行政级职位，其中必须一名助理职；一百人以下的，两名行政级职位；二百人以下的，三名行政级职位，其中必须一名助理职位；
二百人以上的，三名行政级职位；并以此类推。
五十人以下的集团企业，各一级职能部门，一名主管级职位，支持性职能部门，编制一名管理员职位；业务性职能部门，编制一名助理师职位。 五十人以上的集团企业，各一级职能部门，一名经理级职位，支持性职能部门，编制一名助理专员职位；业务性职能部门，编制一名师职位。
一百人以上集团企业，大一级部门出现，可增编一名行政级职位；大二级部门出现，可增编一名经理级职位。
（三）确有必要时，各集团公司一级职能部门、集团企业，可编制一名秘书职位；集团企业一级职能部门，可编制一名文员。
第三十五条 严禁各级组织在管理类职位中，出现同级正职；或在专业类职位中，出现同级同类职位。 第三十六条 各级组织出现单一职位单一任职者时，其职位编制应为同级专业类职位，不得编制为管理类职位。 第三十七条 各级组织应严格遵循职位设置原则，严格控制职位编制数量，避免组织和职位的过度膨胀。 一般各一级职能部门，职位数量严格控制在三个职位内，各二级职能部门，职位数量控制在六个职位内。
第七节 职位结构比例
第三十八条 集团依据各级组织经营状况、发展水平和行业特点，以及组织功能、任务（目标）等，实行大同小异的结构比例控制，逐步形成集团管理类职位、
专业类职位、操作类职位结构比例控制为1：3：6。
（一）集团公司管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制为2：3：1。 其中，管理类职位等级比例控制为1：2：3；专业类职位等级比例控制为1：2：3：2：1。
（二）集团公司支持职位族群、业务职位族群结构比例控制为1：2。
其中，支持职能部门职位结构比例控制为1：1；业务职能部门职位结构比例控制为1：1。 （三）集团企业管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制目标为1：3：6。
其中，管理类职位等级比例控制为1：2：3；专业类职位等级比例控制为1：3：6；操作类职位结构比例为1：3：6。
（四）集团企业支持职位族群、业务职位族群结构比例控制为1：3（不含操作类职位）。
其中，行政职能部门（含人力资源管理）职位（不含操作类职位）、财务职能部门（含资金管理）职位结构比例控制为1：1；销售职能部门、技术职能部门、
供应职能部门（含仓储管理）职位结构比例控制为1：1：1；生产职能部门、品质职能部门职位结构比例控制为6：1。
第八节 副职和助理职
第三十九条 集团在以下情况下可设置副职（含助理职）。
（一）组织没有正职；
（二）
职位族系 职位种类 职位或职责任务
集团行政职位族系 企业运作管理 政策管理 流程管理 运营管理 行政支持 文件管理 档案管理 信息管理（通讯、网络） 会议管理 行政服务
后勤保障 保卫安全 车辆保障 生活服务（食堂、宿舍、卫生）
公共关系管理 公关接待 政府关系 资质管理（印信、证照、产权） 法律事务 安全管理
集团人力资源职位族系 人事管理 人事信息管理 考勤管理 人事实务 人力资源开发 人力资源规划 人力资源招聘与选拔 人力资源培训与开发 人力资源管理 任职与配置管理 薪酬与福利管理 绩效与考评管理 员工关系管理
文化管理 文化宣导 刊物编辑
集团财务职位族系 预算管理 财务计划 预算管理 风险管理 统计 会计核算 应收会计 应付会计 费用会计 成本会计 总账会计
财务管理 财务分析 税务筹划
审计检查 审计
集团资金职位族系 资金管理 资金控制 结算会计 出纳
资金筹划 资金筹集（融资） 资金计划 资产管理 投资管理 资产管理 物业管理
基础建设管理 基础建设管理
集团销售职位族系 战略管理 战略规划 战略实施 企业策划（产业、市场） 品牌管理
市场管理 市场调研（产品、技术） 市场分析 销售策划 宣传品制作
产品销售 市场拓展 业务开发 回款
销售管理 销售计划 销售定价 销售支持 销售信息管理 销售费用管理
客户关系管理 客户服务 客诉处理 关系维护 集团技术职位族系 技术研究 产品研究 技术研究
产品开发 产品配制（测试） 各类设计
技术管理 技术标准 技术管理
技术支持 售前技术支持 售后技术服务 安装施工 集团供应职位族系 物资采购 物资采购 外协加工管理 采购管理 采购计划 招投标管理 期货管理 供应商管理
仓库管理 仓库管理 仓库值守 物资搬运 物流管理 进出口报关报检 通关服务 运输管理
集团生产职位族系 生产管理 生产计划 生产管理 现场管理 班组管理
生产工艺 工艺标准 生产技术 设备管理 设备维护 设备管理
生产制造 生产制造
集团品质职位族系 质量管理 质量改进 品质差异处理 质量管理
质量控制 来料检验 过程检验 最终检验
第八节 副职与助理职的设置
第三十八条 原则上，集团各级组织限于以下条件下可以设置副职或和助理职。
（一）组织没有正职时。 （二）组织正职兼任其他职位时。 （三）组织正职管理幅度较大（超过七名）时。
（四）组织有二、三班工作时。
（五）组织临近退休或离职时。
（六）调整职位规格、结构，引进高层管理人员。
（七）培养或储备管理人员。
第三十九条 集团公司职能部门正职与副职、助理职不同时设置；集团企业职能部门副职与助理职不同时设置。
第四十条 组织副职和助理职是正职的助手。副职协助正职分管工作，承担专项或某领域的管理工作；助理职协助正职开展工作，并兼任本组织其他职位，在
做好本职工作的同时履行辅助管理（临时性、项目性）职责。
第四十一条 副职在正职不在或缺失时，承担正职责任，代理行使正职权力。如本组织中多名副职，职位代理依照集团有关规定执行。
第六章 职责管理 第一节 职责的确立
第四十二条 职位责任基于实现职位目标，依据组织职能和业务流程的合理分工确定。 集团人力资源部门在确定各级职位责任前，应征询相关组织意见，以避免职责交叉、重复或者遗漏。
第四十三条 职责相同或者相近的，一般由一个职位承担。必须由两个以上（含）职位承担的，应明确职责分工，清楚的工作内容。
第四十四条 职位责任未能明确规定或模糊的，由上级职位确立，并依照本办法有关规定审批。
（一）对职责划分有异议的，应主动协商解决。 （二）职位需要调整责任的，由该组织提出。
第二节 职责定位
第四十五条 管理类职位责任定位为特定团队管理，即管人。
基本职责包括但不限于以下内容： （一）规划和计划组织职能履行； （二）建设团队和组织职能履行； （三）安排团队成员职责履行； （四）培训和教育团队成员；
（五）协调团队成员职责、跨团队职能履行； （六）检查和考核团队成员职责履行。
第四十六条 专业类职位责任定位为专业业务管理，即管事。
基本职责包括但不限于以下内容： （一）研究和预测专业职能履行； （二）分析和判断专业职能履行； （三）建议和指导专业职能履行； （四）制订专业职能履行方针政策；
（五）监督方针政策施行。
第四十七条 操作类职位责任定位为工作指令处理，即理事。
基本职责包括但不限于以下内容：
（一）组织指令履行； （二）记录和反馈指令履行情况； （三）保障组织职能履行； （四）处理具体事务； （五）维护劳动工具。 集团职位责任，详见附件。
第三节 职位兼任
第四十八条 各级组织可依据发展现状，将个别职位责任履行通过其他职位固定兼任施行，并以此调整组织的职位编制、职位结构、职位工作任务。
（一）固定兼任职位，一般为管理类正职。 （二）固定兼任期限以年度为周期。
（三）固定兼任职位，一般由直（隶）属上级职位兼任，或由同职位族系平级职位兼任。
（四）兼任固定兼任职位以一个为限。
（五）固定兼任职位设置，具体依照本办法有关规定执行；有关固定兼任职位任免，依照集团有关规定执行。
第四节 非常规职责履行
第四十九条 职位中出现新任务或其他紧急任务，而职责未有规定的，由上级职位决定责任履行。
（一）原则上，不得设置临时职位。
（二）如有关任务属于项目业务临时设置的，由集团人力资源部门备案；如可能成为常规任务（超过六个月），或确实需要设置临时职位的，应予以立案，并
依照本办法有关规定执行。 第七章 职位权限管理 第一节 职权关系
第五十条 在集团业务活动中，集团各类职位应当严格遵循集团有关职权关系履行职位责任。集团有关职权关系包括但不限于直线职权、职能职权和参谋职权
三种。
（一）直线职权，即指挥权、命令权和考评权。
各级组织的副职、助理职的直线上级是正职；各级组织的操作类、专业类职位的直线上级是平级管理类职位；各级组织的下级职位的直线上级是直接的上
级管理类职位。
集团公司行政级管理类职位的直线上级是集团级正职；集团企业行政级正职（含代理副职）的直线上级是集团级副职或助理职。
（二）职能职权，即审计权、监察权和仲裁权。
在同一职位族系内，集团公司行政级管理类职位是集团企业经理级管理类职位职能上级。
在集团政策和职责范围内，集团公司行政级支持职位可向集团企业归口职能部门、职位（含人员）发布指示（非指挥，主要是执行要求），履行职能管理权限。 集团企业间归口的支持职能部门经理级管理类职位产生争议时，由集团公司行政级管理类职位裁决；同理，经理级专业类职位，则由集团公司行政级专业类职
位裁决。
（三）参谋职权，即建议权、审核权和越级报告权。
集团支持职位是平级业务职位参谋；在同一组织内，专业类职位是管理类职位参谋。
集团公司行政级业务职位可对集团企业归口职能部门、职位（含人员）进行指导，履行业务指导义务。
实施组织决策时，管理类职位应当咨询平级专业类职位意见，其中集团企业决策时，还应当咨询集团公司相关职能部门意见。
在经营管理问题上，参谋职权与直线职权发生重大分歧时，应当将问题和建议向更高一级管理类职位申诉。
第二节 管理类职位的权限
第四十七条 集团管理类职位通过以下几种权限的运用，以实现对团队有效管理。
（一）团队职位设置（调整）的建议权。 （二）团队职位任免（薪资、奖惩）的建议权。 （三）团队工作任务（目标）的分配权。 （四）团队成员工作（业绩）的检查权。 （五）团队成员争议（分歧）的裁决权。
第三节 专业类职位的权限
第四十八条 集团专业类职位主要表现在以下几种权限的运用，以实现对业务有效管理。
（一）业务政策制订的建议权。 （二）业务政策的解释权。 （三）业务资源的控制权。 （四）业务行为的评价权。
（五）业务履行的执行权。
第四节 操作类职位的权限
第四十九条 集团操作类职位主要表现在以下几种权限的运用，以实现对指令有效处理。
（一）劳动工具的使用权。 （二）指令履行的报告权。 （三）指令执行的实施权。
第八章 职位调整 第一节 职位调整责任
第五十条 集团人力资源管理中心是集团职位管理的管理机构，承担集团职位管理的业务指导、审核、备案和监督等工作。
集团企业人力资源部门在集团人力资源管理中心的领导下，负责本企业职位管理工作。
第五十一条 每年十二月份上旬，集团人力资源部门应当组织开展职位设置、职位说明书审查；在必要时，进行职位分析（非工作分析）、职位描述工作；并
在第二年初，向有关组织提交职位报告。
集团各级组织应当在各自的职责范围内，配合集团人力资源部门做好集团职位管理工作。
第五十二条 集团各级组织的职位总量、结构比例和编制规格应保持相对稳定。
第二节 职位调整
第五十三条 集团各级职位的设立、调整、变更，应当遵循以下要求：
（一）严格遵循职位设置原则。 （二）严格控制职位编制数量。 （三）必须与组织战略、业务发展相适应。
（四）必须与组织架构相一致。 （五）根据工作任务和责任需要。
（六）充分考虑现有人力资源的现状和发展要求。
第五十四条 集团各级职位（含职责、职权）的设立、调整、变更，必须经过集团人力资源部门审核。
（一）集团公司、集团企业行政级职位调整和设计，由集团人力资源管理中心提出，经过集团总裁办公会议审议，报请集团董事长批准。
意见提出前，必须先征询集团相关组织意见。
（二）集团企业经理级职位调整，由集团企业提出，经过集团人力资源管理中心审核，报请集团总裁批准。
意见提出前，必须经过集团企业总经理办公会议审议通过。
（三）集团公司职能部门内部职位调整，由集团公司职能部门提出，经过集团人力资源管理中心审核，报请集团总裁批准。
（四）集团企业职能部门内部职位调整，由集团企业职能部门提出，经过集团企业人事部门审核，报请集团企业批准，报备集团人力资源管理中心。
第五十五条 职位设立提出，应包括下列事项：
（一）设立职位的原因；
（二）职位名称、职位分类、职位分层和职位责任，以及和职位关系（或《职位说明书》）。
撤销或合并组织提出，应包括下列事项：
（一）撤销或合并职位理由；
（二）撤销或合并职位后职责的消失、移转情况（新相关职位《职位说明书》）；
（三）撤销或合并职位后人力资源安置等。 组织名称等变更提出，应包括下列事项：
（一）变更职位理由； （二）变更、变更后事项。
第五十六条 集团人力资源部门在审核时，应对职位报告与申请组织充分沟通，经批准后，与申请组织一起进行职位分析、职位描述，确定职位说明书。
第九章 监督管理
第五十七条 集团人力资源管理中心制订和完善相关政策，加强对集团企业职位设置的指导、监督和管理，定期检查，及时纠正违规行为，确保职位设置
工作有序进行。
第五十八条 集团企业职位设置应严格按照规定的程序和管理权限进行审核。
第五十九条 经批准生效的职位设置作为职位任免、确定职位类别和职位等级，以及核定薪资的依据。
第六十条 不按规定进行职位设置和任免的集团企业，集团人力资源管理中心及有关部门不予确认职位等级、不予兑现薪资。如造成任职发生，而无法支付薪
资，对集团企业相关领导和人事部门责任人予以通报批评，并扣发其年薪相应薪资。
第十章 附则
第六十一条 集团职位描述、职位发展、职位代理等有关政策，由集团人力资源管理中心另行制订。
第六十二条 本办法的解释，由集团人力资源管理中心负责。
第六十三条 本办法自颁布之日起施行。
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