最新国家开放大学电大专科《市场营销学》案例分析题库及答案（试卷号2175）

最新国家开放大学电大专科《市场营销学》案例分析题库及答案（试卷号：2175）

盗传必究案例分析题1.吉利的成功吉利集团创建于1986年，1999年第一辆吉利豪情轿车面市。到2003年初，吉利汽车形成了宁波、临海、路桥和上海四大生产基地，已拥有激励美日、吉利豪情、吉利优利欧和吉利华普等四大系列近20万辆轿车的年生产能力。2003年1月，吉利汽车总部迁往浙江杭州。在日益增长且竞争激烈的中国汽车市场，吉利汽车已经不能再被小看了。2002年吉利汽车的销售量大增，一举卖出了47000辆，盈利将近1亿人民币，其低价小型车的销量与上年相比增加了120%，市场占有率达到4.5%，吉利汽车的发展速度使得美日成为威驰的一大竞争对手。

吉利经营理念最早的提法是“为振兴民族汽车工业而拼搏”，后来改为“造中国老百姓买得起的车”，最后定为“为中国老百姓造买得起的好车”。该理念有三层内涵：其一是为老百姓服务，当时的汽车企业几乎都把产品定位在公务用车和商务用车上，吉利则从一开始就明确定位在老百姓这一普通群体上；

其二是买得起，根据中国国情，老百姓买得起的价格应该是5万元左右； 其三是好车，在同级车中是最好的，是性价比最优的车。

吉利依靠民营企业灵活的机制优势，在新产品开发、采购、生产方面有效地约束了成本，从而为低价策略赢得了利润空间。例如，吉利通过学习和模仿其他诸如西班牙的SEAT这样的制造商所设计的旧的车型来降低成本和缩短研发时间；

不依靠某一配件供应商，自由选择供应商实现最低的配件成本；

不使用国际知名企业所惯用的昂贵的汽车制造设备，采用成本低廉的劳动力由手工完成生产线上的工序，使得制造成本最小化。

吉利切人汽车行业的时机恰到好处：汽车开始进入家庭； 需求出现个性化，不再是老三样（桑塔纳、富康、捷达）；

民营企业政策性进入障碍开始打破。吉利在成功切人市场后，开始将其产品先向上延伸，如推出美日的换代车优利欧（三箱）、美人豹跑车作为品牌拉升工具，华普汽车则瞄准中档车市场。由于近

年中国汽车市场呈爆炸性增长，大众化和细分化几乎同时进行，像跑车市场较为狭窄，甚至这个市场是否形成还有待观察，老牌公司想赚大钱不愿意做，吉利就进入这个空白的细分市场。在某种程度上，非主流市场可能更适合这样的公司。

答：吉利推出4万元的汽车，为想圆汽车梦的国人作了一件好事；

也给原有的汽车行业一种压力。吉利的市场表现已经证明其市场营销策略的成功。吉利的市场营销定位为“造中国老百姓买得起的好车”已经深入人心。“吉利”本身也是一个平民化、中国化、极赋亲和力的名称，“美好生活，吉利相伴”的诉求也创造了一个温馨的为普通百姓着想、贴近消费者的意境。吉利通过成本、品牌、渠道等市场营销策略，保证了其理念实施的成功。在此需要说明的是，吉利并非是专业化（单一品牌）经营的公司，而是多品牌多规格的汽车生产企业，其品牌包括豪情、美日、少帅、吉利秀、美人豹、优利欧、豪情300等不一而足，这是一种选择性的市场营销策略，利用“吉利”的品牌影响力进行向上延伸。原有的定位，消费者在价格方面的理解就是低价、便宜，要改变，需要时日，也带来了更大的难度。

2.加多宝公司是“加多宝（中国）饮料有限公司”的简称，是一家隶属鸿道集团的港资企业，主要从事饮料、矿泉水的生产及销售。红色罐装瓶装、盒装“加多宝”凉茶饮料是其主要产品之一。

1997年，鸿道集团经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，合同至2022年到期。1999年，加多宝以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地，之后在浙江绍兴、福建石狮、北京、青海、杭州、武汉成立生产基地，并有多处原材料生产基地。加多宝凉茶不仅在国内深受广大消费者喜爱，还远销东南亚和欧美国家。2022年5月，加多宝推出自有晶牌加多宝凉茶。

2022年，加多宝公司与广药集团发生了“王老吉”商标合同争议案，2022年7月13日，北京市第一中级人民法院判决广药集团胜诉，广药集团收回了鸿道（集团）有限公司的红色罐装及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。当法律裁决加多宝不能再使用“王老吉”这个商标时，加多宝马上放弃“王老吉”，转入重新塑造凉茶品牌的运作中。

加多宝整个运作的核心就是，重新塑造一个凉茶品牌——加多宝。乍一看，加多宝似乎一切都从零开始，可是其很巧妙地利用各种各样的营销策略，展开了精彩的商战——将原来十余年红罐凉茶王老吉宝贵的“怕上火”的心智资源，移植到更改的新品牌名称“加多宝”的身上，从而抢占凉茶品牌的领导地位。

(1)改名的广告宣传首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝”。先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。

其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝”。利用原来的销量领先（红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可）树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息。

最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道”，达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。

加多宝开展了大规模的宣传攻势。除了在央视媒体投放广告外，还选择重点区域的媒体，如浙江卫视、南方卫视等，进行狂轰滥炸般的广告投放。

(2)天价赞助据央视索福瑞媒介研究有限公司的数据显示，加多宝冠名的《中国好声音》首期节目收视率遥遥领先其他节目，位列同时段第一。其广告费也从最初的每15秒15万元，上涨到每15秒50万元。

2022年11月2日，在浙江卫视的广告招商会上，著名凉茶品牌加多宝以2亿元的天价摘走了《中国好声音》第二季的独家冠名权，相比该节目第一季6000万元的独家冠名费，第二季的广告费用溢价高达233%以上。

(3)渗透的终端执行终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致。

例如在广州，面对5万多个小杂货店，加多宝的业务团队不断加大人员的投入，去这些店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等。

加多宝选择重点的餐馆终端，特别是火锅店、湘菜馆、烧烤店等，加强渗透性，做到短时间内铺上改名的红罐包装，配合到广告宣传的改名，达到“步调”的一致。

当消费者在一定阶段不断重复购买某一品牌时，就会形成相对固定的消费习惯。等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌的方式就会水到渠成。

在丧失“王老吉”商标之后，“加多宝”迅速将自己积累在“王老吉”的品牌优势，运用大投入的广告、人员强力的推销、终端的高度渗透、全方位的公关宣传、营业推广的全方位等营销手段，转化到自有品牌“加多宝”之上，充分展示了“加多宝”自身强大的营销实力与对整合营销传播策略成功的应用。

3.顾客是最好的产品设计师对于现代企业来说，通过有效创新，开发出消费者喜爱的产品，是在竞争中立于不败之地的最关键的因素。为了开发新产品，很多企业不惜巨资聘请国外专家，与高等院校和研究机构合作，甚至建立自己的研发中心，但效果往往不那么理想。

造成企业这一窘境的根本原因在于，许多企业仍然沿用传统的产品开发途径，即通过各种渠道，搜集顾客需求的相关信息，然后依顾客需求设计制造产品。但实际情况却是，顾客的需求通常很复杂、微妙，难以捉摸且变化迅速，这使得企业越来越难以通过传统的市场调研捕捉消费者准确的需求信息，过程长且花费高。

为了解决这一难题，国外一些成功企业已经开始将产品创新系统全面向顾客开放，他们不仅仅在开发活动的信息输入端通过各种渠道捕捉顾客需求信息，而且还运用各种行之有效的策略引导顾客直接参与企业的产品设计活动，有的企业甚至还把产品开发的测试工作交给顾客。

世界软件巨头微软从2003年开始，将公司的全球战略转向“客户主导创新”，并将“您的潜力，我们的动力”作为新一轮品牌推广的口号。韩国三星电子更是把消费者直接请进自己的实验室，共

同座谈，设计和试验新产品。正因为如此，三星才开发出了在世界市场上备受青睐的手机、冰箱和洗衣机等家电产品。

竞争大师普哈拉曾说，客户在新经济时代是制造与研发的一部分。 请认真阅读上述案例，回答以下问题：

产品设计很重要吗？你同意“顾客是最好的产品设计师”这个说法吗？为什么？答：营销的本质是顾客需求的创造、传递与实现，而产品则是需求物化的结果，是满足顾客需求的实质性手段。企业经营成败的关键在于能提供满足需求的产品。好的产品既要为企业创造利润，还要给顾客创造价值。因此，产品策略是企业市场营销组合策略的基础和核心，而产品策略的核心就是开发出让顾客满意的产品。好的产品需要构思，并且要随着需求的变化不断完善。企业必须及时转变观念，从尊重消费者做起，挖掘蕴藏在消费者之中的创新资源，制定有效策略，引导顾客全面参与企业的研发活动，不但可以弥补技术落后的劣势，而且还会促进技术的进步与创新。

4.可口可乐公司“新可乐”的失败1985年，可口可乐公司秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了约2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝时感到更柔和，你愿意吗？可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？以及你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%～12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。

在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已。顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%～2%，这就意味着增加2～4亿美元的销售额。

为了确保万无一失，可口可乐公司斥资400万美元进行了一次规模更大的口味测试．13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。

依据这次调查的结果和慎重的考虑，在1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布，经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，调整口味，推出新一代可口可乐。

可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在20世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，可口可乐的销售量增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新～代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。

可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。

可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。

就这样，新的可乐诞生了。

新可乐即将投产，目前面临的问题是：究竟是为“新可乐”增加新的生产线，还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。

在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。

公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，1个月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过1个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。

“新可乐”面市后的3个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。但是可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。

请认真阅读上述案例，回答以下问题：

分析以上案例，为什么经过了认真的市场调研开发出来的新可乐仍然得不到市场的青睐？由此案例谈谈消费者行为分析的重要意义。

答：消费者购买行为复杂多变，受到多种因素的影响和制约。可口可乐公司的营销调研功夫已经做得很足，然而还是对消费者的口味做了误判。这个案例充分说明了研究消费者行为的重要性和复杂性，消费者心理难以捉摸且复杂多变，作为企业经营者必须高度重视消费者行为研究，力求准确把握消费者心理，这样才能减少决策的失误。

5.宝洁公司和一次性尿布宝洁(P＆G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。

1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；

其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。

宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。

1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。

公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。

娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。