如家商业模式分析知识讲解

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店

经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。

市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。

1、市场定位：中低档市场，供给数量有余，质量不足

不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足（平均60％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。

貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是 得利的

渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损 状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏 贵。（如果选择的空间很大，自然不会出现这样的抱怨）于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至 很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在 价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服 务目标市场，这是后文中要详细分析的。因此，经济型酒店并不是目的本身，而是手段。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客

酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

3、产品定位：关注顾客的核心需求

传 统的战略设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提 供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业的价值曲线形状。表现在中国的酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服 务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣。

如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

经济型酒店起源于20世纪30年代的美国，在国外已发展成一种成熟的业态，其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服务，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。在国外，经济型酒店被称为“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。

如家放弃传统的行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线描述的是一个公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现。”（《价值创新：高速增长的战略理念》——W.詹金，雷尼.莫博涅）

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫

生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为 服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较 低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。与之相对比的是国内经济型酒店的先行者锦江之星。锦江之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰的消费群定 位和在此基础上的品牌和传播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据的是城郊结合部，实施 “让开大道，占领两厢”的战略，导致2004年以前发展缓慢——7年时间才开了20家分店。

对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。

为 评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足的睡眠、方便 的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。

在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。

如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50

－100平米,且不对外服务，把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1－1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30－35名员工。

化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制在5万左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五。更重要的是，它给目标顾客提供了更加合适和满意的服务。

二、业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

如家将酒店战略布点于城市中的交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租，到达主要的商业区、购物中心、大学等。在新店选址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO

到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模版，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。

项 目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、 施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的 时间约束，每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个月的工期。

这种租赁和系统建设的方法，给如家酒店节约了时间和资金，创造了高速扩张的必要条件。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

锦江之星的操作则有所不同，在多年精耕细作的自建直营之后开始改变模式，加速扩张，目前直营和加盟店数量基本持平，但它并不参与加盟店的日常管理，只收取加盟费用。

如家CEO孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要

加强特许加盟的发展方式。在国际上，经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟，美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。

在一份典型的加盟合约下，受许人需支付给如家：

加盟费20万至30万（一次性）（客房数在100-150间）

特许经营保证金（一次性）10万元（五年后无息退还）

特许品牌使用费：特许酒店总收入的3％

特许管理服务支持费：特许酒店总收入的3％

如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费5000元，维护费10000元/年

工程筹备期管理支持费：10000元（一般四个月，具体视工程进度而定）

加盟店自行负责酒店的初期改造及运营期间维护成本，并需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的标准、共享的客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店的设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。

以一家120间客房、加盟期5年的加盟酒店为例，假设入住率85%，平均房价为180元（这是相对于2006年182元平均房价和90%的入住率更为保守的估计）。对于如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入47万元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技术人员的工资几乎没有其他的费用发生。因此，特许加盟不仅是一种高速扩张的重要方式，也是提高企业

利润率的有效手段。

对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量对于酒店装修材料和日常损耗品。

3、客源销售系统

客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。

此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

三、关键资源和能力

在企业发展的不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同的，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成。

1、标准化的复制能力

质量标准化

2004年以前的如家，可能更多的是“时势造英雄”，找到市场的缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张。但在如家的发展过程中，5家店、50家店、以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之，没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁的意义。

为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。

目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。

此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年，如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场的新变化。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循的。

为了确保标准的有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运

作。

管理标准化

创业初期，如家的管理风格比较柔和，可能会依赖店主的个人英雄主义，主张结果导向。事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达90%，这在中国酒店行业年平均率54%的背景下，显然是骄人战绩。

从2004年起，如家开始致力打造标准化的管理系统。

如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两件房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设施、成本和人才的培养；研究客源结构等等。在推行之初，KPI总 是遭遇店长的质疑：他们作为经验丰富的从业人士，对酒店管理需要注意的事项自然了然于胸，但现在却由不得“八仙过海，各显神通”，而必须遵循“八股格式 ”。但如家有自己的战略考虑，它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解 决问题。

针 对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被观察和复制，但也易于被对 手模仿；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以抄袭的部分。在如家的构想里，建 立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。

2、统一的客源平台

在如家以前，国内的酒店一般是单体酒店，对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌，必然需要一张连接各地的客源网络。如家在建立之初之所以能打开市场，与携程的网络营销优势密不可分。此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。这样的合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险的压力，因此借力第三方成熟的客源平台是一种事半功倍的选择。

从2004年起，如家开始建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央预订系统，提供电话和网络预订。现在，约15％的房间出售是通过CRS的中央免费电话实现的。一旦预定成功，CRS马上会自动将信息反馈给分店。

如果仅仅是输送客源，无非是1+1=2而已；关键是统筹和调配客源，PMS让如家实现了1+1>2。

PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理。其重要功能有：

管理分销渠道

系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预定，多少人直接入住等等。在数据分析的基础上，如家总部每日分配每种渠道的房间

供应数，以最大化利润。

整合空房信息

提高入住率是酒店经营的关键，如家平均90％的入住率一度成为业内的神话。其中，PMS功不可没：它将各家分店的空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。

在这样一个平台的支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房的整体入住率。举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家的分店。

3、动态的管理系统

如家虽然一直秉承统一的标准，可复制的模式，但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。

对客户而言，如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。

对分店而言, 总部每日通过PSM监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据，及时解决出现的各种问题，还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。

此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家店制定详细的年预算以及营销计划他们之间的有效沟通就是通过“管理报告系统(Management Reporting System.)”实现的。由此可见，如家施行的是一种动态的管理，它在尊重市场

的前提下保持了一个标准化企业的应变能力。

如家的高速成长并非粗放型的攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店经营者所望其项背的，也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。

四、盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益（以“收益/支出比”来衡量）是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看（表4），如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。（图2为2003至2006年各项费用占总收入的百分比）

直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积累大量的固定资产，从而折旧和摊销费用比重较高。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位， 进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，其中北京、上海的平均涨幅在40%以上。

但从前四年的数据看来，如家的物业成本态势比较平稳。

图2 费用占收入百分比

数据来源：如家年报

需要注意的是，“其他”项费用在2003年之后有明显的下降。其主要原因是如家支付给旅行社等第三方中介的佣金发生了变化。在建立之初，如家嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源，虽然要价不菲，但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统，便渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本。

关于特许加盟店，财报中并没有设置相应的支出项目。从业务系统一节的阐述，我们也可看出，这必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无需承担风险。

管理费用在2004年有明显的上升，主要是股票期权和其他股权相关激励的成本所致。但根据相应的会计准则，该费用在授予期权时记入报表，但并无现金流出的发生。

3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平（2003约60%）的入住率，甚至逐年上升（见表5）。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点，高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。

如家的经营利润率除2003年受佣金影响外，一直比较稳定，2006年略有上升。（见图3）这同特许加盟店的贡献增大有关。随着直营店布点的成熟，加盟店发展加速，经营利润率将会进一步提升。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销，自建直营店的利润在28%左右，说明如家对迅速增加的分店消化良好，经营效率在2006年还有小幅上升。

图3 利润率

数据来源：如家年报

总的来说，如家以每年翻倍的节奏高速扩张，企业的财务表现却非常稳定、健康。可见，迄今为之，如家的成长是理性而集约的。

五、现金流结构

1、CFO, CFI, CFF

从表6中可以看出如家四年以来的扩张速度。经济型酒店每间客房需5至6万元的改建投入，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期投入约600多万元。做为一家成长型的企业，巨大的资本支出使得如家自由现金流保持负值，尽管期间经营现金流入显著增长。因此，如家必须依靠融资现金流来辅力发展。前期融资现金流来源主要是首旅集团和风险投资；2006年如家成功上市，为企业募集了上亿美金，用以支持未来的扩张。

2、运营效率

负的自由现金流使得传统的企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终的价值驱动上：经营资本回报率。有效率的增长才能给企业创造价值，否则只是毁灭价值。

经营资本回报率即NOPLAT（调整所得税后净经营利润）与投资资本之比，可分解为利润率和资本周转效率。利润率在盈利模式一节已有阐述。下面分析如家的资产周转率。从图5中 可以看出，如家前三年的运营资本均处于负值，第四年有巨大的跃升，主要是上市筹集的资金所致。也就是说，如家非但没有运营资本的支出，反而从供货商和关联 方得

到了短期融资支持。如此，虽然为如家节约了资本，但不乏流动性不足的风险，该种状况随着如家的上市得到了极大的改善。

图5 运营资本和固定资产

净PPE包括直营店的改建投资、家具、机器设备、在建工程。如图6所示，固定资产的周转率比较稳定，2006年有小幅上升；其产生经营现金流的能力也与周转率的结果基本一致，说明如家的扩张是非常有效率的，这同之前的分析相吻合。事实上，企业资产的周转效率也反过来决定了它的扩张上限。在给定的权益融资能力之下，周转效率的不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭，结构恶化。

图6 固定资产周转率

3.、单店现金流

之前的分析中提到，特许加盟店会对企业的利润率作出积极的贡献。但最终决定企业价值的不是利润率，而是现金流。这里将做一个单店现金流的模拟，来分析特许加盟店的机会成本。

以一家120间客房、年出租率85%、平均房价180的分店为例（同业务系统一节中的假设一致），如家可以采取自建直营或特许加盟的方式经营。两种现金在前四年的现金流如下：

注：1 这里不考虑总部的管理和营销费用摊销，即假设两种经营方式在上述两种费用上无差

2 假设现金流与利润一致，即不考虑运营资本的变动

3 假设自建直营店经营利润率为28%（从表3可知该假设合理）

图7 单店现金流模拟

特许加盟店在初期能给如家带来一次性的加盟费收入，但在经营期中的现金流入较小，这是因为如家只分享了分店6%的收益。而自建直营店需要约600万元的初期投资，但在经营期内能贡献更多的现金流入，这是因为其分享率由经营利润率决定，该比例远高出6%。经测算，一家自建直营店前四年可以收回初期投资，四年之后由于贡献边际的优势，开始快速追赶加盟店的现金净现值。其运营价值可以从下图看出：

从长期来看，自建直营店的价值更大；但加盟店能节约资本，提升企业的扩张上限，二者各有利弊，如何选择还需从企业战略出发。

酒店电子商务休系的组织结构探讨口

余志山摘要

旅游电子商务是一个以信息技术服务为支撑的全球旅游商务活动的动态发展过程，它标志着全球旅游 企业与企业之间、企业与消费者之间、企业与政府行政管理部门之间的信息交流实现了数字化的处理过程。而且它们会相互影响，相互促进，作为酒店电子商务体系这种特殊的经营模式，其组织结构在很大程度上取决于其业 务的特点，本文对其进行了探讨。

关键词电子商务旅游组织结构 文献标识码：Ａ 中图分类号：Ｆ５９０．６３

一、 人员配置

计算机网络系统的正常运转离不开高素质的员工队伍，实行 电子商务体系的酒店更要加强对人力资源的开发与管理。

ｌ、电子商务对酒店操作人员网络技能的特殊要求。电子商务体系的应用，降低了酒店集团的企业内部管理强度，因此可以减少管理的层次和管理人员的数量，同时，电子商务体系的应用大大提高了 员工的工作效率，普通员工的数量也相应减少。但是，在减少人员 的同时，要注意人员素质的结构问题。电子商务体系体现在酒店 人力资源管理方面的优势不只是减少工作人员的数量，它同时要 求现有的工作人员要具备相应的网络知识，突出网络使用的技能 和电子商务贸易模式的概念。作为酒店要根据电子商务体系的特 点来进行人力资源的开发，突出电子商务的特殊技能要求和知识结构要求，根据发展的总体目标统筹制定人员配置计划，将选聘、任用、培训及人才储备等纳入统一的计划体系。

２、管理人员将面临更高的要求。网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、 高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求，不仅要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法，而且还 要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息，正确及时地对客源市场信息做出反应，制定正确的经营决策。这就为酒店管理人员的选拔和培训提出了较高的要求。

３、一线员工将具有更多 的决策权。酒店的日常运营中。一线员工与顾客接触最多，了解最 多，也最清楚酒店产品与服务的优缺点，他们对酒店的质量与效 率影响最大。很多酒店鼓励一线员工参与质量的改善，把更大的 权利下放给员工，在对工作效率及服务质量有影响的日常工作方 面，让员工更多地参与决策。一方面员工有更高的积极性与责任 感，另一方面酒店能更快速地对需求的变化做出正确的反应。运 用现代信息技术在原有酒

店管理系统上建立一个高效、互动、实 时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用 跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程， 可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了 解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

二、激励与约束

对于酒店集团电子商务体系来说，通过网络进行内部管理、外部合作和市场营销，大多数员工是在依靠网络工作，通过网络 实现本企业的经营目标和战略计划。因此，企业要针对网络这一 特殊模式制定设计激励机制，区分不同岗位员工的需求、动机和行为的特性，挖掘企业员工的潜力，调动其工作积极性，方能在网 络经济条件下立于不败之地。位于酒店集团后台管理的行政人员 及部门管理人员，其最关注的莫过于管理渠道的畅通和管理效率 的提高，明确的行政管理程序及问题的处理程序会促进管理工作 的顺利进行；频繁与外部企业接触的财务、物料等部门，希望能及 时与客户建立联系并得到反馈：而担负市场销售责任的销售、预 订及前台、餐饮等部门，掌握大量重要客户的详细资料，为ＶＩＰ客人提供个性化的服务、提高回头率将会很大程度上减轻其工作的强度。这些都是不同部门员工需求的表现，员工会在工作中选择 相应的措施去达到自己的目的。作为酒店企业来说，可以通过从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等四个环节入手，这样既保证团因此可以减少管理的队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。通过薪酬刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励方案三种不同的激励方式，可以达到较好地激励效果。我们应该清楚地认识到，薪水刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，股权等长期 激励措施是保证员工稳定高效工作的动力．而团队激励则是更好 地发展企业的保证，也是最好的激励措施。

三、信息沟通

对于酒店集团来说，因为其成员酒店遍布世界不同地区和国 家，传统的信息沟通模式更是要经过一个相对较长的途径才能最终到达信息接收者，这其中产生的信息失真也要严重的多。通过 基于互联网平台的内部网系统。酒店集团在信息沟通上拥有比方 式优越地多的信息交流渠道。只要保证服务器的正常工作，信息可以在瞬间到达指定的位置。在酒店集团电子商务系统中，最常 用的信息交流方式就是通过电子邮件。不仅内部使用电子邮件进行业务联系，还包括与客户及合作企业的往来沟通也是通过电子邮件来进行，电子邮件中传递了相当大的信息含量。为了保证酒店集团业务的顺利开展，出于安全性和管理上的考虑，要对每一 封电子邮件进行适当的备份，以保证网络沟通的安全和有效。此外，在面向不确定的网站访客时，网站公告板发挥了相当大的作 用。可以及时地将集团酒店的各种最新产品资料、发展状况及重 要信息公布于众，客人可以在第一时间内掌握各种酒店产品信息，而酒店集团的合作伙伴则可以了解到集团的经营状况，从而及时调整合作内容及方式。宽带视讯更是为酒店集团提供了一种 非常高效的信息沟通方式。只需像拨打普通电话一样，通过一个 带摄像头的电话机简单输入一组数字号码，就可以与全国各地以 及世界上某些国家实现语音及画面清晰的可视电话通信。

总之，随着电子商务概念地进一步深人，越来越多的旅游者会成为电子商务的使用者，谁最早占领这个市场，谁就能在未来的市场竞争中占得优势地位。因此，作为中国的酒店企业，应尽早动手，研究适合自己企业特色的组织结构，发展适合自己的电子商务体系。

7、企业电子商务系统结构 、供应商电子交易供应链管理企业资源计客户 关 系 管 理 电 子 交 易 客 户 企 业 电 子 商 务 系 统 结 构 电 子 商 务 基 础 设 施 和 环 境 业务协作、商业智能、 知识管理 公 共 政 策 和 法 律 环 境 业务集成 商 业 基 础 服 务 ： 安 全 身 份 认 证 、 电 子 支 付 、 电 话 黄 页 服 务 /目 录 信 息 分 送 基 础 设 施 ： 电 子 资 料 交 换 、 电 子 邮 件 、 www 网络的基础设施：电信、有线电视、无线电话、因特网 安 全 、 网 络 协 议 、 技 术 标 准 96

企业电子商务系统广义的企业电子商务系统是指企业商务活动的各方面，包括供应商、客户、银行或其他金融机构、信息公司以及政府等，利用计算机网络技术全面实现在线交易电子化的全部过程。该系统由多个子系统组成，包括企业前端的客户关系管理（CRM）系统、企业交易流程中的供应链管理（SCM）系统、企业后台的资源计划（ERP）系统、企业的门户电子商务交易（EC）系统等。电子商务交易 97 电子商务的基础设施和环境基础设施－网络基础设施 －信息分送基础设施 －商业基础服务 基础环境－公共政策和法律法规 －安全、网络协议和技术标准 安全、

该报告的内容主要是对企业电子商务系统的商务模式、电子商务系统的体系结构和该系 统的各个组成部分进行阐述。这种报告因为没有细化到企业商务逻辑的具体处理过程，所以不能直接作 为系统开发的技术文件。

下面是常熟市欣鑫经纬编有限公司电子商务系统规划书。 常熟市欣鑫经纬编有限公司 电子商务系统规划书

一、系统背景描述

1．企业基本情况常熟市欣鑫经纬编有限公司位于风景秀丽的历史文化名城---江苏常熟。这里人文地理条件十分优越， 毗邻上海、苏州等大城市，交通极为便捷。 公司是江苏省知名的织造企业之一，是一家专门生产经营装饰、玩具等面料的企业。历经多年的艰苦创 业， 公司逐渐壮大起来， 引进世界先进技术的德国卡尔迈耶经编机等一系列进口设备。 专业生产珊瑚绒、 超柔短毛绒、富贵绒、阳离子、印花染色布、网眼布等优质产品，年产量可达 9000 多吨，产品远销世 界各地。 公司本着“以质量立足市场， 以信誉赢得市场”的原则， 积极拓展国内外市场， 并将一如既往地坚持“强 管理、优品质、诚服务、求发展”的企业宗旨。欢迎各方来宾前来洽谈，真诚与广大客户合作，进一步 加强经

济贸易往来，促进针纺业的发展与繁荣。

2．外部环境描述 6 电子商务网络营销越来越成为时尚，是时代发展所趋。专家预测，在未来 5—10 年内将有 50％的成交 是在网上进行的。现在市场需要一种方便、快速、价格合理、安全的营销环境，而网络营销正解决了企 业和消费者的这种需求，所以说网络营销的市场巨大。 电子商务的生命力在于它的高效率，它带给工程面料生产企业和用户的最大好处就是能够便捷、低成本 地进入全球市场。网络技术克服了厂家和用户之间的时间、空间障碍，弱化了存在于二者之间的各种中 间环节和渠道，通过电子商务，用信息流替代传统物质流中的无效损耗。对于工程面料制造商而言，通 过电子商务能够有效地缩短供货时间和生产周期，简化订单程序，不仅加速了资金周转，使供销“零库 存”的目标有望实现，而且还可以 24 小时不间断地为全球每个角落的客户在线服务。对工程面料用户 来说，将能得到更实惠的价格和快捷的专家售后服务，这将对传统营销方式产生巨大冲击。特别是交易 的低成本和进入的低门槛使得大型企业和中小型企业拥有了参与电子商务的均等机会。从这一意义上 讲，大力发展电子商务，开展网上营销对于我国工程面料行业来说确实是事半功倍，是一个增强自身实 力、拓展销售范围、缩小与先进公司差距的绝好契机。

3．电子商务对企业商务活动的影响电子商务在宏观和微观经济活动中都具有重要的地位，它是商务活动新兴的先进的生产力，故它的作用 在现阶段是很难全面估量的： (1) 实现商务信息获取的多（全面）、快（及时）、好（准确、安全、可靠）、省（省钱、省力、省人、 省事）。这是电子化信息的基本特点，是信息化时代的基本优点。 (2) 实现无纸贸易，大量减少商务活动(咨询、买卖、财务、统计等)中的纸张、笔墨的消耗，节省大量 的原材料。利用电子工具可以不使用纸张来记载商务数据，代之以磁盘、光盘。 (3) 易于实现实物商品、物资的优化配送，提高运输效率，减少运输费用。 (4) 可以实现电子商品的电子送货，免去对电子商品的人工、面料装卸、运输。对电子信息产品可以直 接通过网络传送。

(5) 使电子货币的使用成为必要，金融电子化相互促进，极大地减少了现金的生产、存储、流通和管理。 电子货币与电子商务互为推动力，相辅相成，明显的间接效益是减少观念货币。 (6) 有利于形成全国统一的大市场、大流通、大贸易。借助电子网络可以打破条块分割、地域分割限制。 (7) 有利于规范商品贸易行为，形成新的贸易机制。利用电子化信息对商品的描述、买卖进行规范化， 非常有效。 (8) 有利于形成集中约束的贸易管理体制。建立在电子商务基础上的管理体制是集约型的高效的管理 体制。 7 (9) (10) 形成新的经济生长点，带动电子工具软、硬件和信息资源产业的大发展。 能将市场与生产、生产与消费直接沟通，利于生产企业模拟市场，实现“成本否定”，生产适销 对路的产品，提高企业的经济效益。 (11) (12) 有利于消费者“足不出户、货比三家”，实现电子订货，提高社会效益。 有利于缩小工农差别、城乡差别，实现共同富裕。 二．“欣鑫经纬编”电子商务网站的设计建设 欣鑫经纬编”

1．网站建设的前期准备

1）市场战略选择根据市场参与各方的市场势力，企业的电子商务市场战略分为三种。卖方控制型市场战略、买方控制型 市场战略和中介控制型市场战略。 “欣鑫经纬编”是一家面料设备生产厂家，实施电子商务战略的目的是在网上发布企业信息，寻求众多 的客户，建立及维持其在交易中的市场势力。据此，应选择卖方控制型市场战略——由“欣鑫经纬编” 企业，即卖方，单一建立的电子商务市场战略。

2）模式选择电子商务从模式上有 B2B（Business to Business）、B2C（Business to Customer）、C2C（Customer to Customer）、B2G（Business to Government）。在这诸多模式当中，B2B 是电子商务中最具增长潜 力的部分， 被视为电子商务的精华。 “欣鑫经纬编”的客户大多是企业级的生产厂家， 还有各级代理商， 所以 B2B 就成为“欣鑫经纬编”电子商务的当然选择。 相对于 B2C、C2C 模式来说，B2B 模式具有更大的商

业潜力，能占有更大的市场份额，更能节约成本， 更具操作性、安全性等优点。

2．域名的申请及含义 8 企业在因特网上注册域名和设立网址，就可以被全球 1 亿多用户随时访问、随时查询，从而建立广泛的 商业联系，为自己赢得更多的机会。 我们申请“欣鑫经纬编”的域名为 www.xin-xin.com，采用企业名称的拼音作为域名，符合中国人的习 惯，也给人简单明快的感觉，同时便于记忆。

3．网站建设平台虚拟主机型：采用 IBM Netfinity5000 以上机型(P4 2.4gHz CPU、硬盘 Ultra SCSI、内存 ECC 1GB、 性能卓越) ，位于上海电信大厦机房内，100M 独享高速带宽。 全部空间 200GB，稳定安全。 支持 CGI、数据库、多媒体、功能强大。 采用安全稳定的 NT2000 Server 系统。 以延伸性效能、伸缩自如的安全控管为重心，IBM WebSphere Application Server 提供强劲的跨平台、 Java 技术导向 Web 应用程式平台，可支援电子商务应用程序和元件的部署工作——包括 Java 小型伺服 器、JavaBeans、JavaServer Pages(EJB)元件，以便支援交易、企业系统系统存取及动态网页内容。

4．网站结构及功能 9 图 1

欣鑫经纬编网站结构

(1) 公司简介：“欣鑫经纬编”的管理模式（组织结构及法人）及管理理念、创业历史、企业荣誉（证 书照片）。企业可以方便地通过网络，随时添加、修改、删除公司和行业的新闻动态或其他信息资料；

(2) 产品介绍：企业标准系列产品，企业非标准系列产品（或其他分类介绍）；让访问者清楚地了解产 品的用途、特性、价格、照片等信息；

(3) 企业动态：“欣鑫经纬编”的发展动态、对外商务信息发布、最新产品动态、最新技术动态、行业 最新技术动态、国际最新技术动态、其它信息发布，是广大访问者了解“欣鑫经纬编”企业，了解面料 行业信息的窗口；

(4) 产品服务：设备常见故障及维修小知识（采用问答的方式）、设备维修及保养方法、设备使用规范 等、用户售后服务信息表单，是联系企业与用户之间的纽带。自动发送邮件系统将客户反馈信息通过 E-mail 传达给企业。

(5) 商务联系：商务联系业务流程图、新老客户业务联系表单、经销代理商业务联系表单，客户产品订 单，客户可以在此下订单，通过 E-mail 传达给企业。

(6) 用户注册：接受客户信息，流程图如图所示。 图 2：用户注册流程图

三．网站的宣传推广 10

1．搜索引擎策略在各著名的、访问量高的搜索引擎注册，例如 Yahoo、搜狐、新浪、网易、263 等，让这些搜索引擎把 “欣鑫经纬编”网站收录进去。在设置网站关键字时，要多设置一点，如“面料”、“欣鑫经纬编”、 “电子商务”、以及各种产品名称等，让有各种需求的客户及想了解信息的上网者都能方便快捷地寻找 到“欣鑫经纬编”网站。 另外，还要通过调整企业名称的英文字母次序，让“欣鑫经纬编”的排名靠前，使用户查起来，能在第 一页或者前几页就看到“欣鑫经纬编”的网站。

2．网络广告策略互联网作为一种信息媒体，网络广告相伴而产生。最常用的网络广告表现方式是旗帜广告，各门户站点 主页上都有这样的广告，合理有效地利用网络广告进行宣传，会起到很好的效果。 “欣鑫经纬编”可将网站的 Bannar 或另外制作的旗帜广告

投放到访问量大的热门站点上，Bannar 广告 要求制作精致，具有很强的视觉吸引力，客户通过点击广告图片、动画就可以链接到“欣鑫经纬编”的 网页，从而达到宣传的目的。

3．电子邮件策略虚拟世界里电子邮件具有强大的威力，我们可以用电子邮件来宣传“欣鑫经纬编”网站。首先要做的是 准确搜集目标客户的电子邮件地址，加入会员时填写 E-mail 地址，这样就能有针对性的将信息及时传 递给客户。另外，还可以通过市场调查收集潜在客户 E-mail 地址或向一些专业公司购买相关资料。

4．BBS 宣传策略 BBS 是指参与讨论的人们之间通过在线留言的方式进行交流。BBS 在网络中具有难以想象的影响力，很 多网民都经常去一些知名的 BBS 参加讨论。所以我们可以在各大门户站点的 BBS（如网易、新浪、263 等网站的 BBS）发布“欣鑫经纬编”网站的信息，让广大上网者都知道 www.xin-xin.com，并藉此寻找 11 新的客户。等“欣鑫经纬编”拥有了一定的客户群及潜在客户群，就可以在他们之间建立一个讨论组， 在留住老客户的同时，也同时让老客户带动和发展新客户。

5．传统推广策略可以在“欣鑫经纬编”企业的信笺、名片和产品包装上都印上网址名称，让客户在记住企业名字和产品 的同时， 也看到并记住企业的网址。 还可以在报纸、 杂志等传统媒体借助广告的方式宣传“欣鑫经纬编” 网站。

四、电子商务系统设计的原则及目标

1．企业实施电子商务的基本策略根据市场参与各方的市场势力，企业的电子商务市场战略分为三种。卖方控制型市场战略、买方控制型 市场战略和中介控制型市场战略。 “常熟市欣鑫经纬编有限公司”是一家面料设备生产厂家， 实施电子商务战略的目的是在网上发布企业 信息，寻求众多的客户，建立及维持其在交易中的市场势力。据此，应选择卖方

控制型市场战略——由 “常熟市欣鑫经纬编有限公司”企业，即卖方，单一建立的电子商务市场战略。

2．电子商务系统所要达到的目标 ① 提高运营成绩； ② 缩减经营成本； ③ 加速产品上市； ④ 提高工作效率； ⑤ 提高品牌知名度； ⑥ 更好地服务客户。 12 总之，“常熟市欣鑫经纬编有限公司”实施电子商务的最终目的，是通过应用各种解决方案，提高业务 运作效率，削减生产经营管理成本，增加销售收入，获得利润最大化，从而在激烈的商业竞争中赢得成 功。

3．规划和设计

1）采用面向电子商务的企业内部生产管理信息系统

CRM（客户关系管理）系统

CRM系统通常包括市场管理，销售管理、客户服务和技术支持四部分。其主要目的是提高企业已有客户的忠诚度，发掘潜在的客户资源，提高客户服务质量等。

ERP（企业资源规划）系统

ERP将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。

SCM（供应链管理）系统

SCM的供应链管理的内容主要包括：供应链的组织结构设计；协调管理与控制；需求

预测；计划与管理；生产管理；生产作业计划和跟踪控制；库存管理；供应商与采购管理；制造管理；分销（渠道）管理；用户管理与服务；物流管理；资金流管理；信息流管理等。也涉及企业生产的全部过程，传统上的原材 料采购、仓储以及运输、配送等直接影响到企业的生产及管理成本。

2）实施原则电子商务系统的实施对本企业来说，使一项新的工作，必定会遇到许多在计划使未估计到或者部可能完 全估计到的问题。因此，在实施电子商务系统计划时有以下三个原则：

（1）满意原则。由于虚拟市场形成的时间不长，在这样一个市场上开拓创新，本身具有较大的风险。 对电子商务系统的实施抱有过高的要求是不现实的，而且由于网络环境及内部条件的变化较大，情况比 较复杂， 因此只要在主要的目标上基本达到了预定的目标， 就应当认为这一计划的制定及实施是成功的。

（2）统一指挥原则。由于电子商务的特殊性，因此电子商务系统规划通常是由业务部门起草的。在计 划实施时，企业的高层领导人员必须对计划做深刻的、全面的了解，并将计划的实施处于高层领导人员 13 的统一领导，统一指挥下进行，只有这样才能协调、平衡各个业务部门，使企业为实现目标而有效地运 行。

（3） 权变原则。企业电子商务计划实施过程使对新事物探讨地过程，这期间必然会遇到各种条件的变 化。权变的理念要求识别计划实施中的关键变量，提出这些关键变量的限定范围。当这些关键变量的变 化范围超过一定限定时，及时对员计划进行调整，以保证整个计划基本目标的实现。

3）投资原则网络建设投资具有成本的潜在增长性。网络建设的投资主要涉及三个方面：

成本、效益及风险。要进行 有效的投资，就必须了解其基本构成：供应者成本和使用者成本。 投资的效益管理是要对投入多少资金估计出将来几年可以得到多少收益， 根据企业的实际情况确定投入 的资金，追求利益最大化。 投资的风险管理是要在投资前把各种可能出现的风险费用预算在其中， 并且要做好对没有预算到的风险 的准备。 在这我主要要说的投资原则就是投资的成本管理。

（1）供应这成本。企业中的信息部门就像是内部供应商，掌握所有的资料中心及网络设施，并提供系 统开发及信息管理等服务。成本类似于制造过程中的成本转移方法，归算到业务部门头上，信息部门必 须倾注大量的精力确保对业务部门的技术支持，保证网络系统的可靠性、安全性以及效益。 （

2）使用者成本。使用者成本是指业务部门发生的成本。有信息部门支出，但可以归算到业务部门上 的费用应该算作使用者成本。此外，还要加上硬件购置及使用费用。

五、目标系统的总体结构

1．系统的体系结构

2．系统各层次的构成及作用

六、系统开销与投资

1. 费用预算项目 网页空间 邮箱 主页 中文网页 新闻系统 网上商城 1000M 10 个*5M 精美型 1 页 精美型 20 页 1 个(动态发布、实时更新) 1 个（动态发布、查询、实时更新） 内容 1200 免费 免费 2000 元 2000 元 3000(根据需求定) 费用

精品设计 新品展示系统 搜索引擎加注 信息发布 GIF 动画 Javascript 计数器 域名解析 邮件转发 业内动态广告 背景音乐 网站企划 操作人员培训 预算合计 1 个（动态发布、查询、实时更新） 1 个（动态发布、查询、实时更新） 40 个（不含收费网站） 全国 40 家著名信息港 1个 动态文字 1 个 1个 1个 1 个(对等域名转发) 一年动态发布 不限 3000(根据需求定) 1000 元(根据需求定) 免费 免费 免费 免费 免费 免费 免费 免费 免费 免费 2名 6000 元 免费 2. 可选项目（1）网络实名(企业实名) （2）搜索引擎加注 sina,sohu 等收费网站 （3）FLASH 动画 （4）GIF 动画 （5）行业门户网站链结、广告如 CBW 网等 （6）企业邮箱 （7）邮件群发 实收 20 元/5M /个 500 元/年/个 300 元/年/个 500 元/个 50 元/个

七、实施方案

1．系统实施的主要任务企业要改变现存的问题，首先必须对现有的组织结构、生产方式、管理模式等进行改革，使之适合电子 商务时代的发展要求。而业务的改善与创新，核心是企业的管理问题。增强核心竞争力、提高生产率、 降低管理和运做成本、优质服务、附加价值等，都是企业高层管理人员面临的挑战，从领先者的经验中， 我们得到这样的启发：实施电子商务，是现代企业发展壮大的必经之路。企业要想真正实现电子商务，

一般必须经历四个阶段，如图 5： 图 5：四阶段循环发展

（1）转变（Transform）。首先是机构，企业核心业务流程发生转变，以适应电子商务的需要。其核心 业务的转变表现在：建立新的订货、发货、销售管理、库存管理、资金管理的流程，并通过网络对整个 企业的运营进行监控。

（2）建立（Build）。建立新的电子商务应用，在企业现有的数据应用的基础上实现强

大、易用和高度 集中的电子商务应用。由于电子商务应用的基础是 Internet，这就意味着用户能够实现跨平台销售， 并能够和不同厂商开发的应用平台结合使用。这就保证了用户在业务扩展时，企业的应用可以按要求从 PC 服务器一直升级到企业级大型服务器。这样不仅保护了企业原有的信息技术投资，而且大大提高了 工作效率。

（3）运行（Run）。企业通过发展电子商务为其核心业务的运行创造出一种具有高可扩展性、可用性和 安全性的经营环境。安全是电子商务的关键，运行电子商务的环境应具备安全性、稳定性和可扩展性。 18 因此，无论是通过新建、购买、集成还是托管等任何方式发展电子商务，都要有一个具备应变能力的可 靠运行环境，以应付大量的电子商务业务。

（4）利用（Leverage）。企业将通过实现电子商务充分利用自身的知识与信息资源去创造更高价值。 对企业来讲，对其最有价值的信息通常就在企业内部，就在它们的档案柜、抽屉、数据库以及以往的工 作经验中。电子商务可以使企业内部人员充分挖掘自身的知识与信息资源并使其发挥出最大的作用。 这四个阶段不是线形而是循环往复的。企业应根据自身条件，从合适的阶段进入电子商务循环圈，依照 电子商务发展规律，不断提升自己，最终在电子商务的社会里找到一方生存和发展空间。 中国具有世界最大的工程面料销售潜力市场，而工程面料产品的标准化、规格化更使其电子商务的开展 孕育巨大商机和潜力。我国的上网人数日益递增，速度之快出乎人们的想象，不久我们将成为世界上最 大的互联网络市场之一。目前，国内各大银行在各大城市电子商务的结算已通过安全认证并正式开通业 务。因此，工程面料企业开展电子商务的时机已经成熟。

2．实施进度安排整个项目三周实施完毕。 实施阶段/ 实施阶段/时间 建设方案确认 系统需求调查 产品资料整理 工程资料整理 主页设计 内页设计 数据库开发 技术/应用人员培训 整体系统验收 系统正式运行上传 系统维护 √ 第一周 ( 前 2 天) √ √ √ 第一

周 ( 后 3 天) √ √ √ √ √ √ 第二周 √ √ √ √ √ √ √ 第三周 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 八、其他说明 19 如何用好网站的建议： 如何用好网站的建议：企业网站是企业应用互联网的一种主要形式，也是企业真正接触互联网的开端；一个企业网站的成功与 否，不仅对企业的业务有直接的影响，更使企业对互联网的认识产生直接的影响。关系到企业能否进一 步纵深应用互联网。 我们多年的电子商务经验告诉，一个网站是否成功，主要与以下四个问题相关：

(1)社会大环境

(2)网站的网页和功能设计是否优秀？

(3)网站的网上和网下推广

(4)企业电子商务意识和员工运用网站的情况 当今社会经济高速发展，人文、信用支付体系等环境逐渐完善，环境的制约逐渐淡去。如果网站设计优 秀和推广得力，一个网站是否成功，关键就落在如何用好网站上了。

我们建议公司员工和领导任何时刻只要多问以下几个问题，就知道是否用好了。

(1) 是不是每一个邮件，都能分发到相应的人员手中?

(2) 是不是每个客户的工程洽谈都会得到准确及时的答复，有没有方法对此进行管理?

(3) 是不是公司的新业务拓展、优惠服务、公司新闻等信息都能马上反映到网站上合适的位置?

(4) 是不是客户的信息可以在内部流动起来，对决策、管理方针、未来发展等都有支持?这一步就有些 复杂了，一开始可以把客户的任何信都要回复作为最基本的要求来规定，这一点很重要。打个比方，如 果你进入了一个商店，与服务人员说话却没有人理你，你火不火，下次还会来吗？公司网站不给客户回 信与这个结果是一样的。