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全面项目化管理

来源：好走旅游网

第二部分、全面项目化管理过程中难点与常见问题

1. 立项阶段难点与常见问题

① 完成部门年度工作计划流程难点与常见问题

问题1：部门年度计划的主要内容有哪些？

回答:

下面以部门年度工作计划的主目录为例，说明部门年度工作计划中包含的主要内容。 1、背景 2、现状分析

3、年度工作目标（由集团战略与工作挂钩得到部门本年度工作目标） 4、关键问题（结合年度工作目标找到部门在该年度需要解决的关键问题） 5、策略（针对每个关键问题找到目标相应的策略） 6、执行 7、资源 8、评估标准 9、风险分析

② 确定项目流程难点与常见问题

问题2：部门年度工作需要立哪几类项目？

回答：

日常工作项目业务类针对性项目解决关键问题为发展做准备立项组织类跨部门支持与协调部门内部日常协调管理组织提升流程优化

根据项目的工作性质特点，在项目化管理的组织里，有两个项目类：一类是部门业务方面的项目，另一类是部门内部管理方面的项目（如下图“部门年度工作项目分类图”所示）。业务类工作项目有三小类：

日常工作项目，解决关键问题项目，为发展做准备项目：组织类工作项目有四小类：

跨部门支持与协调项目，部门内部日常协调管理项目，组织提升项目，流程优化项目。

问题3：什么是日常工作项目？

问题：

1）项目定义：日常发生的常规性的工作，且每个月都需要重复做的工作

2）特别说明：此类项目的发生时间通常是全年，任务按年度划分，每个月计一个工作任务。 3）示例：

示例背景：一位销售部的助理，每个月都需要做一些相同类型的事情，如：汇总各区表单文件、会议组织与管理、做会议纪要。日常联络性工作

项目管理：将这些在每个月度里日常发生的零碎工作打包成一个月度的任务包。项目名称为：“销售部内部支持项目”，任务按月度划分，任务名称为：“Ⅹ月月度支持工作”。

问题4: 什么是解决关键问题项目？

回答：

1）项目定义：针对部门年度工作计划中需要解决的关键问题所单的项目，目的是使这些关键问题得

到应有的重视，予以更好的解决。

2）特别说明：项目的工作内容是根据部门年度工作计划中解决该关键问题的具体策略确定的。 3）示例：

示例背景：某公司的主打产品销量从06年上半年开始有所下滑，仅06年市场销量就下降了3个百分点。此产品的销量下降成了该公司市场部07年工作要解决的关键问题之一，进一步市场调查发现，销量下降是因为消费者经常买不到该产品，即主要原因是销售终端的断货率高达8%引起的。进一步了解情况发现，销售终端断货率高的原因是物流配送不及时造成的。

项目管理：针对这个主要原因有相应的解决策略，即立项“改进物流配送项目”来解决由于终端断货率高引起的销量下降的这个关键问题。

问题5：什么是为发展做准备项目？

回答：

1）项目定义：部门的中长期发展战略计划的实施通常不能在一年内完成，而且需要一定的准备工作为条

件才能实施，针对这些准备性工作立的项目就是为发展做准备项目。

2）特别说明：通常此项目是需要发生此类工作时才立的项目，无准备性工作时则不需要立项。 3）示例：

示例背景：某公司为迎合2008年北京奥运会主题希望在08年上市一个相关新产品，于是在07年需要做一些准备性工作，如新产品研发工作。

项目管理：针对这项新品研发的准备性工作，在07年的部门年度立项中需要立一个“新产品研发项目”。

问题6：什么是跨部门支持与协调项目？

回答：

1）项目定义：这是为完成“其他部门派发到本部门的工作任务”所立的支持与协调项目。 2）特别说明：这是每个部门必立的项目，项目名称：“部门之间支持与协调项目”，项目经理由部门负责

人担任，其工作任务是来自其他部门派发的任务单，项目的发生时间是全年。 3）示例：

示例背景：某医药公司市场部计划在07年推出一个新的保健产品。这个新品上市的工作还需要该公司的

生产制造部、销售部、人力资源部一起协作才能完成。

项目管理：针对这个新的保健品上市的工作，市场部需要立“ⅩⅩ新品上市项目”其中有一部分任务需要生产制造部门、销售部、人力资源部去完成，这些任务会委派到这几个相关部门，任务将在这三个部门的“部门之间支持与协调项目”中体现。

问题7：什么是部门内部日常协调管理项目？

回答：

1）项目定义：这是针对员工个体与个体之间、个体与群体之间的冲突做相关协调管理工作的所立的部门

内部日常协调管理项目。

2）特别说明: 这是每个部门必立的项目，项目经理由部门负责人担任；项目的发生时间是全年，每个任

务的发生也是全年。 3）示例：项目名称：“部门内部日常协调管理项目，”项目经理由部门负责人担任，其工作任务是部门内

部日常协调管理工作，项目的发生时间是全年。项目经理要做好组织协调、人员激励、协调管理等工作。

问题8：什么是组织提升项目？

回答：

1）项目定义：这是为使部门内所有员工的职业素养得到提升，从而整个组织得以提升的项目。即让部门

内每一位员工都有自己的年度发展目标，知道自己的工作重心与价值。从而更有目标的去学习和工作实践，以提高自己的职业素养；伴随着部门每名员工的成长，整个组织便随之提升。

2）特别说明：此项目是每个部门必立的项目，项目经理由部门负责人担任：项目的发生时间是全年，每

个任务的发生也是全年，相关使用工具是W&DP。 3）示例：

示例背景：在一个全面项目化管理的公司里面，每年年初各部门都有需要针对自己部门的组织提升内容立工作项目。项目管理：项目名称：“组织提升项目”，任务名称：“ⅩⅩⅩ全年W&DP指导工作”（ⅩⅩⅩ代表接受W&DP指导工作的员工名字）。部门内从部门负责人开始由上至下，每个人都给自己的直接下属制定一次年度W&DP。针对每名员工的W&DP。在平时的工作中该员工的直接上级都要对其做有针对性的指导，帮助该员工成长，使其达到W&DP中所制定的目标。在年终，部门会对每名员工的职业素养提升情况制定的目标情况进行评估。针对每位直接下属的工作算一个工作任务，对多少位直接下属做了此工作就算作几个工作任务。

问题9：什么是流程优化项目？

回答：

1）项目定义：这是针对部门内部流程工作的项目，通过编写SOP手册和优化修订SOP手册来传承工作

管理经验（SOP: Standard Operation Procedure, 记标准操作程序），以达到“部门内的各项工作方向性更明确，员工工作效率更高”的目的。

2）特别说明：通常流程化项目是需要发生编写或优化SOP手册工作时才立的项目。 3）示例：项目名称：“编写ⅩⅩⅩⅩSOP手册项目”，或是“ⅩⅩ部门全年优化修订SOP手册项目”。

问题10：流程优化项目具体怎么立？

回答：

流程优化项目分为两类：一是没有SOP手册的工作操作程序需要建SOP手册，即需要编写SOP手册：已有SOP手册的工作，当需要对流程进行优化或调整时需要修订相应的SOP手册。

确定流程优化项目的方法有以下三种形式：

① 如果是编写SOP手册，由于工作量比较大，则以一个编写SOP手册的工作立为一个项目，项目经理由

负责编写SOP手册的人担任。（方法请参照示例①。） ② 如果是修订优化SOP手册，由于工作量较小，则可以将年度中所有要发生的修订优化SOP手册的工作

打包成一个项目，项目经历由部门负责人担任，每项修订优化SOP手册的工作计一个工作任务，任务经理由具体修订优化SOP的人担任。（方法请参照示例②。）

③ 如果需要修订优化的SOP手册的该项工作内容是引用的全新的工作流程，那么修订优化SOP手册类似

于重新编写SOP手册的工作，那么就参照编写SOP手册的立项方法确定项目。（方法请参照示例③。）示例：

①．某公司人力资源部计划在07年完成新员工入职培训的SOP手册，此SOP手册是该HR以前没有

做过的工作手册，于是此SOP手册的编写工作单一个“编写新员工入职培训的SOP手册项目”。

②．若HR已经有新员工入职SOP手册了，只是需要在07年度做一些修改工作，那么此项工作内容

就并入“HR部门全年优化修订SOP手册项目”中，作为其中“修订优化新员工入职培训的SOP手册”任务。

③．若HR已有新员工入职SOP手册，但由于公司新的入职培训流程有极大变动，更新的工作手册的

工作类似重新一份SOP手册的工作，则针对这项工作内容立一个“编写新员工入职培训的SOP手册项目”。

问题11：确定业务类工作项目有三个步骤：

回答：

确定业务类工作项目有三个步骤： Step1: 建立部门工作模型。（模型：是从组织的工作目标出发，结合组织涉及的相关工作层层分析，做出的一个二维或者三维思考图。即将组织的工作目标梳理成逻辑性的具体“工作模块”层级图。） Step2:选择模型中的一个适合层级的模块进行立项。（为体现工作中的公平性原则，每个项目的工作量大小应该接近。首先，部门的项目总监要结合本部门主要工作性的具体工作量大小选择模型中一个合适的层级来确定需要立的项目。然后，根据实际工作情况做细微调整。）

Step3:对照选定层级中每一个具体模块进行立项分析，最终确定业务类工作项目。

问题12：项目名称有什么具体要求？

回答：

项目名称：用十分简洁清晰的语言表达项目的核心工作，且在理解上明确而无歧议。

问题13；项目目标有什么要求？

回答：

项目目标：是项目的最终的状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式:(1)是一种状态的描述（如：完成营销制定报告）

（2）有明确的数据指标（如：ⅩⅩ产品市场占有率提高3个百分点） ③完成任务分解流程难点与常见问题

问题14：项目关键路径图是什么?

回答：

关键路径: 对项目的最终完成时间，以及对项目成败有直接影响的步骤被定义为该项目的关键路径。即关键路径的完成情况直接影响到整体项目的完成情况，所以关键路径是该项目的重点控制对象。

关键路径图：是项目关键路径的先后逻辑关系的表现形式。关键路径图意义：1.是项目关键步骤的体现。

2.能体现关键步骤间的先后逻辑关系。 3. 是项目任务分解的前提。

问题15：完成项目关键路径图的步骤是什么？

回答：

确定项目关键路径图有三个步骤：

Step1:从项目目标出发，先分析出实现目标的大步骤，再以大步骤为目标分析出实现大步骤的小步骤，分解得到工作结构图。（本步骤具体方法请参照问题16） Step2:选择合适的步骤层级，确定项目的关键步骤。（本步骤具体方法请参照问题17） Step3：根据项目的关键步骤，根据关键步骤之间的逻辑关系，做出关键路径图。（本步骤具体方法请参照问题18、问题19）

问题16：如何从项目目标出发，分析出完成整个项目的基本步骤？

回答：

从项目目标出发分析完成项目的基本步骤有如下两种情况。

情况一：只考虑完成项目的每个步骤，便能得到该步骤的具体工作内容和评价标准。

分析方法：先分析出达到项目目标需要完成的最基本的大步骤，再细分要实现每个大步骤具体又需要完成哪些较小的步骤完成。通过层次分析，使得到完成该项目的基本步骤的工作内容。（方法请参照示例一）

情况二：只考虑完成项目的步骤，还不足得到定义任务的具体工作内容和评价标准，还需考虑项目成果的内容来帮助定义任务的具体工作内容和评价标准。

分析方法：先分析实现项目目标需要的基本步骤，再结合项目成果内容，参照得到能基本步骤的工作内容。方法请参照示例二）

示例一：

示例背景：某公司ⅩⅩ胃药为了更好的占据市场，准备推出一个低价策略，针对这个工作内容，该公司市场部立了“ⅩⅩ胃药市场推广项目”。

① 从项目目标“完成ⅩⅩ胃药市场占有率达到12%”出发，分析出要完成这个项目需要三个大步

骤：

1、计划 2、实施 3、总结 ② 由于该产品占据的市场区域很大，共有三个区域，于是计划是根据各区域市场特点分别制定的，

那么“计划”这个大步骤便以区域分解成小步骤;同样“实施”这个环节也是分区域进行的，于是也以区域分解成小步骤；“总结”这个环节是分区域汇总，最后统一汇总得到的。

③ 整理以上的层层分析结果得到该项目的基本步骤如下图所示：区域A

区域A 制定年度营销计划计划成文，宣导区域B 区域C 基本步骤区域 A 实施区域B 区域C 总结分区域汇总总结综合汇总，总结区域A 区域B 区域C

示例二：

示例背景：某公司的商务部每年都会针对新的国家、行业发展趋势等情况制定营销，最终以“年度营销报告”的形式呈现该项工作的结果，由于这项工作牵扯到大量的调研等工作，其工作量很大，于是每年都为此项工作单一个项目来完成。项目名称为“制度年度营销正策”；项目目标“完成年度营销报告”。

① 从项目目标出发，因项目最终需要以报告形式展示项目的成果，即属于一个写作的过程。那么完

成项目基本的大步骤即是以下的协作步骤： 1、确定结构

2、搜集、分析资料 3、沟通 4、撰写初稿 5、讨论修改 6、成文、提交

② 项目成果是最终提交的“营销报告”，考虑其目录便能帮助定义步骤的具体工作内容和评价标

1、价格体系——行业内部 2、经销商折扣——盈利模式 3、客户选择（条件） 4、市场管理（渠道）

5、组织框架——优秀模式管理方法（竞争对手模式、行业中优秀模式） ③ 根据目录分析完成大步骤的具体工作内容：

“搜集、分析资料”的步骤分解为：行业内部资料搜集、分析、盈利模式资料搜集、分析，销售模式资料搜集、分析，优秀模式资料搜集、分析。 “撰写初稿”以初稿章节划分小步骤。

④ 按照示例一中的整理方法，整理得完成该项目的基本步骤。

1.确定结构行业内部资料搜集、分析盈利模式资料搜集、分析基本步骤2.搜集、分析资料销售模式资料搜集、分析优秀模式资料搜集、分析完成价格体系章节撰写完成经销商折扣章节撰写 3撰写初稿 4 讨论修改 5.成文、提交

完成客户选择和市场管理章节撰写完成组织框架章节撰写

问题17：如何选择合适的步骤层级，确定项目的关键步骤？

回答：

为体现工作中的公平性原则，最后确定的每个关键的工作量大小应该接近。

首先，项目经理要结合本部门主要工作的具体工作量大小选择步骤图中一个合适的层级来确定完成项目的关键步骤。（方法请参照示例①。）

然后，根据实际工作情况做细微调整。在关键步骤时可能会遇到一下情况：

① 当遇到工作量过大的步骤时，可选择该步骤下一层级较小步骤作为关键步骤。

② 当遇到工作量过小的步骤时，可选择该步骤上一层级较大步骤作为关键步骤，或是与同一级与此

项步骤密切相关的步骤进行合并。（方法请参照示例②。）

③ 当遇到该层级没有下延步骤时，则选择以其上一层级对应的步骤作为关键步骤。（方法请参照示例

③。）

④ 当遇到该层级的步骤是跨部门工作时，需要将此步骤列入关键步骤中，并按照部门划分开。（方法

请参照示例④。）示例三：

仍以上面示例一“ⅩⅩ胃药市场推广项目”得出的步骤图为例说明得到完成项目关键步骤方法。

制定年度营销计划计划成文，宣导区域A 区域B 区域C 基本步骤区域 A 实施区域B 区域C 总结分区域汇总总结区域A 区域B 区域C

如图所示，选择第四层级的步骤为关键步骤层级。

① 完成制定区域A 年度营销计划这个步骤的工作量跟该部门其他任务的工作量大小差不多，单

独列为关键步骤：1.制定区域A年度营销计划。

② 完成区域B和区域C年度营销计划这两个个步骤的工作量之和跟该部门其他任务的工作量大

小差不多，则合起来列为关键步骤：2.制定区域B 和区域C 年度营销计划。

③ 成文，宣导这一项在该步骤图中没有下达延层级，则上提一层级，列关键步骤：3成文，宣

导。

④ 分部门实施计划，是属于跨区域的工作，则需要单独列为关键步骤：4.实施区域A年度营销

计划，5.实施区域B 年度营销计划，6实施区域c年度营销计划。

⑤ 总结这部分工作，量并不是很大，所以和成一个关键步骤：7.综合汇总，总结。

问题18:关键步骤之间存在什么样的逻辑关系？

回答：

每相邻两个的关键路径之间会出现如下四种逻辑关系：（方法请参照示例四①。） (1) 直线关系：即前一个步骤没有完成，后一个步骤则无法开始； (2) 并列关系：即步骤与步骤之间相互不影响，是可以并列进行：

(3) 汇聚关系：即后一个步骤开始的前提是前面和其他步骤完全完成后才能开始进行的，则该步骤是前面

几个步骤的汇聚点。

(4) 分岔关系：即从前一个步骤开始出现几个并列的步骤，在前一个步骤那里形成一个岔道口。

问题19：如何根据关键步骤之间的逻辑关系，做关键路径图？

回答：

① 每个关键路径图的都是以“项目启动”作为关键路径图的起点，以“项目总结归档”作为关键路径图

的终点。（方法请参照示例③。）

② 根据步骤名称用状态词描述，用作关键路径图每个结点的名称（即关键路径图中圈中的名字）。（方法

请参照示例①。）

③ 分析步骤之间的逻辑关系。（方法请参照示例②。） ④ 根据逻辑关系画图。（方法请参照示例③。）

示例四：

以“示例三：ⅩⅩ胃药市场推广项目”为例继续分析说明关键路径图的方法。 ①. 下表是根据关键步骤得到用状态词描述的每个步骤对应结点名称。步骤编号步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 关键步骤制定区域A年度营销计划对应结点名称完成制定区域A年度营销计划步骤间的关系 --------- 步骤1和步骤2并列关系步骤1和步骤2在步骤3汇聚步骤3是分岔口步骤4，步骤5，步骤6三者并列步骤4，步骤5，步骤6三者并列步骤4，步骤5，步骤6在步骤7汇总制定区域B 和区域C 年度营销完成制定区域 B 和区域C 年度营销计划计划成文，宣导实施区域A 年度营销计划实施区域 B年度营销计划实施区域C 年度营销计划综合汇总，总结计划成文，宣导区域A 年度营销计划实施完成区域 B年度营销计划实施完成区域 C年度营销计划实施完成完成综合汇总，总结

②、分析步骤的关键之间的逻辑关系，如上商表说明 ③、于是得到如下关键路径图。

完成制定区域A 年度营销计划区域A 年度营销计划实施计划成文，宣导区域B年度营销计划完成完成综合汇总，项目启动完成制定区域B和区域C年度营销计划区域C年度营销计划实施完成项目总结归档

问题20：任务设定的步骤是什么？

回答：

任务设定：任务是依据关键路径图设定的。有如下三个步骤：

Step 1：确定每个任务的名称以及相应的任务目标（本步骤具体方法请参照问题21）。 Step 2：确定每个任务的关键活动（任务的关键活动是根据任务目标分析出来的）。

Step 3：任务分配（本步骤具体方法请参照问题22）。

问题21：如何确定任务名称和任务目标？

回答：

关键路径图中没两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标（如下图所示）。任务名称：通常是一个过程描述，既能具体反映出该任务完成的结果。一般是将该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。

任务目标：是一完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标。

项目启动目标1 目标2 目标3 目标4 项目结束任务1 任务2 任务3 任务4

问题22：如何进行任务分配？回答：

任务分配：确定每个任务的资源安排。 .确定每个任务对应的具体负责人。（注意：跨部门的任务若找不到具体的负责人，则要指明由该部门的部门负责人指定合适人选。）

.确定每个任务的起始工作时间。 .确定每个任务的特殊资源需求。（特殊资源需求示例：某任务完成过程中涉及到某人具体的活动需要项目总监参与定夺；某个具体的活动需要上级领导出面协助攻关；需要某项技术资源……）

问题23：如何做任务分配图？回答：

为方便各任务经理了解其所执行的任务在整个项目中的进度安排；以及项目经理预览每个任务的执行归属、每位任务经理的任务量安排，做好协调监控工作。可以根据任务设定做出任务分配图（如右图所示）。企业名称（项目名称）任务负责人一任务负责人二任务负责人三任务1.1 任务1.2 任务1.9 任务1.5 任务1.8 任务1.11

问题24：为什么要制定项目立项书？回答：

.在项目启动前，用于确定具体的项目内容，工作计划，以及相应的资源要求。 .项目经理正式提交项目工作计划的书面文件，以便向项目总监申报审批。

问题25：如何制定项目立项书？

回答：

根据“项目计划与分解”制定完成项目立项书（具体参照项目立项书模板），其内容包括以下内容：

.项目名称，项目编号；

.明确而无争议的项目目标； .项目关键路径图； . .项目任务分解。

问题26：为什么要制定分阶段监控计划？回答：

① 项目经理在执行项目之前需要根据项目的重大节点制定分阶段监控计划。

② 项目启动后，项目经理将按照此分阶段对项目进行监控、协调，以使项目顺利完成。

问题27：如何制定分阶段监控表？回答：

根据“项目计划与分解”制定完成分阶段监控表。完整的分阶段监控表（具体参照分阶段监控表）包括以下内容：

.项目经理在执行项目之前给项目划分监控阶段，通常按照项目的重大节点/重大步骤划分阶段；部门常规项目的时间按跨度/任务量划分阶段（如按季度划分阶段）。

.根据项目阶段确定监控时间，对应每个阶段需要完成的具体任务确定评估标准、评估人等。 .主要内容包括：项目的名称、执行部门、监控部门、项目阶段、监控时间、评估等内容。

 审批流程难点与常见问题

问题28：项目总监审批项目立项书的原则是什么？回答：

项目总监对项目立项书审批遵循公平合理性原则 .部门内不同项目的总工作量大小要求差不多； .项目资源分配的合理性； .项目分解的合理性；

. .不同项目经理对任务划分工作量的理解相近。

问题29：项目立项书审批后还需要那些基础工作？回答：

项目立项书审批后项目经理需要完成以下相关表单

.CPS（表达具体内容请参照CPS模板，填写方法详见对应的表单说明）；

. 项目汇总表（表达具体内容请参照项目汇总表模板，填写方法详见对应的表单说明）； .资源预算及分配表（表达具体内容请参照资源预算及分配表模板，填写方法详见对应的表单说明）；

.项目总排期（表达具体内容请参照项目总排期模板，填写方法详见对应的表单说明）。

问题30：如何完成跨部门支持与协调项目的项目立项书？回答：

由于部门之间支持与协调项目的任务是来自于其他部门派发的任务单，所以此项目是每个部门最后立的一个项目。

在每个部门做完除此项目外的项目总排期表单工作后，将涉及到其他部门工作任务的内容以部门划分单独列出与之有关的项目任务，发到各部门负责人。

部门负责人即是部门之间支持与协调项目的项目经理，给此项目任务清单制定项目立项书（此项目立项书中不需要做关键路径图），按照时间跨度做分段监控表。

⑤ 项目启动与项目中止流程难点与常见问题

问题31：项目启动书备案过程中需要注意什么？回答：

.项目启动书必须有项目经理和项目总监签名方可生效。 .项目启动书通过审批后，须将启动书给相关部门存档。 .项目执行以此启动书为准。

.在未收通过审批的项目启动书之前，一切与此项目有关费用之处的工作都不可执行。

问题32：召开项目启动会需要注意什么？

回答：

项目经理需要在项目启动会上做如下事情： .介绍项目的总体情况；

.讲解项目目标和对应的量化标准； .分析项目关键路径图；

.说明任务的设定与分配情况。

问题33：项目中止申请单的使用需要注意什么？回答：

.项目经理要介绍项目原计划的总体情况，重点说明申请终止项目的具体原因。

.项目经理需介绍项目的具体完成进度，说明准备如何处理已完成的工作和未完成部分的资源处理方法。

.项目经理要说明项目中止后建议采取的相应策略。 .项目总监给予审批意见。

.项目中止申请单经项目经理和项目总监签字确认后生效，并按组织制度的要求备案，终止与项目相关的各项资源需求。

具体表单内容参照项目中止申请书模板

2、项目执行难点与常见问题

①月度任务单下派完毕流程难点与常见问题

问题34：任务单下达过程中需要注意什么？回答：

任务单中需有明确的任务名称、任务目标、关键活动、任务完成的期限、以及相应的量化标准等信息。任务单（下达部分）经项目经理和任务经理签字确认后生效。

签字生效的任务单在任务进行过程时保留在任务经理手中，在提交任务时与任务成果一同交给项目经理，并向项目经理汇报任务的完成情况，以便项目经理对其工作任务做质量评定。问题35：任务确认函的使用目的是什么？回答：

任务确认函的使用目的：相连的两个任务由不同的任务经理来完成时，用此书面的形式的表单让接手下一个任务的任务经理清楚的知道与之前相关联的任务具体是哪位任务经理完成的。这样的正式操作，便于任务接口，清晰界定责任范围，提高沟通效率。特别是涉及跨部门的项目，任务接口会频繁出现，任务确认函则显得尤其重要。

问题36：任务确认函如何如何使用？回答：

任务确认函的使用方法如下描述：

①．上一环节的任务经理必须填写表格，下一环节的任务经理必须签字确认。

②．在两个任务交接的过程中，必须以收到确认函为执行任务的标志，否则由此引发的相关争议，项目经

理不予理会，而直接追究上一环节经理的责任。

③．此确认函必须有项目经理和相关任务经理签名方才生效。

④．一旦各责任人签名完成，须将确认函保存一份在项目管理文档中，此管理文档由各项目经理负责统筹

管理，项目结束后汇总所有文件于公司存档。具体参照任务确认函模板

问题37：如何申请增加任务？回答：

增加任务申请单的使用方法说明

①．项目经理需在增加任务申请单中说明申请增加工作任务的具体原因、任务的量化目标、以及其具体的

资源需求。

②．增加任务申请单在项目经理和项目总监签字确认后生效。

③．项目经理将增加任务申请单按组织制度的要求备案，并按照该任务计划分配任务，并协调完成。具体参照增加任务申请单模板

③协调项目完成月度辅导工作流程难点与常见问题

问题38：执行任务过程中需要注意什么？回答：

在任务执行过程中，任务经理在执行任务时遇到困难需及时向项目经理反映，遇到问题需及时与项目经理进行沟通；项目经理应给予任务经理及时有效的指导，做好项目的协调和监控工作，支持任务经理完成工作任务。

④完成月度工作总结及完成分阶段监控流程难点与常见问题

问题39：项目经理为什么要完成任务列表？回答：

① 任务列表是项目经理在月度例会召开前需要准备的书面文件。各项目经理需要根据该月度每个项目中

任务的完成情况进行分析，完成各项目的任务列表。

② 任务列表是项目总监用于预览各项目的任务完成情况的表格，便于项目总监了解每个项目的执行进度，

做好协调、支持项目经理完成项目。

③ 任务列表是项目经理完成各项目月度总结报告的基础资料，它可以帮助项目经理清楚的分析每个月度\\

项目阶段任务的执行情况。

问题40：项目经理为什么要做月度总结报告？回答： ①．月度总结报告是项目经理向项目总监汇报工作的书面文件（通常为每月一次，具体格式参照月度

总结报告模版）。项目总监根据此报告了解每个项目的具体完成情况，以便给项目经理的每个项目月度工作做出相应的质量评定。 ②．月度总结报告是项目经理实行分阶段监控的基础资料，它可以帮助项目经理清楚的分析每个月度

任务的执行情况。

问题41：项目经理如何完成月度总结报告？回答：

项目经理需要根据该月度每个项目中任务的完成情况进行分析和总结，完成月度总结报告。

在月度总结报告中，项目经理需要描述项目的具体完成情况，包括该月度的主要工作内容、贡献与成果、重大发现\\面临问题、解决方案\\建议，完成监控实行情况表等内容。问题42：有部门月度例会需要做什么？回答：

①．项目经理要总结和分析自己各项目的完成情况。

②．项目经理要与大家分享在项目进行过程中遇到的问题，如何创造性的解决问题的经理。

③．项目经理如果在项目进行过程中遇到困难和阻碍，也需要及时进行沟通，让项目总监做好相应的协调

工作，以便于项目经理开展下一步工作。问题43：项目经理如何要做分阶段监控？

回答： ①．分阶段监控是项目经理按照分阶段监控表中的计划对项目重大阶段完成情况的阶段性总结，是以

每个月的月度总结为基础的。 ②．项目经理向项目总监汇报项目阶段性工作完成情况，如需对项目后阶段的工作进行管理和执行上

的调整、或是项目的下一阶段还需要追加资源投入等问题都需要及时反馈给项目总监。

⑤ 完成月度工作绩效评估流程难点与常见问题

问题44：任务单的使用需注意哪些问题？回答：

①．任务是以任务单的书面形式按月度下派的。

②．任务单分下达和评估两个部分（具体参照任务单模板）。问题45：任务经理工作绩效的流程是什么样的？回答：任务经理月度工作绩效流程图备注：通常为了方便管理和薪酬绩效，任务是按月度下派的。任务经理 ②接受任务 ③执行任务完成后担交项目经理 ①下派当月任务单 ④对任务做工作质量评定 ⑤根据任务单数量、质量做统一绩效人力资源部任务经理的工作绩效是以任务单的书面形式按月度做工作绩效的。具体流程如下描述：编号 ① 流程节点名称下派当月任务单工作内容负责人通常情况下，项目经理会在月初以任务单形式委派项目经理任务给任务经理，此时填写的是任务单的下达部分。项目经理需要将委派的当月任务名称、任务目标、任务的关键活动、任务完成的期限，以及相应的量化标准等信息填写在任务单的下达部分。任务单在项目经理和任务经理签字确认后生效。任务单留在任务经理手中，以便任务经理知道自己具体要执行的任务。任务经理 ② 接受任务 ③ 执行任务完成后提交任务经理按照任务单要求按时按量完成任务后，将任务单与任务成果一并提交给项目经理，并汇报任务的执行情况。项目经理根据任务经理完成任务的情况做工作质量评定，主要看任务的进度是否按照预期计划的各项要求完成的，并给出相应的评分。任务经理 ④ 对任务做工作质量评定项目经理 ⑤ 根据任务单数量、质量做统一绩效项目经理再将签字确认的任务单交到人力资源部，人力资源部将其作为该任务经理工作绩效考核的依据。人力资源部问题46：部门之间支持与协调项目的任务由谁评定？回答：

部门之间支持与协调项目的任务是由任务的发起部门的项目经理做任务完成质量评定。本部门的部门之间支持与协调项目项目经理主要是配合任务在该部门中执行过程的协调、管理工作。问题47：任务的执行者是项目经理本人时如何处理？回答：

通常情况下，项目经理主要负责管理项目，而不去负责自己项目中的任务的。但某些特殊情况下，当任务只有项目经理本人能完成，其他人无法替代，那该任务只有项目经理自己担任任务经理。如编写sop手册的项目，整个项目的任务都是项目经理自己完成的。

当任务的执行者是项目经理本人时，项目经理不用给自己派任务单，只需在该月填写项目单即可，其工作情况由项目总监评定。

问题48：项目经理工作绩效的流程是什么样的？回答：

项目经理月度工作绩效流程图备注：通常为了方便管理和薪酬绩效，任务是按月度下派的。项目经理计划经理人力资源部编协调项目支持任务经理工作 ③对项目经理工作做质量评定 ②月度工作总结、填写项目单 ④根据项目单数量、质量做统一绩效项目经理的工作绩效是以项目单的书面形式按月度做工作绩效的。具体流程如下描述：流程节点名称工作内容负责人号 ① 协调项目支持任务经理工作任务经理在执行任务的过程中，项目经理应给予及时有效的指导，做好项目的协调和监控工作，支持任务经理完成工作任务。项目经理 ② 月度工作总结，在月度结束的时候，项目经理根据每个项目在该月度填写项目单的执行情况，总结项目在该月度的完成情况，完成月度总结报告、填写完项目单，然后向项目总监做项目月度工作汇报。对项目经理工作做质量评定根据项目单数量、质量做统一绩效项目总监对项目经理完成的项目情况进行工作质量评定，在项目单上给出相应的评分。项目总监将签字确认的项目单按组织制度的要求备案（通常是交由人力资源部做统一备案和管理），由人力资源部将其作为该项目经理工作绩效考核的依据。项目经理 ③ ④ 项目总监人力资源部 ⑦ 项目总结\\归档流程难点与常见问题

问题49：项目总结报告有哪些主要内容？回答：

项目经理在做完项目总结后，需要形成项目总结的书面汇报文件，即项目总结报告（具体模版参照项目总结模版），并向项目总监汇报。

项目总结报告中主要包括：项目背景、项目目的、项目成果与结论、核心发现、存在的问题等内容。问题50：资料归档资料主要有哪此？回答：

项目发生过程中的书面必备资料有：项目立项书、cps、会议纪要、任务列表、月度总结报告、项目总结。

其他形式的在项目发生过程中收集和运用的与项目相关的资料。问题51：项目结束时还需要做什么？回答：

项目经理在完成项目后，需要填写项目结束确认书用以正式说明项目已完成。

项目结束确认书中主要包括：部门名称、项目名称、项目启动时间、项目结束时间、相关事宜确认等内容（具体模版参照项目结束确认书模版）。注意：

①．项目结束以此确认书为准。

②．财务部收到此确认表后，将停止与此项目相关的费用支出。 ③．此确认书必须有项目经理和项目总监签名方才生效。 ④．签字版确认书，须将复印件给财务部和人力资源部存档。

第三部分附件

附件一量化管理思想介绍

夸克倡导的量化管理与其他咨询机构理论体系的区别？

量化管理是西方管理理论与众多大型公司实践结合而总结的科学化管理模式，其本质是：系统化、科学化、标准化；而企业由此获得的是高效、稳定、持续的发展之路；

科学化科学依据量化决策做企业就像修建公路，只有事先设计好路线，知道在哪里拐弯，拐多少度，才能最大限度地保证到达目的地的最短距离。因此面对管理问题，我们总结了大量科学模型，指导规划线路、设立关键决策点及需要测量的指标，使决策有据，不再“拍脑袋”！提高效率标建企业也像一棵竹子，它追求的是竹叶常准立青，而不是灿烂地开花，又迅速枯萎，正化流程如在营销的广告环节中，我们关注的不是一个好的广告创意，而是如何建立一套生稳定表现稳产广告的标准工作流程，保证无论何时，定无论由谁来生产，绝大部分产品都达到优表现良水平。统系企业又像一辆汽车，是一个有机运作的整化统体，即使有最好的发动机，少了一个轮胎，设计也无法开动，正如销售环节中如果出现了串货等问题，我们往往并不单纯把目光放持续发展通在销售部这个“发动机上”而是思考HR盘考这个轮胎对销售部门的薪酬考核是否合虑理。系

量化管理从哪此角度切入现代企业管理？

在通行的现代企业管理结构中，量化管理主要进行了两项工作： 1、宏观意义上，以项目管理为“血液”，把从战略目标到人力资源、流程等等看似分立的部分，

系统有机地贯穿起来。

2、而具体到每一个部分，量化管理又提出了以决策模型和流程为核心的细如绣花的解决方案。

现代企业管理结构示意图

战略与目标

计划

企业文化人力资源架构、制度

职责

流程

现代企业管理包括了五大主要模块，这五大模块之间的逻辑关系是： 1、首先必须明确公司的战略与目标，并通过各层级的计划把战略落实到各部门的日常工作中； 2、计划生成了不同类别的项目；专业要求类似的项目形成了架构与部门；项目之下的任务数量

形成了部门规模，完成任务的专业要求形成了岗位职责；

3、各岗位的职责决定了人员的职业素养要求和对现有人员的相应培训内容与职业生涯规划；同

时决定未来招聘的需求；而该岗位需完成的任务数量和质量则决定了薪酬考核方法；

4、流程是各部门工作的基石，决定了各部门项目的任务分解与项目完成的效率； 5、企业文化是保证各大模块更协调运作的润滑剂。

这种设计体系不仅可以准确的计算出完成目标需要的人力、财力、技术各项资源，还有效地改善了工作与目标的对应性，工作与资源的匹配性，员工完成工作的主动性和有效性，员工考核的合理性，不但使员工能清楚了解任务角色，更使企业组织系统像一部精密的机器互相协助的运作。

附件二项目管理与量化管理的关系

1 企业运营管理

企业存在的本质：创造价值，而“价值”是企业的“资源”通过“工作”的方式实现的。 “资源”如同煤炭，“工作”如同火，二者通过燃料产生能量，即创造“价值”。当这个燃烧系统持续运转保持燃烧状态时，便能持续创造价值。

量化管理认为：一个企业的成功主要源于系统的成功，企业管理即是从系统的角度思考问题和解决问题。量化管理的目的：帮助企业营造一个基本常青的系统管理模式。

量化管理：以数字为基础，对关键的决策点及执行流程，实行标准化操作的系统管理模式。

企业目标：创造价值基业长青企业运营原理资源工作价值量化管理的关键要素人力资源正确的做事做正确的事项目管理量化管理的最小量化单位职业素养

一个企业若想基业长青，即需要长期存在，并源源不断地创造价值。量化管理需要做的便是使这个燃烧系统运转顺畅，让资源和工作通过不断燃烧而持久创造价值。量化管理若能量化整个系统，便能帮助这个系统运转顺畅，最终帮助企业基业长青。

2.量化管理的关键要素

系统就是依靠资源和工作这两个关键要素运转的，要量化整个系统，即量化资源和工作就能实现量化管理。

量化关键要素一：资源

对资源的认识：对大多数企业而言，最核心且最难管理和控制的资源是人力资源。量化管理对资源的量化：即对“人力资源”进行量化。量化关键要素二：工作

对工作的认识：即“做正确的事”和“正确的做事”，把这二者做好，工作便自然而然做好了。

模型任务

“做正确的事：通过模型可以得到，即是从系统的角度思考问题。“正确的做事”则通过项目管理的方式进行，是从系统的解读解决问题。

简言之，工作是通过模型找到具体的工作模块，并用项目管理的方式来完成这些工作模块。量化管理对工作的量比：即对“项目管理”进行量化。 3.量化管理的最小量化单位

量化管理需要对“人力资源”和“项目管理”进行量化，找到二者的对应“单位”即可。 “人力资源”量化“单位”：职业素养

量化管理在人力资源的管理上引入“职业素养分”这个量化单位来统一管理。

企业里每个岗位有其对应的岗位职责，即产生了对应的职业素养（工作能力）要求，职业素养用职业素养分来衡量。职业素养反应员工工作能力的大小，理论上来说，员工的职业素养分越来越高说明其工作能力越高，能完成工作的难度也越大。

项目管理量化“单位”：任务

项目是一系列有计划的任务，根据项目的定义，量化管理便引入“任务”这个共同的量化单位进行分配，协调、管理工作。

在两个量化“单位”之间搭个桥能轻松实现量化管理。

简单的说，量化通道是将各各工作“任务”给具备相应职业素养（即工作能力）的人来完成，并通过职业素养体系，职业生涯规划体系，以及薪酬考核体系使系统有序而持续的运转，让资源通过工作不断地为企业创造价值。