日本汽车制造企业竞争力来源对中国汽车业的启示
——美日汽车制造企业与其零部件供应商关系的对比分析
衡水学院 经济学与管理学系 薛彬
摘要：60年前，彼得·德鲁克曾称汽车工业为“工业中的工业”。今天，汽车制造仍然是世界最大的制造业。令我们可喜的是，中国的汽车产业取得了明显的进步。众所周知，2009年中国汽车产销量创下了有史以来最高的水平，全年汽车产销1379.10万辆和1364.48万辆，同比增长48.30%和46.15%，并一举超越美日两国，成为全球第一汽车产销大国。国内无论是合资企业还是自主品牌都呈现出一种良好的发展态势。而我们的近邻日本汽车产业却遭受了严重的打击，其主要品牌“丰田”正在为它曾经的失误付出代价，因为汽车存在自动加速等原因，“丰田”在全球大范围召回超过850万辆汽车，损失巨大。我们从来不应该妄自菲薄，但更不能盲目乐观，中国汽车产业与日本相比还有着非常明显的差距，差距是多方面的，我们还有很长路要走。我们现在的产销两旺很大程度上是我们中国广阔而受经济危机冲击较小的市场为我们带来的，而丰田汽车目前的困境也只是因为它的盲目以及扩张过快所导致的，丰田汽车所创立的以“精益生产方式”为主的众多优秀管理模式作为现代汽车产业的主流，仍然备受推崇，是我们要努力的方向。历史上我们的近邻日本在七十年代利用一次不是机会的机会，后来者居上成功地赶上了美国，使自己的汽车产品跻身于世界的一流水平。成功的原因有很多方面。本文试图从汽车制造企业与其零部件供应商的关系这一角度进行分析，找出日本汽车制造业在世界上拥有较高竞争力的原因，从而为中国汽车产业的供应链建设提供一些借鉴意义。
关键词：供应链、认可图方式、借用图方式、just in time·TQC（适时全面质量管理）
60年前，彼得·德鲁克曾称汽车工业为“工业中的工业”。今天，汽车制造仍然是世界最大的制造业，而且一个国家汽车产品的质量好坏、性能好坏也从一个侧面反映了这个国家的工业水平和综合实力。
我们一向把日本汽车制造产业上世纪八九十年代对美欧的反击当作后来者居上的经典案例。毕竟之前日本汽车产业的实力与美国和欧洲根本无法相提并论。丰田1935年研制出第一辆AA型轿车的时候，美国的汽车产业早已发展了好几十年。经过13年努力，丰田到1950年总共才生产了2685辆轿车，而当时福特的鲁奇厂一天就要生产7000辆轿车，这也从一个侧面反映出两国汽车产业实力之悬殊。
天有不测风云，爆发在七十年代原本应该对汽车工业发展造成极大抑制作用的石油危机却给一直隐忍，一直努力的日本汽车人提供了一个难得的契机，让既便宜又省油的日本小型轿车大行其道，其出口量骤增，丰田、日产、富士重工、铃木等公司迅速成为世界级的汽车生产厂。日本汽车总产量在1980年达到1104万辆，开始超过美国而成为世界最大的汽车生产国和出口国。而反观美国， 70年代它的汽车进口量几乎翻了一番，从1970年进口占全美总销售量的15%到1980年进口占27%，而且在随后的整个八九十年代初始终高居不下。美国著名的汽车公司克莱斯勒几乎濒临破产，而老牌霸主福特也遭到了严重的亏损，若不是美国政府出面保护，美国汽车工业将很难恢复元气。“后起之秀”往往更容易受人瞩目。因为领先者毕竟就那么几家，落在后头的总是多数，日本汽车制造业能够以弱胜强并后来者居上，确实令人钦佩，同时也发人深省：中国的汽车产业之路在何方？我们应该放下已经端了几千年的架子，找回1840年鸦片战争中失去的自信。日本汽车制造业后来居上的经验我们需要好好的学习和总结，“师夷长技以制夷”。
从汽车制造企业与其零部件供应商的关系角度分析，80年代到90年代日本与欧美在很
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多方面确实存在着结构和行为方面的差异。这也一定为日本汽车制造业在世界上拥有较高的竞争力并继而崛起为美欧之后的新的一极贡献良多。当然，这种零部件供应体系并不是从来就有的，是随着日本汽车制造业的诞生而逐渐发展起来的。
与美国的情况不同，日本汽车零部件供应体系拥有更多的层次。按照主要供货对象进行分类，一般分为与汽车制造企业签订供货合同的一次零部件提供者，为一次零部件企业提供零部件的二次供应商，以此类推，还有三次、四次供应商。这样就形成了多层次的金字塔结构（越往下，企业数目越多，规模越小，技术力量、研发以及设计能力越差）。当然，这种交易关系并不是绝对的，它构成了一个复杂的网络结构。虽然日本汽车零部件供应体系拥有多层次的特征，但零部件供应企业专属于某一汽车生产厂家集团进而从整体上形成一个闭锁金字塔结构的这种情况却并没有发生。多数情况是零部件供应企业将订货客户分散于多个汽车厂家（但是，零部件企业销售额的依存度集中于某一特定的厂家的可能性依然存在）。这种交易客户多样化的趋势是从60年代开始显著发展起来的。而且，颇有意思的事，这种订货客户多元化的行为，得到了追求零部件批量生产效果的汽车厂家的奖励。结果，将交易双方依照各零部件类型联系起来就会发现，在更多的情况下，各汽车厂家并非是拥有专属性零部件企业的“独峰型”，而是供应商群体同时向几个汽车厂家供货的“多峰型”或“山脉型”。反观中国的某些企业，可能是以前“大而全，小而全”的遗毒还没有肃清吧，恨不得把自己所有的上游企业统统一网打尽，收罗到自己旗下。北京某生产发动机电喷设备的企业，这家企业曾经是多家国产汽车、摩托车制造企业的供货商，效益非常好。但自从被某一家国产汽车制造企业并购后，为其他汽车制造企业供货就成为了奢望，甚至连向摩托车制造企业供货也被严格禁止。因为总厂的需求量有限，上述举措给这家企业的设备造成了极大的闲置，工人没有活干，利润率大幅度下降，连企业正常的研发也受到了极大的影响。没有办法企业只好瞒着总厂偷偷的为其他汽车、摩托车制造企业生产以缓解不利的局面。这种后向一体化可能会对这家国产汽车制造企业短期内打击其他国内竞争对手产生一点作用，但对于企业的长远发展来说，损害是不言而喻的。推而广之，如果大家为了竞争都这么做，对于中国汽车产业来说无疑是致命的。
70年代以后，日本汽车制造厂家的外购比率（制造成本中零部件、材料、外构品所占比例）平均在70%以上，较之于美国汽车制造厂家来说，这一比率是比较高的。而且之后，随着汽车迅速普及时期的到来，这一比率还呈不断增长的趋势。也正是在这一时期，一次零部件供应企业不再像过去那样只加工生产单件的零部件，而是开始将这些单件零部件组装成集成部件后再交付汽车厂家（这也叫做初装配交货或单元供货）。较高的外购比率使日本的汽车制造厂家依赖于某一零部件企业的情况较为少见，但它的零部件交易企业数与美国相比却比较少，平均为三家。
日本零部件供应企业间竞争的实际形式（或从汽车制造厂家的角度来看，这是供应商的选择方式）与美国存在着很大的差异。美国的典型做法是，按照某零部件的详细设计图纸进行投标，主要根据投标价格为基准向多个零部件企业订货。日本的汽车制造厂家更多是在设计图纸确定前期，进行所谓的“开发设计比赛”这样奇异的竞争。“开发设计比赛”时，汽车厂家不仅只根据价格，而且根据零部件企业的设计开发能力和长期的改善能力等更多方面的动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应企业。
日本汽车制造产业高速发展的80年代，与美国的企业相比，日本的一次零部件企业拥有的设计开发能力更高。因为日本的零部件企业更多的是根据汽车制造厂家所提供的式样、基本设计进行详细设计、试制和实验。这种方式也被称为“认可图方式”（日本的汽车厂家将详细设计、试制以及生产制造一并委托给同一零部件企业）。它的产生主要是由于那时候日本的汽车厂家开发活动繁忙至极，增加了对零部件企业的设计订货压力。而这种方式的出现却客观上促进了零部件企业从只懂制造依附于少数汽车生产企业的附庸向拥有自主设计
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头脑的企业的转变，使设计订货和开发活动的总体效率提高，并大大的缩短了开发时间。同时，它的出现也让零部件的可制造性（制作的容易程度）获得了提高，成本得以进一步降低。而且认可图方式与前面提到的日本“开发设计比赛”的竞争形式相互联系并处于一种联动的关系中。与日本不同，“借用图方式”（汽车制造厂家承担全部详细设计）是美国的主流方式。究其原因，一方面是美国汽车制造公司的垄断化和垂直一体化。另一方面可能就是对于大规模生产方式的历史传承了。亨利·福特发明的这种划时代的生产方式秉承了“标准化，简单化”的设计理念，“必须使汽车构造简单化，只有简单，汽车才可能轻便，才会容易修理，一旦哪部分有问题，换个标准零件就够了。而且，简单的设计更易于大批量生产”。大规模生产方式的“标准化，简单化”延伸到零部件供应企业就会促使其零部件制造的专业化、标准化、大量化和对于设计开发能力的忽视。零部件生产企业只需要根据汽车厂家提供的详细的设计图纸考虑如何在最快的时间内用最便宜的成本生产出大量的标准件就行了。这也正是“借用图方式”的实质之所在。这就形成了传统的美国模式：汽车制造厂家自己汇出图纸，将该图纸交给多个零部件企业，以价格为基准进行招标，以借用图的方式与中标企业进行交易。而日本的汽车公司却诞生在资源极度匮乏的岛国这一弹丸之地，它们更多考虑的是如何消灭生产过程中的浪费，如何建立持续的质量改进和成本降低体制等这样的精益生产方面的问题。日本“认可图方式”的出现也正是迎合了这种思想。
日本零部件企业参与零部件部分开发工作的方式，需要其自身长期的设计能力储积和来自汽车厂家连续不断的技术支援。以日本丰田汽车公司为例，它将TQC系统引入企业内部的时间是60年代前半期，并形成了以just in time·TQC（适时全面质量管理）为基础的生产体制，随后就构建了将这一系统扩展到零部件企业的机制（如创建采购管理部）。经过丰田汽车公司十几年的不懈努力，终于成功的用流程化改造了整个供应链上游体系，技术交流和指导加强了对于上游企业的控制，使丰田汽车公司内部各部门甚至与上游零部件供应企业之间做到了无缝连接：通过看板方式（零部件组装单位通过被称为看板的循环传票发出供货指示）、按顺序供给的方式（将零部件的供应顺序与汽车厂家的生产工程顺序结合在一起）等，使汽车厂家与零部件企业的生产过程紧密的联动起来。“无检查缴纳订货”是丰田汽车公司整个供应链上游体系无缝连接的又一体现。对于质量管理体系满足一定基准的零部件，订货企业接收时不对其进行全部或抽样检查，只需零部件企业的自主检查就够了。这一概念反映了这样一个观点，即并非事后对零部件进行检查，而是事前对零部件企业的质量管理过程进行检查。可以理解为这是将所谓“与其检查不如精制”的思想扩展至零部件企业。 虽然日本的汽车制造厂家由于自身较大的规模、技术的先进性以及一些历史方面的原因会对其零部件供应企业进行某些方面的控制（零部件供给顺序、质量），甚至有时候二者还会产生利益冲突，但它们之间决不是“剥夺”、“支配”、“风险转移”等词语所描绘的那种敌对关系。对于由零部件生产厂家通过价值分析（VA）、价值工程（VE）等降低成本活动所带来的成果，日本的汽车制造厂家不是将其全据为己有 。在实现零部件成本降低后的一定时期内，汽车制造厂家不降低其零部件的订货单价，以此作为对零部件供应企业所作改进努力的一种激励。这种对零部件企业努力降低成本的成果给予返还甚至有时候将自己获得的降低成本的成果分一部分给上游零部件供应企业的做法，体现了日本汽车制造企业与其零部件供应商之间“合作共赢”的观念，就像丰田汽车公司对待其下游的销售商时做的那样，“共存共荣”同样反映了这种思维方式。通过提供销售技术和销售资金方面的支持，丰田汽车公司与其销售店之间建立了良好而稳定的关系，这也是它为什么能够迅速整合价值链，使其公司获得高速发展原动力的原因之所在。在日本有时甚至会出现汽车厂家与其零部件供应商分担生产变动风险的情况，在整个产品生命周期的累计产量低于计划产量的场合，汽车生产厂家存在着对零部件企业与产量不足部分相应的模具成本等损失进行补偿的规则，而并没有汽车厂家将零部件供应企业用作缓冲垫，用减少订货数量、提高资产率等的手段，以保证本企业
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的开工率和雇佣水平的这种情况出现。
由于美国的汽车制造基本上是三家垄断的情况（GM、Ford、Chrysler），所以其与众多的零部件供应商之间存在着一定的非对称性关系，即美国的汽车制造企业是相对垄断性的企业（在制品市场是卖方垄断且在中间产品市场是买方垄断），而其零部件供应企业是竞争性的企业。于是，垄断性较高的美国汽车制造企业会发挥其买方垄断力量的作用，使二者间形成交涉能力、员工工资的差距。若供应企业发生某些成本降低，制造企业此时就能获得超额垄断利润，但处于竞争状态的供应企业却依旧不得不以等于边际成本的价格进行销售而不能获得超额利润，其结果是制造企业与供应企业之间产生了利润差距。就像美国汽车制造三巨头利用在最终市场的卖方垄断能力压价收购零部件企业产品。但从长期来看，由于零部件企业失去了进行创新的激励机制，整个汽车产业将可能被迫陷入制造成本上升的境地。与美国的这种情况相比，拥有着九大汽车制造商的日本情况就要好得多了。汽车制造企业与其供应商之间的非对称型要小得多，与供应商“合作共赢”的政策是日本的零部件供应企业没有失去努力降低成本激励机制的原因。这也是整个日本汽车产业的竞争力来源之一。
令我们可喜的是，中国的汽车产业取得了明显的进步。众所周知，2009年中国汽车产销量创下了有史以来最高的水平，全年汽车产销1379.10万辆和1364.48万辆，同比增长48.30%和46.15%，并一举超越美日两国，成为全球第一汽车产销大国。国内无论是合资企业还是自主品牌都呈现出一种良好的发展态势。当然，中国汽车产业与日本的差距是明显的，若想实现跨越式发展，任重而道远。中国汽车产业目前亟待解决产业结构优化、自主研发和自主品牌发展、可持续发展这三大问题。除了上面提到的问题，从我国的汽车零部件供应来看，存在的问题也不少。零部件工业甚至落后于整车的发展，直接导致了我国整车产品的质量提高缓慢。而且零部件的通用化、系列化和标准化与国际水平还有很大的差距。尽管国内有3900多家汽车及摩托车零部件和配件厂，但大众、福特、通用、丰田等在中国的合资汽车制造厂还有许多汽车零部件都需要从海外大量进口。零部件配套上的地方保护主义，也严重影响了零部件经济规模的形成，相对于整车而言，零部件产品所要求的经济规模更高。大部分零部件供应商和汽车厂家之间的关系，是一种暗箱操作的利益关系，而不是价值创新的共生关系。如果允许这样一种关系长期存在，肯定会对中国的汽车产业造成致命的伤害。
中国的汽车产业发展到今天这样一个状态，必须从根本上解决汽车零部件供应企业的管理水平、质量控制能力和成本控制能力等这些问题。具体来说：第一，中国汽车生产企业首先必须提高采购水平，必须考虑把原材料、生产工艺和生产质量的总体水平作为自己管理供应商的核心指标，而不是简单地看他的厂房，看他的硬件环境。第二，对供应商产品的品质和质量控制，要引进和使用先进的管理方式和方法，要运用先进的质量统计技术，分析供应商的方法体系和工艺状态中存在的问题和漏洞，建立故障不再重复发生的模式和机制。第三，对供应商实行成本控制和成本管理，承认供应商知识创新和知识思想的方法，与供应商建立起双赢的关系。不把自己的供应商视为对手，而是视为共同创造价值的伙伴，一起获得合理的利润，同时参照这个行业的平均标准，动员供应商提高管理水平，改进工艺质量，积极采用创新性的工具，并且协助供应商开拓和拓展更大的市场，增大供应商的规模水平，提高供应商单价的利润，推动它出口的发展。这些都是促进供应商发展的非常核心的手段。我们必须承认的是，汽车行业零部件供应商管理水平的高低将在未来影响甚至从根本上决定中国汽车产业的发展。所以在这个背景之下，以汽车生产厂家为主导积极地建立起供应商管理体系，协助供应商不断进行技术创新和管理创新，提高零部件质量水平，降低零部件供应成本，与供应商形成一个共同的价值同盟，不断提升供应链整体的竞争力，是当前汽车产业进行供应商管理一个核心任务。
零部件工业是汽车工业发展的基础，汽车工业对国民经济的带动作用主要体现在零部件工业上。从上面日本的例子，我们也可以看出一个国家零部件生产和供应体系的成熟度对于
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这个国家汽车产业的发展是有决定性影响的。为此，我们必须高度重视和支持汽车零部件工业的发展，对于零部件行业所面临的困难也应该认真研究并加以解决。中国汽车产业的腾飞指日可待。
参考文献
[1] 门田安弘.新丰田生产方式.保定.河北大学出版社. 2001年出版
[2] 植草益等.日本的产业组织理论与实证的前沿.北京.经济管理出版社.2000年出版 [3] 罗勇.管理学名著导读.保定.河北大学出版社.2006年出版 [4] 杨柳.丰田汽车攻略.广州.南方日报出版社.2005年出版
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薛 彬
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