维普资讯 http://www.cqvip.com ２００７年第８期 （总第１６２期） 黑龙江交通科技 ＨＥＩＬｏＮＧＪＩＡＮＧ ＪＩＡＯＴＯＮＧ ＫＥＪＩ Ｎｏ．８，２００７ （Ｓｕｍ Ｎｏ．１６２） 城市道路交通突发事件救援组织决策研究 康粤，李志鹏 （东北林业大学交通学院） 摘要：发展城市道路交通突发事件救援组织决策系统，不仅可以降低城市道路交通突发事件的危害程度， 而且可以及时缓解交通突发事件带来的交通拥堵，将致灾损失降至最少。本文采用层次分析法和决策树方 法来研究组建城市道路交通突发事件救援组织决策系统。 关键词：城市道路交通；救援；决策 中图分类号：１３４９１．２ ６５ 文献标识码：Ｃ 文章编号：１００８—３３８３（２００７）０８—０１００—０２ 当发生城市道路交通突发事件时，决策者将汇集若干部 门的领导者和专家，形成一个决定救援期间行为的决策中 心。一般情况下，这种决策中心组织称之为决策小组，其规 第 模和形式将由决策者的决策风格和救援组织的体制来决定。 －—－ 这种在当前救援体系最高层形成的决策小组的突出特点是， 阶 段 它由在相应部门安全管理领域中占据领导岗位的人物参加。 面临的事故规模越大或灾害后果蔓延越快，救援体系越往高 第 —－ 层延伸，参与决策的层次越高，人数越少。通常越为重大突 阶 发事件的决策，所涉及的顾问和决策因子越小。 段 １城市道路交通突发事件救援决策模式 城市道路交通突发事件的管理模式有事前决策和事中 决策，这里主要对城市道路交通突发事件事前决策进行研 究。 图１ 城市道路交通突发事件决策过程图 对决策者而言，要提高决策质量，决策者的决策内容应 决策的足够时间，而这些，只能通过下一阶段的事前决策工 包括： 作子以弥补。 （１）全面和详尽地探讨各种可能的行动方案； ２事前决策模式 （２）检查所有必须达到的目标以及选择这些目标时所 事前决策在时间允许、信息充分的情况下，应当通过集 隐含的价值观； 体决策评估以做出最优的决策。这种决策有８个步骤： （３）仔细地权衡现有各种选择方案的不利和有利方面 （１）确认决策面临的问题； 以及相应的代价和风险； （２）确认决策标准或“事实”； （４）深入收集有关进一步评价各种选择方案的新信息； （３）决定评估标准、方式、权重； （５）恰当地吸收和考虑所能得到的各种新的信息或专 （４）发展备择方案； 家的判断，不论这些新的信息或判断是否能支持他早先倾向 （５）分析备择方案； 的选择方案； （６）选择一个备择方案； （６）在做出最终抉择之前，重新检查和评价所有己知选 （７）执行备择方案； 择方案的有利和不利方面，这种检查还应包括那些先前己认 （８）评估决策程序。 为是不可接受的选择方案，然后做出最终抉择； 在第八个阶段中，许多决策者忘记了重温决策过程的两 （７）为最终选择的行动方案制定详细的实施步骤，并对 个产物：第一，决策者需重温产生决策结果的过程（上面提 在各种已知的风险出现时可能需要的应急计划给以特别的 到的每一个阶段都需要认真加以考虑），以提高决策水平。 注意。 同样，决策的后续影响也需要重温，关键问题包括：发生了什 如图１，由于现实条件约束，在事件处理过程中，完善的 么，选择是否成功，决策对相关人员有何影响，以及决策不如 决策很少能一次性地做出。大多数实际决策是一种事前与 预期时其原因是什么。 事中决策交替进行的逐步调整和改进的序列决策过程。 事前决策模式基于决策者的理性思维决策假设，也就 各阶段交叉进行：遵循评估／决策——实 发现问 是： 题——评估／决策——实施／发现问题……，这一过程反复循 （１）决策或问题状况是清楚的； 环，不断推进。我们将整个模型设计为一个图示的螺旋推进 （２）可以寻找到限定的目标； 的阶梯进程，其原因就在于：在决策过程的某一个时间点上， （３）决策过程中的时间和成本限制不存在； 决策者的某些目标很可能是无法达到的；或者决策者可能付 （４）最后的选择将使最终收益最大化。 不出为达到这些目标所需付出的代价，这种代价可能表现为 从系统的观念来看，在城市道路交通救援行为中进行事 资金、时间、精力，或者决策者难以对付大量的不确定性、无 前决策，其任务可以划分为以下三点： 力承担重大的决策风险及决策者缺乏用以制定并实施更好 （１）风险评估； ・】００・ 维普资讯 http://www.cqvip.com 第８期 城市道路交通突发事件救援组织决策研究 总第１６２期 （２）风险分析； 则，整个救援行为被分为以下模块：交通控制、现场清理、医 （３）风险对策。 护救援与其他模块（通讯及修复工作等）。 对于风险评估，主观的评论与客观的测算方法缺一不 （２）针对特定模块，确定影响时间、成本溢出与质量受 可。首先把要解决的问题分层系列化，最顶层反映整个决策 损的风险因素，大致排列如下： 问题的最终目标，描绘各决策的元素被放在中间层上，最底 ①技术风险：规模变化．技术选择．方法选择与完善； 层由决策项组成。问题以公式的形式描述。计算过程中，对 ②自然影响：正常自然灾害。非正常自然灾害； 模型中每一个层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实 ③财务、经济与政治风险：资金风险．当地法律变动．不 的判断给予定量表示，再利用数学方法确定每一层次全部因 合理的储备预算； 素相对重要性次序的权值，得到方案层相对于总目标的组合 ④组织风险：指挥中心能力风险．救援小组能力风险．旁 权值。 观者失误组织协调性风险。 决策树法利用计算预期币值来衡量预选方案的可用性。 （３）在层次分析法框图中，导出它们发生的可能机率， 它使用图表模型来展示决策的各个相关方面，这种图表模型 分析其影响。 具有树型结构，其枝干代表可能的行为——情景组合，有条 （４）估计失败可能产生的严重性。 件支付被标在枝干的终端。这种树被赋予了与矩阵类似的 （５）制定为缓解风险因素影响的各种反应措施。 信息，更多的，它还可以用于描绘多层决策——一系列的跨 （６）估计各方案费用。 时间决策。 （７）确定采取特定措施后，各工作模块执行失败的可能 ２．１事前决策程序 机率与损失程度。 事前决策的程序可以用以下步骤说明，其流程如图２所 （８）构建决策树。 示。 （９）导出预期币值（措施成本）。 （１）确定进行风险分析的工作模块。依据时间首要原 （１０）在经过统计分析后，构建应对程序库。 图２城市道路交通救援行为分析流程图 决策过程中，风险发生机率的大小是由两两对比法确定 式。所有因素按它们发生机率与危害程度（对时间和成本 的，由具备丰富经验的专家组成小组，给出以下等级因素的 的影响）组织起来，发生可能性与危害程度高的因素为重点 比较矩阵。 对象，依次类推，可以将各影响因素分为高、中、低三等。实 （１）各主要风险发生可能性大小比较。 际工作中，对第 个主要因素的第＿『个子因素的危害后果可 （２）各主要风险中，各子风险发生可能性大小的相对比 以用时间溢出、成本溢出来衡量，则对将来决策的评价，可以 较。 采用以上两个指标的期望值来衡量。 （３）针对不同模块，各子风险发生可能性大小的相对比 ２．２事前决策模式的局限性 较。 以事前决策的假设前提来看，这一决策会趋向完美，而 通过给出的比较矩阵，我们得出各主要风险发生概率 在现实环境中，这是不可能的。在危机情景下，时间有限，信 Ｐｊ，各子风险相对发生概率 ，以及针对不同模块，各子风 息不完全或不确定，成本很可能上升或不可预测，对资源的 险发生概率 ，则第ｋ个模块风险存在概率 需求也可能超过现有储备。理性决策模式不可能得到自然 ＾ｍ 的应用。在真实的决策环境中，理性非常有限，各式各样的 Ｐｋ＝ 善Ｐｉ 方案，层出不穷的问题和毫无头绪的决策往往交织在一起。 式中 为各主风险中子风险个数；ｉ为主风险个数。 这就是决策者需要分析决策中提出的问题和其中所使用的 以上各发生概率的估算表明了紧急救援执行期间这些 术语及原因。 风险发生的可能性大小以及确定因素对单个模块的影响方 收稿日期：２００７—０６一叭 ・１Ｏ１・
