雹蜀团Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ＩＩ１ｎｏｖａｔｉｏｎ 中国建设银行吉林分行深化机构整合及激励约束机制改革、理顺电子银行管理模式、创新企 业网银服务方式、推行会计柜台职能转变、实行流程化电子银行经营模式、注重团队协助、 发挥整体合力，企业网银业务发展迅猛。 企业网银吹响集结号 中国建设银行长春西安大路支行企业网银发展纪实 ■文／本刊特约通讯员于潇孙曙光 ＋口林省长春西安大路支行，是一 公网点由会计核算单一服务型向综合 个仅有３个内设部门、７４名员 服务营销型转变，同时明确了全省会 “流程化操作＂是业务发展的 必备条件 为实现电子银行“二次创业”、 工，仅办理对公业务的直管支行。就 计条线是企业网银营销的主渠道。西 是这样一个规模不大的分支网点，仅 安大路支行抓住此契机，迅速完成了 ２０１０年前８个月，其资产负债总规模 对公网点的转型工作。转型后的对公 超常规发展，西安大路支行首先明确 超过２００亿元，实现中间业务收入超 网点不仅是一个业务核算平台，同时 岗位职责，做到专业、专注，确定了 亿元，账面利润２．６９亿元，超额完成 也是一个集服务、营销为一体的综合 “全程陪同客户，大堂经理、会计柜员、 全年电子银行计划指标，企业网银客 服务平台，并将电子银行产品营销情 电子银行专管员、客户经理密切配合” 户数达９３４户，高版网银的账户活动 率高达８６．９％，电子银行与柜面交易 比达到了惊人的３０６．８４％。 况纳入会计工作考核内容，作为网点 的流程化工作模式，志在提高工作质 转型的验收标准之一，与会计主管和 量和效率。 柜员考核标准挂钩，明确责任，层层 落实。 流程１：大堂经理是网点的“门 面”，要指导客户填写各种资料、凭证， 加快机构整合及转型步伐， 为业务快速发展夯实基础 ２０１０年初，吉林分行决定加大电 让客户感受贴心服务的同时，消除对 子银行业务发展力度，在全省二级分 银行的陌生感，增加信任度，同时合 行设立电子银行部，在全省对公网点 理判断客户需求和电子银行产品的使 ２０１０年初，中国建设银行吉林分 设置电子银行专管员。同时分行电子 用潜力，有的放矢推介电子银行服务，行加大了机构整合及激励约束机制改 银行部要求在省行及二级分行电子银 并将客户引导至会计柜员岗位。 革力度，实行资产业务上收、负债业 行部设立“ｅ路通”企业网银服务中心， 流程２：会计柜员在为客户办理 务下沉的管理模式，明确了长春城区 承担企业网银上门安装及客户指导职 开户等具体业务时，会同时完成企业 直管支行的职能定位。西安大路支行 责，以解决支行人员和技术力量不足 网银签约，促进潜在需求转变为实际 在第一时间对原有机构设置、人员岗 位进行了大幅调整，内设部门由原来 的压力。 应用。 西安大路支行及时调整了在岗员 流程３：电子银行专管员是支行 的１１个减少到３个，人员编制由原来 工定位与业务定位，营业部做为电子 前后台无缝对接的桥梁。每天专管员 的１５４人调减至７４人，减员一半以上， 银行业务的牵头部门，主营销渠道由 要将新签约待安装客户信息资料报省 真正做到了“轻装上阵”。 会计柜员承担，客户服务部同步开展 分行电子银行部“ｅ路通”企业网银服 ２００９年，吉林分行推出辖内对 联动营销，为电子银行业务的快速发 务团队，安排后续为企业上门安装的 公网点转型指导性意见，要求全省对 展打下了坚实基础。 时间，同时再将此信息通知客户经理。 ５２ ｌ金 屯； ２０１０￣１１月 Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ雹蜀田 流程４：客户经理在企业安装网 系统上线后，西安大路支行各部门迅 银后必须做好跟踪服务，对客户遇到 速行动，营业部负责解读网上支付跨 的问题要及时归纳整理，协调各方尽 行系统的具体功能，对高版网银客户 快解决。 进行统计，按照客户经理分组情况进 上述“流程化”的工作模式，保 行分类，客户服务部负责对分管客户 证了电子银行业务服务流程无漏点、 进行上门回访，了解客户使用建行网 无盲点，为电子银行业务快速发展提 银的情况，并对存在的问题进行解答， 供了有利保障。 同时对客户使用其他银行网银情况进 行摸底。在走访的３４６户高版网银客 团队协作、整体合力促进业 户中，有２９３户只使用建行网银，其 务快速发展 余５３户使用２家以上银行的网银办理 业务，支行将这部分客户确定为重点 西安大路支行在完成内设部门调 服务对象。 整的同时，又对客户服务部、营业部 做了进一步分工，中小客户由营业部 细分客户需求，创新服务方 前台会计柜员负责营销，大客户由客 式是业务发展的关键 户服务部上门营销，将营业部的“等” 客户和客户服务部的“跑”客户相结 “懂产品、懂市场、更要懂客户” 合，确保电子银行产品营销的全覆盖。 是西安大路支行一贯坚持的服务理念。 建立“电子银行产品营销使用情况表”， 其中，如何细分客户需求，提供精准、 明示客户应用情况。如果客户已经使 贴心的服务是关键。支行建立了“客 用电子银行产品，客户经理要适时跟 户电子银行覆盖档案”，对近２０００户企 进，做好售后服务；如果客户尚未使 业客户的单位性质、地理位置、存贷 用电子银行服务，会计柜员和客户经 款规模做了详细的档案记载，并分配 理要依据情况表持续营销。 给由客户经理团队组成的８个营销小 ８月末，中国人民银行跨行清算 组，营销小组逐户走访，了解企业客 户需求，根据需求制订营销策略。同时， 按账户性质再次细分客户给前台会计 柜员，按此策略，确保一个企业客户 至少由２名银行员工服务和维护。 Ａ集团是支行的重要客户，该单 位业务量大，距离支行较远，适合使 用企业网银，但客户因对网银安全性 存在疑虑而一直拒绝签约。了解客户 顾虑后，行领导亲自带队上门走访， 详细介绍网银的安全保障措施及高效、 快捷的特点，终于促成签约。企业网 银正常运转后，客户经理又根据客户 出差人员多、现金需求量大的特点， 及时为其开通了网银代发代扣功能， 同时为集团财务经理和财务主管开通 了手机银行，主管即使出差在外，也 能及时对超授权业务进行审批，时刻 掌握公司账务资金的变动情况。客户 对支行的精准服务非常满意，现在集 团１Ｏ余家下属公司已经全部成为建行 的高级版网银客户。 Ｂ集团是涉农企业，该集团有１７ 家子公司在建行开立本外币账户，其 中ｌ３家为上市公司。集团主营业务 是玉米深加工，其下游客户多数在农 行开户。２０１０年初，Ｂ集团提出需 要监控上市公司账户资金的需求，主 管行长带领客户经理在第一时间为客 户制订了３套方案，并多次上门为客 户讲解，最终Ｂ集团采纳了第３套方 案，即集团公司开通高级版企业网银， 并选择８家子公司开通，并授权集团 公司查询，另一部分子公司直接至集 团公司账户下进行查询。在安装高级 版网银的第１个月，客户经理每周３ 次上门走访，征求客户意见，并提供 ２４小时手机电话服务支持，第一时 间为客户解决问题。优质的服务赢得 了客户的赞誉，其他５家子公司也纷 纷主动申请开办高级版网银，成为忠 实客户。园 ２０１０年１１月含 屯； Ｉ ５３
