第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度
人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。[判]1 ．．
人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。[判]
第一节 人力资源战略
人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判] ．．
将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含3方面：目标、计划和部署。[判]
组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基 ．．
本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判]
企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的生命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场 ．．．．
后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。[判] ．．．．
企业发展阶段与组织结构的关系 [判/单] 发展阶段 1：发展阶段 2：进一步发展 3：增长阶段后期 4：成熟期 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的密切相关的产品与服务 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 结构类型 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵结构 事业部制结构或战略经营网络型结构 企业应采取的主要战略（4个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。[判/单/多]
战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。[判]
针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多]
（1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判] 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3类），三类战略都必须与人力资源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏重于人力资源战略支持。[判]
战略管理模式图：（顺序）[单]
反馈
实施外部分析 制定任务 建立长 确定、评价 制定政策 配置资源 度量和评价业绩 期目标 和选择战略 和树立年 度目标 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 1
[判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。 1
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企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶段。[多]
人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持3个层面。在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根本。[判] ．．
在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行（5道）： 1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。 3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。[面] 第二节 组织变革与企业制度
组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。[判]
组织变革的原因（3个）：
1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化等。
2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。
3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。[多] 企业需要进行组织变革时，会呈现4种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。[多]
组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判]
组织变革的目标（4个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、组织效能的提高。[多]
组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判]
科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判] 组织变革的内容（3项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多]
组织变革的程序（8道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多]
组织变革（3个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻3个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多]
分享式变革模式由6个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多]
组织变革的策略一般包括3个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。[多] 企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括7个方面： 1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组织变革的决策过程中。 2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。 4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。 5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。 6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩短工作时间。 7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安排变革进程。[面] 人力资源管理模式变革的内容包括5个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。3、组织目标。4、组织领导者。5、人力资源部门职能。[多] 2
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企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。[判] ．．．．市场经济国家存在3种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司和股份有限公司。[多]
企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。[判] ．．．．日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判]
德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、监事会两个委员会。[判]
股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多]
股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判]
有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济 ．．责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过30个，但最多不得超过．．．．．．．50个。[判] 有限责任公司的主要特点（2个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要半数或2/3以上的股东同意。[多]
在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。[判] ．．．．．．股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机 ．．．．构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。第三层次是 ．．经理层，是执行机构。[多] ．． 股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；（3）来自中介机构的监督。 第二章 人力资源规划的制定和实施 ★
任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源。[判]
第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序
对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判]
企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多]
人力资源规划的制定程序（5道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面]
人力资源信息的主要内容（4个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多]
第二节 人力资源供求预测
人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单] 定性预测方法（2个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单]
（1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单]
（2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，一般重复3~5次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面]
使用德尔菲法应遵循的原则（6项）：
1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。 2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。
3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。 4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。
2
2
★ 考试重点。
3
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5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。
6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们的支持。[多/面]
定量预测方法3（2个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单]
人力资源的（2个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判]
外部人力资源市场因素（5个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多]
企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多]
企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。[单]
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4
（A） 职位层次 高层领导人 (g) 基层领导人 (j) 高级会计师 (s) 会计员 (y) 人员调动的概率 g 0.80 0.10 0 0 j 0 0.7 0.05 0 s 0 0 0.80 0.15 y 0 0 0.05 0.65 离职 0.20 0.20 0.10 0.20 （B） 人 职位层次 初期人员数量 g j s y 离职 高层领导人 (g) 基层领导人 (j) 高级会计师 (s) 会计员 (y) 预计的人员供给量 40 80 120 160 32 8 0 0 40 0 56 6 0 62 0 0 96 24 120 0 0 6 104 110 8 16 12 32 68 第三节 人力资源供求平衡
影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计划；4、制定关键人才晋升图。[多/面]
第四节 人力资源规划的实施
五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判]
五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是： 1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。
2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。 3、企业的文化特征。 4、企业发展战略。
5、工作的组织方式。[多]
内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。[判] 第三章 工作分析与工作再设计 ★
第一节 工作分析5
一、工作分析的内容
工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说，．．．．工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信 ．．．．
息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 ．．．．
34
只需掌握概念即可，无需掌握计算。 要求看懂表。 5
工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人的要求。3.工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 4
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任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行分析的。
二、工作分析的目的 ★ [多/案/面] 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。 ．．．．1、工作描述
工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。它是工作分析的直接结 ．．．．．．．果。[单] ．工作描述向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）以及在哪做（where）的相关信息。工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格（5个方面）。[单6/多/项/面] 2、职务规范
职务规范，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目 ．．．录清单。[单] ．．．职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等（4个方面）。[单/多/项/面] 三、工作分析的方法
工作分析的方法（5个）：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。
观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活、．．．．．．动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。运用观察法有两种方式：（1）集中方式；（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。
工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。
访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面 ．．．．
对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。在访谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：（1）提问设计；（2）访谈设计。
关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关 ．．．．．．
键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
工作分析方法的优缺点 [多/案/项/面] 分析方法 优点 1 观察分析法 缺点 优点和缺点 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动； 2. 无法感受或观察到特殊事故； 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈； 2. 逐日或在工作活动后作记录，可避免遗漏； 3. 可以收集到最详尽的数据。 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱； 2. 需进行较长时间的资料收集。 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦； 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 3. 可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不 能办到的； 4. 收集方式简单。 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者 访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲； 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱； 3. 占用员工工作时间，防碍生产。 1. 最便宜，且迅速； 2. 容易进行，且可同时分析大量员工； 3. 员工有参与感，有助于双方的了解。 优点 2 工作日志法 缺点 优点 3 访谈法 缺点 4 问卷调查法 优点 6
项目策划题：草拟工作说明书。
5
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 缺点 优点 5 关键事件法 缺点 第二节 工作再设计
工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职 ．．责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。[判/单] ．．．．． 一、工作再设计的方法
工作再设计的4种方法：1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。[多] （1）工作轮换
工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。（即调岗不调薪）
优点：①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。
缺点：①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。
（2）工作扩大化
工作扩大化，也就是通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本 ．．身变得多样化。
工作扩大化主要有两条途径：①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。
（3）工作丰富化
工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。 ．．
管理人员应采取（5项）措施使员工的工作得以丰富化： ① 组合工作任务；
② 建构自然的工作单元； ③ 建立员工——客户关系； ④ 扩大纵向的工作负荷；
⑤ 开通信息反馈渠道。[多/面]
（4）工作专业化
工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。 ．．
特点（3个）：①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限度地提高了员工的操作效率；②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成。但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。[多]
在实行工作专业化时，应遵从五条原则：①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作自主权；④反馈；⑤培训。[多]
二、从工作再设计到业务流程再造
不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单位层次的原因和实施层次的原因3个方面。[判]
工作再设计已经从职位层面上升到以下3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。[判] 1、组织层次的工作再设计——企业重组
企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3方面）。[判]
2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 流程再造的支撑点主要包括3个方面：（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。 3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力
压力主要来源于3个方面：环境、组织和个人。当个体体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状。
减轻员工压力感的工作再设计方法/ 如何帮助员工减压？（3点） （1）可供选择的工作时间方案。 （2）设置现实可行的目标。 （3）提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力：①加强组织的沟通；②设立公司身心健康项目。[面]
6
1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷； 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷表。 1. 针对员工工作中的行为，能深入了解工作的动态性； 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料； 2. 不适于描述日常工作。 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
第四章 人力资源会计
人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。[判] ．．．． 第一节 人力资源会计概述
人力资源会计产生于20世纪60年代末70年代初的美国。[判/单]
人力资源会计产生的背景：1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企业的需求。[多]
人力资源会计建立在3个基本假设的基础之上：1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。[多]
人力资源成本会计主要包括两种类型：第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。
对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为群体价值计量模型和个人价值模型。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要用于对群体人力资源价值的评价，个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。
个人价值计量模型有三种常用测定个人价值方法：（1）未来工资报酬折现法；（2）指数法；（3）拍卖价格法。[多]
第二节 人力资源成本
一、成本的概念和种类
成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和，是为取得预期的收益而必须付 ．．
出的代价。按照不同的形式，可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付成本等多种类型。[多]
重置成本，是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 ．．．．
按是否以现金（含银行存款）支付，可将成本划分为实支成本和应付成本。
二、人力资源成本的种类（8种） 1、人力资源原始成本和重置成本 人力资源原始成本，是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，另一部分是间接成本。在正式的对外核算报表中，一般应与其他成本合并起来计算。
人力资源重置成本，是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。
2、人力资源直接成本和间接成本
人力资源直接成本，是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘费用、培训费用等。此外，在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为造成的成本，如因缺勤、停工、离职、事故意外停机和修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本。
人力资源间接成本，是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
3、人力资源实际成本和标准成本
人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。
人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
一般来说，人力资源的实际成本往往会与其标准成本有差异。企业以标准成本作为人力资源管理手段，具有多方面的作用：（1）通过制定合理的人力资源获得和开发成本标准，可发现并剔除各种不合理的费用支出，同时还可提供具体衡量人事部门获得和开发人力资源实际成本水平的合理标准，有利于评价企业人力资源成本控制的状况；（2）人力资源标准成本一般是按照正常情况下企业人力资源开发计划的最优选择方案和最佳人选确定的，因此运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。
为有效进行人力资源成本核算，可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分，分别入账，单独核算。期末以标准成本为基础，借助成本差异，可计算出人力资源获得和开发的实际成本，起到简化和促进成本核算工作、简化日常账务处理和报表编制工作的作用。
4、人力资源机会成本和估算成本
人力资源机会成本7，是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。机会成本虽然不是实际支出费用，但在经济决策时是必须考虑的一个重要因素。
7
特别注意。
7
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人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济活动有关联。
第三节 人力资源成本核算方法
一、人力资源原始成本的核算方法
原始成本核算模型 [多/面] 人力资源原始成本
获得成本 开发成本 招聘成本 选拔成本 录用成本 安置成本 专业定向成本 在职培训成本 脱产培训成本
人力资源获得成本应包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。[多]
招聘成本，是企业用于确定人力资源来源的费用，它包括在企业内部和外部两方面进行人员招聘的费用。招聘成本的内容包括招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费，管理费、招聘广告制作费以及委托职业招聘机构的代理费等。[项8] 开发成本，是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。[单/判]
人力资源开发过程中的专业定向成本又可分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。[单/判]
脱产培训有3种形式：（1）委托外单位进行培训；（2）委托国家有关教育机构根据企业的实际需要进行培训；（3）由企业自己组织的脱产培训。[多]
二、人力资源重置成本的核算方法
重置成本核算模型 [多/面]
人力资源重置成本 获得成本 开发成本 离职成本 离职补偿费用 离职管理费用 空职成本 离职前效率损失
实支成本 应付成本 第四节 人力资源成本核算程序
人力资源成本核算程序（4道）：1、掌握现有人力资源的原始材料；2、对现有人力资源分类汇总；3、制定人力资源标准成本；4、编制反映人力资源成本状况的报表。[多]
人力资源成本方面的原始凭证主要包括五个方面的内容：一是时间耗费的原始记录；二是人员数量变动和投资变动的原始记录；三是有关人力资源实支成本的原始资料；四是有关人力资源应付成本的原始资料；五是人力资源规划方面的资料。[多]
反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表等。[多/面]
第二篇 招聘与配置 ●★
第五章 招聘准备
第一节 岗位胜任力分析
一、 岗位胜任力的概念
哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果：对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。
岗位胜任力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 ．．．．般绩效的个体特征的综合表现。
9
89
项目策划题：草拟招聘方案或招聘预算。 ● 必考内容。
8
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别[多/面] 不同项 比较 1 研究对象 2 分析能力 3 表现内容 4 战略意义 工作分析 主要是针对岗位研究，分析完成每一个岗位中多项任务所需要的技能。 集中在为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力。 其结果是列出该岗位工作的每一项任务，繁琐而全面。 岗位胜任力分析 主要是对接触该岗位的员工进行分析研究，找出做好这项工作的关键能力、知识和人格特质，研究对象主要是人。 集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力。 主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用，比工作分析更有引导作用和指导意义。 三、岗位胜任力模型的基本内容[多/面] 岗位胜任力模型的基本内容（6层）：1、知识；2、技能；3、社会角色；4、自我认知；5、特质；6、动机。 四、建立岗位胜任力模型的步骤（5步）10[多/项/面] 1、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。[判] 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。[判] 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。[判] 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。[判] 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 五、岗位胜任力模型使用中需要注意的6个问题[多/面] 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候） 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素 第二节 招聘策略[多/面]
一、招聘策略的规划（5点）：1、与企业战略相结合；2、对现状进行分析；3、对候选人进行分类；4、招聘最好的人员；5、不要忽略现有的员工
二、招聘的人员策略（4点）：1、企业主管应积极参与招聘活动；2、招聘人员的标准之一是热情；3、招聘人员应当是一个公正的人；4、对招聘人员的其他要求（应当具有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验；具有品德高、举止儒雅、文明、办事效率高登特点，开明而爽朗）。
三、招聘的地点策略（3点）：1、招聘范围2、就近选择以节省成本；3、选择地点应该相对固定。 四、招聘的时间策略（2点）：1、在人才供应高峰期招聘（“金三银十”：3月份岗位最多，10月份中
高档岗位多）；2、计划好招聘的时间。 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择[案]
一、 招聘来源的分析与选择11[多/案/面] 根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘与外部招聘。 1、 内部招聘 内部招聘，就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。 （1）优势12（4点）： 1011
重中之重。 必考。 12
*有利于维护现有的强势组织文化。
9
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
① 从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的；
② 从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观、信任观和创 造力；
③ 从组织的运行效率来看，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于发挥组织效能； ④ 从激励方面来分析，能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，鼓舞员工士气。
（2）不足（4点）：
① 员工势必心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结；
② 可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象； ③ 可能是年功序列导致优秀人才外流或被埋没； ④ 有可能出现“裙带关系”的不良现象。 2、 外部招聘
（1）优势13（5点）：
① 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； ② 在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识；
③ 外部挑选的余地很大，可以节省大量内部培养和培训的费用； ④ 也是一种很有效的交流方式；
⑤ 可以在全社会范围内优化人力资源配置。
（2）不足（6点）：
① 筛选难度大，所费成本高；
② 需要花费较长的时间来进行培训和定位；
③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心； ④ 有可能出现“水土不服”的现象； ⑤ “中转站”的风险； ⑥ “外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。 3、 内部招聘与外部招聘的结合 这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，要视具体的招聘目的和环境条件来定。 二、招聘渠道的分析与选择
1、 内部招聘的方法（3种）：（1）晋升；（2）职务调动；（3）岗位/工作轮换。
2、 内部招聘的渠道（4条）：（1）职位公告和职位投标；（2）职位技能档案；（3）雇员推荐；（4）职位转换。
在内部进行职位公告时必须注意6个问题：① 资格问题；② 内容和范围；③ 应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间；④ 减少对原有雇员的负面影响；⑤ 保证公开性；⑥ 时间安排。[多]
3、 外部招聘的渠道（5类）：（1）借助中介法（①人才交流中心、②招聘洽谈会、③“猎头”公司）；（2）传统媒体；（3）校园招聘；（4）网上招聘；（5）员工推荐。[多/面] 第六章 招聘实施
第一节 人员选拔的主要方法及其应用
一、结构化面试14 1、结构化面试
结构化面试，又称结构化面谈或标准化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 ．．．方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。[判/面] 2、结构化面试题目的种类（6种）[单/多]
（1）背景型
题例：请用2-3分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。 （2）智能型
题例：某女士在某商店买了一条项链，定价9880元，她付给商店1万元支票一张，当时该商店没有零钱找回，只好在另一家商店把该支票换成现金1万元，并把120元找给该女士，但后来另一家商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回1万元现金，同时还要多付出15元手续费。卖项链的这家商店所出售的这条项链的进货价格为4940元。问该店实际损失了多少钱？
（3）情景型
题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有5分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？ （4）行为型 1314
*有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。 面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试三种。二级人力资源管理师面试属于半结构化面试。 10
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
题例：请举例说明，当你被上司误解或被同时误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ （如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦恼过并且对你影响较大的一件事？
（追问）你后来是怎样从坏情绪中恢复过来的？ （5）意愿型 题例：目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为何选择国有企业？ （6）作业型
题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考1分钟后，讲讲今天会谈情况的报告怎么写？
3、结构化面试的方法与技巧[面] 结构化面试的过程是由开始、中间的能力评估，以及结束三个部分组成的。 16 在面试过程中，需要遵循STAR原则。STAR是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文字母的首字母组合。 4、结构化面试中的追问策略
17
运用追问的一些具体策略（4点）：（1）营造宽松的面试氛围；（2）学会倾听；（3）灵活地运用追问方式（4种：①态度型、②学习型、③假设型、④激发型[多]）；（4）追问要适时、适度。
二、评价中心技术
1、 评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中包括个性测验、能 ．．．力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法。[判] ．．．2、 评价中心技术的产生与发展 评价中心的测评技术包括：无领导小组讨论、管理游戏、公文处理、深入细致而且广泛的面谈以及权威的心理测验。
3、评价中心技术的特点（10点）：①模拟性、②综合性、③动态性、④预测性、⑤真实性、⑥行为性、⑦标准化、⑧整体互动性、⑨全面性、⑩公正性。[多]
4、评价中心的测试方法（8个）：[多/面] （1）文件筐测验
文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情景中可能遇到的各种典型问题设计成信 函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 公文处理按其具体内容可分为三种形式：①背景模拟、②公文处理模拟、③处理过程模拟。 （2）小组讨论
小组讨论的具体分为4类：[单]
① 根据有无领导，可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论； ② 根据讨论背景的情景性，可分为有情景性讨论、无情景性讨论； ③ 根据分配角色的角度，可分为有角色讨论、无角色讨论；
④ 根据所完成任务的相关关系，可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。
（3）角色扮演
角色扮演，就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观 ．．． 察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。它强调在测评中要 了解被评价者的心理素质，而不要根据他临时提出的意见作出评价，因为临时工作的随机因素 ．．
很多，不足以反映一个人的真才实学。 （4）即席演讲 （5）管理游戏 （6）面谈模拟
（7）书面案例分析 （8）事实判断
5、设计评价中心应注意的6个问题：（1）选择和评价标准的确定；（2）纬度选择适当的任务；（3）在时间安排上应相对集中；（4）遵循经济性的原则；（5）保证测验的保密性；（6）选择和培训也是一个非常重要的问题。
6、使用评价中心应注3个问题：（1）准确界定测评的纬度和标准；（2）应选择责任感强、能力水平高、
18
15 1516
重要。如何做结构化面试（本教材涉及处有3个）：①本章内容；②离职面谈；③绩效沟通。 本教材有三大原则：1、面试原则：STAR原则（①招聘原则涉及、②面试原则涉及）；2、绩效原则：SMART原则；3、薪酬原则：①对内公平性、②对外竞争性、③激励性。 17
第（1）、（2）点放在结构化面试的开始环节。 18
*评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景型的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者至于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，也被称为情景模拟的方法。 11
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
有一定管理经验的人担任评委；（3）必须考虑成本问题。
三、如何制订人力资源测评方案
1、 测评方法的选择
选择人才测评方法的三个原则：（1）科学原则、（2）人本原则和（3）权变原则。
2、 测评程序的设计
人才测评选择、实施的主要程序（9步）：（1）进行工作分析；（2）选择一项专业的人才测评；（3）对所有相关研究进行分析；（4）进行独立的评估；（5）确定成功实施测评的企业；（6）正确地对测评进行管理；（7）使用正确的标准；（8）进行准确的选择决策；（9）评估人才测评的投资回报。[多/案/面]
第二节 招聘风险的控制
一、招聘风险的类别（4种）：1、招聘成本的回报风险；2、招聘渠道的选取风险；3、人才判别的测评风险；4、招聘回复的速度风险。[多]
二、控制招聘风险的方法（2个）
1、 （方法一）履历分析 2、 （方法二）背景调查19
如何做背景调查：
（1）背景调查的必要性
对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。对录用人员的背景审查，要 针对学历、职称等硬件，还要针对经历、人品、道德等软件。 （2）背景调查的时机
背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙。 （3）背景调查的内容设计
内容应以简明、实用为原则。
雇前背景调查包括4个方面：①学历调查；②个人资质调查；③个人资信调查；④雇员忠诚 度调查。
3、 背景调查的方法（3个）：（1）学校学籍管理部门；（2）曾经就职过的公司；（3）档案管理部门。 4、 调查工作如何取得应聘者的谅解与配合
对于背景调查的要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这些专家。调查公司的是找应聘者的不合格之处，猎头公司找的是应聘者的符合企业要求之处。中国是个人情社会，由专业调查公司来做这些事，会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查，取得应聘者的谅解与配合。 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配
一、员工调配的含义和作用
1、 员工调配的含义
员工调配，是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包 ．．．．括在企业之间的变动和在企业内部的变动。这种变动具有两个特点：第一，经过劳动人事部门认定并 办理相应手续；第二，较长时间的职位或职务改变。 2、 员工调配的作用（5点）：（1）是实现组织目标的保证；（2）是人尽其才的手段；（3）是实施人才资源规划的重要途径；（4）是激励员工的有效手段；（5）是改善组织气氛的措施之一。 二、员工调配的原则和类型
1、 员工调配的原则（4条）：（1）因事设人；（2）用人所长，容人所短；（3）协商一致；（4）照顾差
异。
差异主要包括5个方面：①性别差异；②年龄差异；③气质差异（心理学中把人的气质分为 胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型）；④能力差异；⑤兴趣差异。 2、 员工调配的类型（4种）：（1）工作需要；（2）调整优化；（3）照顾困难；（4）落实政策。[多] 三、 员工调配的程序
1、 凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应
向员工本人说明情况，做好协调工作。
2、 凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行（5步）：（1）本人提出申请，填写调动审批
表；（2）组织审核；（3）调出调入单位双方洽商；（4）调入单位发出调动通知；（5）办理调动手续。[多] 第二节 员工晋升
员工晋升是员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的 ．．．
19
常考。
12
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
活力具有非常重要的意义。[判]
一、 员工晋升的意义（3点）：1、经常保持人事相宜；2、激励员工进取；3、使员工队伍充满活力。[多] 二、员工晋升的原则
1、 国外员工晋升制度：（1）美国的“功绩晋升制”；（2）日本的“年功序列制”。 [判] 2、 企业员工晋升原则（5条）：（1）德才兼备原则；（2）机会均等原则；（3）民主监督原则；（4）“阶
梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；（5）有计划替补和晋升原则。 三、员工晋升方式（4种）：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制。[多] 第八章 员工离职管理
第一节 员工离职问题的处理
一、离职员工的关系管理：1、建立程序化沟通；2、分析关键因素；3、值得关注的问题。 二、离职面谈：
（一）员工离职的原因分析：1、个人原因；2、组织内部原因；3、组织外部原因。
标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档、及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。 ．．．．（二）离职面谈
1、员工提出辞职时，管理者需要注意的3个问题：（1）快速做出反应；（2）保密；（3）为员工解决困难，把他们争取回来。
2、离职面谈的内容和技巧：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束后的作业。
第二节 降低员工流失率的策略（4方面）[案/面] 一、员工稳定性分析模型
二、控制员工流动从招聘开始（5点）：1、因事设岗；2、应聘资格的确定与考察；3、工作环境适应性培训；4、合理利用试用期；5、转正考评。
三、减少员工流失的物质激励措施（2方面）：1、支付高工资；2、改善福利措施。
四、减少员工流失的精神激励措施（3方面）：1、满足干事业的需要；2、强化情感投入；3、诚心诚意留员工。
第三篇 培训与开发 第九章 现代人力资源培训与开发
第一节 人力资源培训与开发的新趋势
一、现代培训与开发的概念
培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词。培训与开发已超越某一专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能；二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。
二、人力资源培训与开发的新趋势
当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：[多] 1、培训目的：更注重团队精神。
2、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。
现代化的培训工具及手段包括多媒体培训、远程培训、网络培训、电视教学等。 3、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。 对培训效果评价的四类基本要素：（1）反应；（2）知识；（3）行为；（4）成效。[多] 4、培训模式：更倾向于联合办学。 第二节 人力资源培训与开发系统
一、 培训与开发系统设计的依据
人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 ．．．．．二、培训与开发系统的管理
培训流程/步骤：企业培训与开发活动通常包括①培训需求分析、②培训计划制定、③培训活动组织实施以及④培训效果评估四个环节。
培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。 ．．企业在编写培训教材的时候，要注意以下四个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况；（2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。
担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教师的；另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 13
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师 ．．等。[判]
第十章 培训与开发的模式和方法 第一节 培训与开发的模式[多]
一、“学习型”组织的培训模式
1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：（1）不断自我超越；（2）团队学习；（3）建立共同远景；（4）系统思考；（5）改善心智。
2、重视个人学习及其成长环境的建设
3、开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织（10项）： （1）高层管理者重视审视学习的效果与过程； （2）分析组织内部的学习环境； （3）制定学习培训的实施计划；
（4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位与作用； （5）在各个部门配备有利于促进学习的管理人员； （6）从各种可能的方面支持学习； （7）提高全员学习的能力； （8）开展团队学习； （9）鼓励开放性学习；
（10）根据学习的需要分配工作。
二、高级主管培训模式
三、系统型培训模式
系统型培训模式，是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。 1、系统型培训模式的（4个）特点：① 以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部过程；② 培训是一系列连续性的循环步骤；③ 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；④ 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。
2、系统型培训模式的（5个）基本步骤：① 制定培训政策；② 确定培训需求；③ 确定培训目标与培训计划；④ 实施培训计划；⑤ 对计划需要进行全面的审核和评估。
四、高级杠杆培训模式 五、过渡型培训模式
六、持续发展型培训模式 持续发展型培训模式，又称IPM模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。
1、持续发展型培训模式的（4个）特点：①重点强调培训职能的长期强化和提高；②有利于组织资源的开发和利用；③把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；④提出了有利于实现可持续发展的一系列相关活动。
2、持续发展型培训模式的（7点）主要内容：①制定内容充实的政策；②对高层管理人员有明确的责任与要求；③通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行转向评审；④通过激励与协商实现学习活动的参与；⑤制定培训规划；⑥分享管理培训收益；⑦制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。
第二节 培训与开发的方法 一、培训的基本方法[多] 1、讲授法
（1）优点（3个）：①一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；②对培训环境要求不高；③对员工平均培训费用较低。 （2）局限性（3个）：①缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收、消化；②传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；③不能满足学员的个性需求。
2、实践法
实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。 ．．．．
实践法的（2个）主要优点：①经济；②实用、有效。 实践法分为以下四种类型： （1）工作指导法
工作指导法（也称教练法/实习法），是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受
20
训者进行培训。 （2）工作轮换法 （3）特别任务法
20
注意：与个别指导法的区别。
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人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
特别任务法的常用方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。[判/单]
① 委员会或初级董事会法：是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培 训方法。一般“初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门。
② 行动学习法：是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研 究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会。 （4）个别指导法 ① 优点（5个）：1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；2）有利于新员工尽快 融入团队；3）可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4）有利于企业传统的优良 的工作作风的传递；5）新员工可从指导者那里获取丰富的经验。[多] ② 缺点（4个）：1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术， 从而使指导流于形式；2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3）指导者不良 的工作习惯会影响新员工；4）不利于新员工的工作创新。[多] 3、自学法 4、模拟法 5、游戏法 6、拓展训练
7、网上培训
（1）优点（4个）：① 无需将学员从各地召集到一起，节省培训费用；② 可及时、低成本地更新 培训内容；③ 可充分利用网上的大量声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性， 提高学员的学习效率；④ 进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行学习，不用中断工 作。
（2）缺点（2个）：① 要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；② 某些培训内 容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。 二、能力开发的方法
1、分析判断能力的培训方法——案例研究法
案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理。
案例用于教学时应具有三个基本特点：（1）内容真实；（2）案例中应包含一定的管理问题；（3）案例必须有明确的目的。
解决问题的过程有七个环节：①找问—〉②列主次—〉③析原因—〉④拿对策—〉⑤权衡—〉⑥决策—〉⑦实施。21[单]
2、管理能力的培训方法[多] （1）监督能力提高法
此法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。监督人员作为 最基层的管理人员。 ．．．
培训的具体方法（3个）：①工作指导法；②改进工作法；③人际关系法。 （2）管理者训练 （3）管理竞赛法 3、开发创造力的培训方法[多]
（1）头脑风暴法（又称智力激荡法） 通过众人的思维“共振”，相互启发，引发联想，从而诱导出大量设想和方案。
以会议讨论的形式„„此法通过充分发挥每个人的想象力，利用集体的智慧和创造性思 考，最终找到解决问题的方法，既培养了员工的创造性，又能提高工作效率，还能形成一个富 有创造性的工作环境。
（2）川喜二郎创造力开发法（简称KJ法）
通过收集相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类， 形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最 终找出解决问题的方法。它是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。 （3）假想构成法 是指对事物及其特征做出假想，然后根据各种假想寻找解决问题的方法。
4、人际沟通能力的培训方法[多]
（1）敏感性训练法（又称T小组法）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进 行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。 （2）交往分析法：是由美国人开发的小团体心理治疗方法。 （3）面谈沟通训练
21
注意“解决问题的过程”的顺序。
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第十一章 培训与开发制度及规划的制定 ★ 第一节 培训与开发制度的制定
一、企业培训与开发制度的内容
企业的培训与开发制度应包括以下内容（6点）：①制定企业培训与开发制度的依据；②实施企业培训与开发制度的目的；③培训与开发制度的内容；④企业培训与开发制度实施办法；⑤企业培训与开发制度的核准与施行；⑥企业培训与开发制度的解释与修订。[项/面]22 二、企业培训与开发制度的制定 [案/面]
（一）新员工入职培训制度
1、入职培训制度的作用（2点）：①有利于新员工快速融入企业，进入工作角色，熟悉工作流程，提高新员工的工作效率，缩短新员工从学习到产出的周期；②有利于员工队伍的团结。
2、制度内容（7点）：①培训的意义和目的；②参训人员的资格界定；③入职培训的主要责任划分（部门经理还是培训管理者）；④入职培训的基本要求（内容、时间、考核等）；⑤入职培训的程序；⑥入职培训的方法；⑦对不能参加入职培训情况的处理。
3、制定时的注意事项（2点）：①制度的制定要充分考虑各部门、各岗位的特点，在程序与方法的制定上要切合实际；②在制定过程中要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其它各部门经理人员共同商讨，以便于该制度的贯彻执行。
（二）岗位培训制度
1、岗位培训制度化包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。它将人才规格、人才培训、人才使用有机地结合起来，为实现培训与用人在制度上衔接配套创造了有利条件。
岗位培训制度由①管理制度，②教学制度，③考核制度，④评估制度，⑤劳动、人事、工资制度，⑥岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。
2、制度内容（7点）：①培训的意义和目的；②参训人员的资格界定；③培训的主要责任划分（部门经理还是培训管理者）；④岗位的培训体系（课程体系或内容、时间、考核等）；⑤岗位培训的程序；⑥岗位培训的方法；⑦培训结果的使用。
3、制定时的注意事项（2点）：①岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。制 ．．．．．．
定好制度的基础工作是岗位培训内容或课程体系的确定；②岗位培训是企业员工培训的一种基本形式和工作重点强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按岗位需要进行培训。岗位培训的实质是要提高从业人员总体素质。 （三）培训考核评估制度
1、制度内容（10点）：①被考核评估的对象；②评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；③评估的主要方式；④评估的评分标准；⑤评估的工作流程；⑥结果的签署确认；⑦考核结果不同意见的申诉；⑧结果的备案；⑨结果的证明（发放证书等）；⑩考核结果的使用。
2、制定时的注意事项：评估是培训发展循环的中心环节。就企业培训目的而言，提高参训人员的 ．．．．
知识、技能水平，转变其工作态度是核心内容。企业的培训考核应该兼顾检验培训的最终效果以便为培训奖惩制度的确立提供依据，以及规范培训相关人员行为两种目的。
（四）培训机构内部管理制度
1、制度内容（6点）：①制定制度的目的；②制度的执行组织；③制度的执行程序；④培训机构的内部分工与权责关系；⑤机构内部管理的条款；⑥批准和执行。
2、制定时的注意事项（2点）：该制度是保证培训机构运作效率和服务水平的保障性规定，①要与人力资源管理的其他制度配套；②要体现培训服务的规范化，特别是在执行ISO管理系统的企业里，更要严格执行这一制度。
（五）培训奖惩制度
1、制度内容（6点）：①制定制度的目的；②制度的执行组织；③制度的执行程序；④奖惩对象说明；⑤奖惩的标准；⑥奖惩的执行方式和方法。
2、制定时的注意事项（2点）：奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够顺利执行的关键。① ．．
要保证制度的严谨、公平、公正与可操作性；②要保证员工对奖惩制度的重视，一方面奖惩制度要符合公司企业文化，另一方面要加强奖惩制度的执行力度，要将培训与员工的职业发展结合起来，促进培训的健康发展。
第二节 制定培训与开发的规划和计划
一、制定培训与开发规划应遵循的原则
制定培训与开发规划要遵循如下原则：资源保障、政策保证、系统完善、针对性强。 制定培训与开发规划的第一原则是要寻求足够的资源保障。 ．．．．二、制定培训与开发规划的（7个）步骤[项/面]
（一）了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿
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草拟培训制度
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人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 了解员工知识、技能构成状况及其学习发展意愿需要通过研究工作说明书和进行培训需求分析来完成。[判] 需求分析的方法，如调查问卷、民意调查、现场观察、主管人员访谈等。[多] （二）结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标 （三）将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求 （四）初步拟定培训与开发规划 （五）上报审批，发现问题及时修正 （六）在执行过程中及时修正不妥之处 （七）每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划 三、培训与开发规划的（6个）主要内容[多] （一）培训与开发的目标与项目的确定
（二）培训内容的开发：要考虑三点，即要适应需求、要突出能力、要具有超前性。[判] （三）实施过程的设计 （四）评估手段的选择 （五）培训资源的筹备 （六）培训成本的预算
四、制定年度培训与开发计划[多/项/面]
年度培训与开发计划的（15个）主要内容：1、目的；2、原则；3、培训需求；4、培训的目的或目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间；8、培训地点；9、培训形式和方式；10、培训教师；11、培训管理者；12、考评方式；13、计划变更或者调整的方式；14、培训费用预算；15、签发人。 第三节 培训需求分析
一般来说，绩效表现不好无外乎四个方面的原因：（1）知识不够；（2）技能欠缺；（3）态度有问题；（4）其他不可控的因素。[案]
培训需求分析可以采用多种方法，其中包括现场观察员工工作、使用调查问卷、阅读技术手册及其他文献、采访专门项目专家等。[多]
一、培训需求分析的（4道）实施程序[项/面]23 （一） 做好培训前期的准备工作
1、 建立员工培训档案
2、 同其他各部门人员保持密切联系 （二） 制定培训需求调查计划
1、 培训需求调查工作的目标 2、 培训需求调查的内容 3、 选择合适的培训需求调查方法 4、 培训需求调查工作的行动计划 （三） 实施培训需求调查工作
1、 发出培训调查通知 2、 调查、申报培训需求 3、 分析培训需求
4、 汇总培训需求意见，确认培训需求 （四） 分析与输出培训需求结果
1、 对培训需求调查信息进行归类、整理 2、 对培训需求进行分析、总结 3、 撰写培训需求分析报告 二、培训需求分析报告的撰写
培训需求分析报告主要包括以下（7点）内容：1、需求分析实施的背景；2、开展需求分析的目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程；4、阐明分析结果；5、解释、评论分析结果并提供参考意见；6、附录；7、报告提要。[多]
第十二章 培训效果评估
第一节 培训成果的转化
影响培训成果转化的（3个）因素：1、培训项目设计的影响；2、受训者特点；3、工作环境。[多] 第二节 培训效果评估的内容与层次
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培训需求分析怎么做？
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一、 培训效果评估的内容
培训成果分成五大类：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 二、培训效果评估的层次与方法[多/面]24 对培训效果的评估可在四个层面上进行：1、反应评估；2、学习评估；3、行为评估；4、结果评估。 培训效果评估的层次与方法 1 层次 反应评估 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度 衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 衡量学员在工作中的行为方式有多大程度的改变 评估方法 评估时间 评估单位 培训单位 问卷调查，面谈观察，综合座谈 课程结束时 提问法，笔试法，口试法，模拟课程进行时 练习与演示，角色扮演，演讲，课程结束时 心得报告与发表文章 问卷调查，行为观察，访谈法，三个月或半绩效评估，管理能力评鉴，任务年以后 项目法，360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析，半年或一年组织气候等资料分析，客户与市以后 场调查，满意度调查 2 学习评估 培训单位（教师或培训辅导员） 学员的直接上级主管（培训和开发人员，区域培训师或地方经理） 学员的单位主管（学员自己、主管、区域培训协调员和外部评估人员） 3 行为评估 4 结果评估 衡量培训给公司业绩带来的影响 第三节 培训效果评估报告的撰写
一、 评估报告的结构和内容
评估报告的基本结构和主要内容（6点）：1、导言；2、概述评估实施的过程；3、阐明评估结果；4、解释、评论评估结果并提供参考意见；5、附录；6、报告提要。[多]
二、评估报告的撰写要求
第十三章 职业生涯管理
第一节 职业生涯管理的基本概念 一、职业生涯管理的重要性
1、职业生涯管理主要包含两层意思：（1）对员工个人而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断地追求理想的职业，更好地完成自己的职业目标计划；（2）从人力资源部门的角度来看，他们应该积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工以多方面的咨询和指导，不断地为员工个人实现个人职业目标创造条件。[判]
2、职业生涯管理的重要性主要表现在以下四个方面：（1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；（2）职业生涯管理是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；（3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；（4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一步分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。[多]
二、职业生涯发展阶段[面]25 员工在职业发展各阶段的需求 1 职业发展阶段[单] 职业探索性阶段（25岁以前） 工作方面的需求 要求从事多种不同的工作；希望自己探索 希望工作具有挑战性；希望在某一领域发展自己的特别知识和技能；希望工作具有创造性；希望在3~5年的时间内转向其他领域 情感方面的需求 进行试探性的职业选择；在比较中逐渐选定自己的职业 希望面对各种竞争；敢于面对成败；能处理工作和人际关系的矛盾；希望相互支持；希望独立自主 立业与发展阶段2 （25~44岁） 3 职业中期阶段 （45~55岁） 希望更新知识结构和机能；希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能；具有中年人较稳健的思想感情；对工为准备转向其他工作而学习新知识和新作、家庭及周围的看法有所改变；自技能；希望了解全组织的工作情况，发挥我陶醉，竞争性逐渐减弱 自己在组织中的重要作用 2425
顺序不能颠倒。
2010年9月面试案例题。
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人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 4 职业后期阶段 （55岁以后） 计划好退休；从掌握转向咨询和指导性工作；寻找自己的接班人；寻找组织外的其他活动 希望把咨询看作对他人的帮助；希望能接受和欣赏组织外的其他活动 三、职业生涯发展的（2个）新特点：1、员工的职业发展观越来越注重心理上的成功；2、员工必须不断更新知识与技能。
第二节 职业发展模式和管理程序
一、职业发展模式：1、纵向发展模式；2、横向发展模式；3、螺旋发展模式。[多] 二、职业生涯管理程序（6道）[案/面]26
（一）员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估 （二）组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估
（三）组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇 （四）提供职业咨询 （五）设定职业目标
（六）制定职业发展行动计划
第四篇 绩效管理 ●
第十四章 绩效管理概述
第一节 绩效管理的概念 一、绩效管理的定义 （一）绩效的定义
绩效包含效率与效果两层含义：（1）效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；（2）效果是指达到组织的目标。
（二）绩效管理的定义
绩效管理，是依据员工和他们的直接主管之间达成绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。 ．．．．
二、绩效管理的内容[多/面]
（一）业绩考评（定量） （二）能力考评（定性） （三）态度考评（定性）
（四）潜力测评与能力开发卡（定性） （五）适应性考评与适应性卡（定性）
三、绩效管理与绩效考评的（8点）区别[多/面] （一）两个过程的人性观不同
1、绩效考评：把人当作实现企业目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本懒”，考评就是“鞭 策”之鞭，即通过考评促使员工达到绩效要求。
2、绩效管理：其人性观是现代的以人为本的人性理念，把人当作人，而不是任何形式的工具。当 企业利益和员工个人的利益趋于一致时，为了实现自身的价值，员工能在被信任、 授权、激励的条件下自觉地发挥积极性和创造性。 （二）两个过程的作用不同
1、绩效考评：通过对个人工作绩效的考评，掌握每个员工的工作情况，以便做出某些人力资源管 理决策。
2、绩效管理：除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导企业全体员 工从个人开始，以致各个部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。 （三）两个过程所涵盖的内容不同
1、绩效考评：只是管理过程中的一个局部环节，并且只在特定的时间进行，强调事后评价。 2、绩效管理：是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行着，伴随管理的全过程，强调全程的 沟通和事后的反馈。
（四）两个过程输出结果使用的主要目的不同
1、绩效考评：输出结果主要用于薪酬的调整与分配。
2、绩效管理：考评结果最重要的用途是员工培训与发展的绩效改进计划。 （五）两个过程的侧重点不同
1、绩效考评：侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式进行。 2、绩效管理：侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。在绩效管理过程中，主管人员和员 工在沟通过程中的地位不断变换，既是发送信息者，又是接受信息者，双方通过交
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易与“培训”一起考。
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谈、协商等方式达到有效的沟通。 （六）两个过程的参与方式不同
1、绩效考评：通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，主管人员和员工们都认为 考评只是人力资源管理部门的工作，因而在整个过程中只是被动地参与。
2、绩效管理：员工由于可以亲自参与绩效管理各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长 远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。 （七）两个过程达到的效果不同
1、绩效考评：目的就是通过考评得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便按照员工的 业绩对其进行奖励和惩罚，员工们往往不愿意提供真实的信息，使得绩效考评结果 无法全面客观地反映真实情况。
2、绩效管理：主要目的是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，在考评结束以后，还要 针对员工的情况对其考评结果进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真 正达到提高和改进绩效的目的。 （八）绩效考评是绩效管理的一个分支
四、绩效管理系统27
一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四个环节。
绩效管理系统流程的各环节是循环的，没有起点和终点。 （一） 绩效计划
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。 ．．．．．．．．
通常，制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。[判] ．．．．
（二） 绩效实施与管理
（三） 绩效考评 （四） 绩效反馈
绩效反馈包含两个内容、两个层面：（1）从内容上看，绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对技校考评结果的应用，即奖励绩效。（2）从层面上看，绩效反馈又分为组织和个人两个层面。从组织层面看，员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证。[判] 第二节 绩效管理的组织实施
一、绩效管理实施中存在的（10类）问题[案]28 （一） 绩效考评体系设计的非科学性 （二） 绩效考评基准模糊化 （三） 绩效考评角度单一
（四） 对绩效考评体系理解的发散性 （五） 考评过程形式化 （六） 考评结果无反馈 （七） 考评资源的浪费 （八） 考评者态度的极端化 （九） 考评方法选择不当
（十） 考评者心理上和行为上的错误
二、有效实施绩效管理29 （一）绩效计划 1、绩效计划
绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划是顺利进行绩效管理的前提和基础。 ．．．． 绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分。 2、工作目标及其衡量标准
工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程可以将个人目标、部门或 团队目标与组织目标结合起来。
在目标设计过程中，应注意以下5个方面：（1）个人目标应予部门或团队目标保持一致； （2）工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主 管达成一致；（3）所确定的目标的表述应简洁明了符合“SMART”目标原则；（4）应确定主 要目标，一般为5~7个；（5）每一个目标都应有可衡量的标准。 3、绩效计划是一个双向沟通的过程。 ．．
（二）制定绩效计划的程序
1、准备必要的信息
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绩效管理流程/绩效管理步骤/绩效管理环节
结合案例材料，找出企业存在的问题，并一一对应。 29
如何做绩效管理？/ 如何改进绩效管理？ 20
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这些信息主要分为3类：组织信息、团队信息和个人信息。 2、确定绩效计划沟通的方式
绩效计划的沟通方式有员工大会、小组会和面谈。[多] 3、进行绩效沟通 （1）营造沟通氛围
（2）确立沟通原则：①平等原则；②信任原则；③协调原则；④共同决策原则。
（3）沟通过程：①回顾有关信息；②确定关键绩效指标；③讨论主管人员提供的帮助；④结束 沟通。 4、确认绩效计划
（三）绩效的实施与管理
员工绩效的实施与管理，即管理绩效，具体而言，其包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。
1、绩效实施与管理的形式：[多] （1）辅导
辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。[判] （2）咨询
咨询过程通常包括3个主要阶段：①确定和理解；②授权；③提供资源。 （3）进展回顾
绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。 2、绩效实施与管理中的（3个）误区：
（1）绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程。
（2）对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。 （3）认为花费时间做记录是一种浪费。
（四）持续的绩效沟通
沟通方式主要分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类。
1、正式沟通方式：（1）书面报告；（2）会议；（3）正式会谈。[多] 2、非正式沟通方式：（1）走动式管理；（2）开放式办公；（3）工作间歇时的沟通；（4）非正式的 会议。[多]
（五）绩效信息的收集
1、信息收集的方法：（1）观察法；（2）工作记录法；（3）他人反馈法。[多] 2、收集信息时应注意的问题：（1）让员工参与收集信息的过程；（2）要注意有目的地收集信息； （3）可采用抽样的方法收集信息；（4）要把事实与推测区分开。[多] （六）绩效考评系统的持续改进
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（七）制定和实施绩效管理系统的建议
1、制定前的分析（7点）
2、绩效管理系统的设计（应注意7个问题） （八）绩效管理系统的实施 （九）对绩效管理系统的考评 三、进行绩效考评
第十五章 绩效考评方法
第一节 比较法[多]31 比较法是一种相对标准的度量方法，它综合各量度的内容，然后将员工按优劣次序排列。 ．．．．
一、直接排列法：又称对称排队法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按从好 到坏的顺序进行排列。
二、间隔排列法：是指选择工作表现最好的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在榜尾，然后 再从剩下的员工中，选择工作表现最好的员工排在榜首之下，选择工作表现最差的排 在榜尾之上，以此类推排列。
三、配对比较法：就是把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。
四、人物比较法：是指在考评之前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进 行考评。
五、强制分配法：是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。 第二节 量表法32
量表法，是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。
一、特征评核表 二、行为评核表
3031
要注意。
掌握每种方法的概念。 32
掌握每种方法的概念。
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（一）行为定向（锚定）评核表 （二）关键事件技术法[面]
采用关键事件技术法进行工作分析的具体步骤：（1）工作分析；（2）进行面谈：通常，被访者要举出5个有效事件和5个无效事件。
第三节 关键绩效指标 一、关键绩效指标的含义
企业关键绩效指标（简称KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 ．．．工具，是企业绩效管理的基础。[概念题] ．．
二、编制关键绩效指标[项/面]33
制定关键绩效指标的步骤是：①罗列指标、②筛选指标、③设置权重、④修改确认。 （一） 罗列指标
指标来源：①价值树分解得到的指标；②工作中的常规指标；③短期重点指标；④集体指标；⑤流程中的指标；⑥防范性（扣分）指标。 （二） 筛选指标
确定关键绩效指标的原则是SMART原则，即：S—Specific，具体性原则；M—Measurable，可测量性原则；A—Attainable，可实现性原则；R—Realistic，现实性原则；T—Time-bound，时效性原则。指标数量应控制在5~10个。 （三） 设置权重
设置指标权重的方法主要是有专家判定法、排序法、权责因子判断法等。[多] 设置指标权重的具体操作分为7个步骤：
1、 确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理4类）。市场经营、运
行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，防范类（扣分）指标不设权重。
2、 评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定。 3、 评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度。 4、 评定各指标的可测性。
5、 评定综合得分。根据指标对经济效益的影响及其可控性和可测性3个方面设定指标权重。 6、 重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。 7、 对各指标权重进行调整，得到各指标权重。 （四） 修改确认
三、设定关键绩效指标时应注意的问题
设定关键绩效指标时应注意的（5个）问题[案] 1 2 常见问题 将工作活动与工作结果混淆 工作的产出项目过多 问题举例 参加的会议；与某人的谈话 列出了15~20项的工作产出 解决或纠正方法 识别出这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出 合并同类项，把一些工作产出归纳到一个更高层的类别中 ①决定谁可以对该项工作结果进行判断；②识别出考评者做出判断的关键因素；③列举出考评者所观察到的能够说明绩效达到期望的标准的行为 设定针对各个方面的全面的绩效指标 ①如果跟踪“正确率”有困难，可以跟踪“错误率”；②采用抽查的方法跟踪员工的行为 3 绩效指标无法被证明和考评 考评工作的质量；与其他个体或团队发生关系的行动 4 考评指标不够全面 对某项工作产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标，如“发展客户的数量” 正确回答客户问题的比率；在电话铃声第三次响起之前接听电话 对绩效指标的跟踪5 和监控耗时过多 第四节 360度绩效考评法[面]
所谓360度绩效考评，是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果作出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。
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重点。
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一、360度绩效考评法的基本程序 （一）上级考评 （二）自我考评 （三）下属考评 （四）同事考评 （五）小组考评
（六）客户考评：客户分为外部客户（指企业外部人员）和内部客户（指企业内部任何得到其他员工 服务支持的人）。
进行360度绩效考评，关键在于考评反馈。
【补充】360度绩效评估方法有哪些优缺点？34 1、360度绩效评估方法的主要优点包括：（1）评估源的多样性。此法采用多个评估者同时进行评估，能全面反映被评估者的真实绩效，充分利用不同评估源的优点；（2）以发展为目的。360度绩效评估可以被用于不同的目的，如用于后备干部培养、领导发展、绩效管理系统改善、企业文化建设、评估顾客和消费者的感知、组织变革与创新等；（3）全面的绩效反馈。最能够体现360度绩效评估优点的是其全面的绩效反馈，通过围绕员工的不同评估源的绩效评估，可以全面了解员工个体及其所在部门的绩效状态，提高被评估者的绩效和工作能力。
2、360度绩效评估方法可能存在的缺点是：（1）信息易失真。这是因为用于不同的评估目的时，评价者的评价会很不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应；（2）易导致小团体现象。360度绩效评估中，可能会因小群体的利益导致一些群体不惜集体提供虚假的评估和绩效信息，最终导致评估失真。这一问题严重时，有可能关系到企业的生存与发展；（3）难以加工信息。由于评估源的多样性，各个评估者对员工的评估可能会形成不一致乃至相反的评价，这既导致被处理的信息增加，又导致信息处理存在困难；（4）文化适应性问题。360度绩效评估方法源自西方社会，它与西方国家那些个体主义文化导向的企业背景比较相容。但是，实践证明在许多集体主义文化导向的亚洲企业中推行360度绩效评估方法时遭到了惨重的失败。因此，在引入使用该方法时，应该比较谨慎地考虑评估方法的文化适应性问题。
二、基于互联网的360度绩效考评
基于互联网的360度绩效考评的优点35：（1）辅助工作变得简便、快捷；（2）评分人员的工作量得到大大的降低；（3）评分结果的准确性得到进一步提高；（4）有效促进员工行为的改进；（5）成本大大降低。[多]
第五节 平衡计分卡36
美国哈佛商学院的卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和复兴全球战略集团的创始人兼总裁诺顿（David P. Norton），共同开发了“平衡计分卡”。[判] 一、 平衡计分卡的基本内容[案/面] （一）平衡计分卡主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成：1、财务 ．．．．方面，常用的财务性绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等；2、客户方面，考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力以及市场份额等；3、内部经营过程方面，用来衡量售后服务能力的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等；4、学习和成长方面，反映员工方面的指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等。 （二）平衡计分卡4个方面中，①财务方面，要把企业战略量化为一套被广泛认可的评价指标；②客户方面，将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；③内部经营过程方面，实现企业业务计划与财务计划的一体化；④学习与成长方面，反馈与学习，随时反应学习心得，使企业能及时修改战略。这4个方面之间不是相互独立的，而是一条因果链，展示了绩效和绩效动因之间的关系。37 二、平衡计分卡的工作流程[多/面]38 企业建立平衡计分卡体系需要经过以下4个步骤：（1）明确目标与战略，设计初步的指标评价体系；（2）与企业相关各方进行沟通和联系；（3）确定各项评价指标；（4）指标评价体系的实施与控制。 三、平衡计分卡与绩效管理的（5方面）关系 [多]
（一）根据平衡计分卡，制定绩效计划
（二）在实施平衡计分卡的过程中，进行动态、持续的绩效沟通 （三）将战略评价与绩效考评相结合 （四）战略反馈与绩效诊断相结合
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2010年9月笔试案例题。参考答案选自：《人力资源管理习题与案例》上海交通大学出版社，郑樊山/主编，2008年1月第1版。 35
弥补了传统360度绩效考评的多方面不足。 36
重点。 37
只要案例题中涉及到“平衡计分卡”，都要把这段话答上去。 38
平衡计分卡怎么做？ 23
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（五）对战略进行修正，对绩效进行再计划 四、采用平衡计分卡应注意的问题[面]39 （一）建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件 （二）建立的平衡计分卡体系要符合企业实际 （三）要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系 平衡计分卡4个方面中，①财务方面，要把企业战略量化为一套被广泛认可的评价指标；②客户方面，将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；③内部经营过程方面，实现企业业务计划与财务计划的一体化；④学习与成长方面，反馈与学习，随时反应学习心得，使企业能及时修改战略。这4个方面之间不是相互独立的，而是一条因果链，展示了绩效和绩效动因之间的关系。 （四）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
第六节 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则 一、绩效考评中的误差40[多]
（一） 对比效应误差：是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要
求评价员工。
（二） 首因效应误差：当管理者开始对某个员工做出了满意或不满意的评价，又忽视了（或在感觉
上曲解了）随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首 因效应误差。
（三） 晕轮效应误差：即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，
而掩盖了他的其他方面的品质。这是一种“以偏概全”的评价倾向，严重者可 以达到“爱屋及乌”的程度。
（四） 与我相似误差：考评者倾向于给那些看起来与自己相似的人较为有利的评价。 （五） 中间趋向误差：是指上级把大多数员工的表现评为中等。
（六） 过分宽容误差：是指上级评核员工宽松，往往评定员工绩效为理想，但员工实际上表现却是
差劲，即上级过于高估员工。
（七） 过分苛刻误差：是指上级以苛严的标准进行评核，绝大部分员工被评为差劣绩效水平，实际 上却是表现出色，即上级过于低估大多数员工。
（八） 归因误差：是指上级把员工的工作表现归咎于某种原因，以至影响评核的中肯性。
（九） 工作性质影响误差：当员工的工作表现受制于外在因素时（如机械运作速度、其他员工的工
作表现等），对员工的绩效考评就会变得不合理。
（十） 企业情况影响误差：企业的情况，包括资源和工作环境、工会的态度等，这些也会影响绩效
考评的合理性。
（十一） 技术性困难：是指所使用的评核表格的信度和效度，以及评核结果是否有高度的准确性的
问题。 二、纠正考评误差的（5项）培训：1、培训中的第一项练习以减少与我相似误差为中心；2、第二项练习以减少晕轮效应误差为中心；3、第三项练习是针对对比效应误差的；4、第四项练习是证明首因效应所带来的误差；5、最后一项练习针对的是过分宽容与过分苛刻两种误差。
三、考评结果的误差调整[案]
（一）误差产生的（3个）原因：1、考评者能力、水平、经验的差异而产生的误差；2、考评方法本身产生的误差；3、信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。
（二）误差的调整：1、考评者“宽”和“严”的调整：①标准的得分法、②两两比较法；2、部门间的调整：①在生产性工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整、②不同部门等级差异的调整。
（三）减少绩效考评误差的（5项）措施：1、对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价；2、考评者的观察重点应该放在被考评者的工作上，而不要过多关注其他方面；3、在考评表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成考评者理解的误差；4、一个考评者不要一次考评过多的员工，以免考评过程中前紧后松，有失公允；5、对考评者和被考评者都要进行必要的绩效管理的培训。
四、选择考评方法的（5项）原则：1、适应性原则；2、成本最优原则；3、考评方法的高信度和高效度原则；4、易于操作原则和精度原则；5、制作保障原则。[多] 第十六章 绩效考评结果与应用 第一节 制定绩效改进计划
一、绩效改进的四个要点：1、意愿；2、知识与技术；3、气氛；4、奖励。[多]
二、绩效改进计划的（5点）内容：员工的绩效改进计划实质上就是个人发展计划。[判]1、有待发展的项目；2、发展这些项目的原因；3、目前的水平和期望达到的水平；4、发展这些项目的方式；5、设定达到目标的期限。[多]
3940
对采用平衡计分卡提出好的建议。 不要与“绩效管理中的误差”（即绩效管理实施中存在的问题）搞混。 24
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三、制定绩效改进计划的程序[案]
（一）员工与主管人员进行绩效考评沟通。
（二）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方。
（三）员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目。
（四）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划，以便分步骤地实现目标。
（五）列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
第二节 绩效改进计划的实施过程 第三节 对绩效改进计划完成情况的评价 第四节 绩效考评结果与薪酬[案]
一、薪酬和企业整体效益的好坏密切联系
二、薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大 三、一切以绩效为导向
第五篇 薪酬福利管理 ●
第十七章 薪酬管理 第一节 薪酬体系
薪酬，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。薪酬分为内在薪酬和外在薪酬两大部分， ．．．．外在薪酬依据其性质又分为直接、间接和非财务性三类。[判] ．．
内在薪酬是就工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括（6种）：①参与决策权；②自由分配工作时间及方式；③较多的职权；④较有兴趣的工作；⑤个人成长的机会；以及⑥活动的多元化。[多]
外在薪酬是以物质形态存在的各种类型的薪酬，包括直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务薪酬3类。[多]
一、薪酬类型[多]
典型的薪酬类型及其特征 薪酬类型 1 2 3 4 5 绩效薪酬 技能薪酬 年功薪酬 职务薪酬 结构薪酬 激励效果明显 鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设 优点 缺点 易助长员工短期行为，不利于提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作 薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高 稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度 论资排辈，不利于调动员工积极性 鼓励员工争挑重担，承担责任 综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用 激励涉及面受职务高低限制 设计和实施都比较麻烦 二、 津贴 津贴，也称附加薪酬或补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。[判]
根据津贴的不同的实施目的，津贴可分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。[多] 三、 奖金
奖金是对员工有效超额劳动的报酬。[判] 奖金的特点（3点）：1、灵活性；2、及时性；3、荣誉性。[多] 四、 福利
福利的形式和内容：1、福利设施；2、补贴；3、教育培训；4、离退休保障；5、医疗保障；6、带薪休假41。[多]
第二节 薪酬制度与给付方式 一、薪酬制度
41
有关带薪休假，看《职工带薪年休假条例》和《企业职工带薪年休假实施办法》。 25
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薪酬管理是人力资源管理的核心内容，而薪酬制度则是核心中的核心。制定符合企业实情的，对员工 ．．．．．．．．．．有激励作用的，公平、公正、公开的薪酬制度是整个薪酬管理的核心内容。 ．．．．
薪酬制度的类型（6种）：1、技术等级薪酬制；2、职务等级薪酬制；3、结构薪酬制；4、岗位技能薪酬之；5、提成薪酬制；6、谈判薪酬制。42[多]
1、 技术等级薪酬制
技术等级薪酬制，是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定薪酬标准的一种制度。其特点是：员工主要以在技术培训中获得的技术等级证明和相关证书为依据获取相应的按有关规定支付的薪酬。这种薪酬制度适用于技术比较复杂的工种。 ．．
技术等级薪酬制由薪酬等级表、技术等级标准和薪酬标准/薪酬率三方面组成。[多] 薪酬等级表，是确定各级工人薪酬标准和工人之间薪酬比例关系的一览表。 薪酬等级数目由十级、八级、七级三类，但更多地使用八级。[多/判] ．．
工种等级线，用来确定各工种的起点等级和最高等级的幅度。 ．．薪酬级差，即等级之间的薪酬差别。 制定薪酬等级表的通常步骤是（5道）：1、分析工种劳动差别；2、确定等级级数；3、划分工种等级线；4、规定最高等级与最低等级薪酬的倍数（一般以3倍计算）；5、确定各等级之间的薪酬级差。[面] 2、 职务等级薪酬制
职务等级薪酬制，是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级确定薪酬的制度。
职务等级薪酬制由职务名称表、职务薪酬标准表、业务标准、职责条件等（4方面）构成。[多] 3、 结构薪酬制[案]
结构薪酬制，也被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪酬。它根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用而将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成劳动者的全部薪酬。
一般，结构薪酬由以下四部分组成：
（1）基础薪酬：是薪酬中保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必需的。目前，其发放标准有两种意见：①统一规定一个相同的基础薪酬额；②按照本人原标准薪酬的一定比例计算基础薪酬，对标准薪酬过低者，还规定基础薪酬的最低额。
（2）职务（岗位、技术）薪酬：是按照各个不同职务（岗位）的业务技术要求、劳动条件、责任等因素来确定的。一般以“一职一薪”为宜。
（3）年功薪酬（工龄薪酬）：以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定。 （4）浮动薪酬（奖励薪酬/ 业绩薪酬）：是根据企业经营效益的好坏、个人的业绩的优劣来确定的。它在薪酬构成中所占比例有日益增长之势。
结构薪酬制是一种比较优秀的薪酬制度，考虑因素较全面，有三个主要优点：
① 它较好地体现了薪酬的几种不同功能，即全面反映了劳动的潜在形态、流动形态和凝固形态，保障 了劳动者的基本生活需要，并选取了较为合理的比例。
② 它有利于实行薪酬的分级管理，克服“一刀切”的弊病，为改革薪酬分配制度开辟了道路。 ③ 它能够适应各行各业的特点。 4、 岗位技能薪酬制
岗位技能薪酬制，是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定薪酬标准的。它适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。
岗位薪酬（对某些员工来说就是职务薪酬），是通过岗位评价（或称职位评价）的方法，根据各岗位的责任轻重、劳动强度大小及劳动条件好坏三项内容的总积分，将各岗位划分为几个不同档次，并确定相应 ．．．的薪酬标准的。 5、 提成薪酬制43[面] 企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成，即为提成薪酬制。 实行提成薪酬制的三要素/如何实施提成薪酬制： （1）确定适当的提成指标。 （2）确定恰当的提成方式。提成主要有全额提成和超额提成两种方式。从实行提成薪酬的层次上划分， ．．．． 有个人提成和集体提成两种。 （3）确定合理的提成比例。提成有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。 ．．．．6、 谈判薪酬制 谈判薪酬制，是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的薪酬收入保密的薪酬制度。
优点：有利于员工之间不在薪酬上互相攀比，减少矛盾。
缺点：这种薪酬制度与劳资双方的谈判能力、人际关系等有关。
4243
常考技术等级薪酬制、结构薪酬制和提成薪酬制。 如适用于销售人员。 26
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二、薪酬给付方式44
薪酬给付方式，也称薪酬形式，我国现行的薪酬形式主要有两种：计时薪酬和计件薪酬。此外，还有作为补充形式的奖金和津贴。 ．．．．
1、计时薪酬制 特点（3个）：优点——①直接以劳动时间计量报酬，适应性强；②考核和计量容易实行，有适应性和及时性。缺点——③有明显不足，即不能反映劳动强度和劳动效果，但如果对计时薪酬附以超额计件薪酬，即可避免此缺点。
计时薪酬制又可分为小时薪酬制、日薪酬制、月薪酬制三种。[多] 小时薪酬标准 = 月薪酬标准 / 月法定工作小时数 日薪酬标准 = 月薪酬标准 / 月计算日数 2、计件薪酬制
计件薪酬，指依据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。
特点：①优点——把工人的劳动成果与报酬直接挂钩，有利于提高劳动生产率，同时增加工人的收入。②缺点——容易忽视产品质量，以及生产拼设备等短期行为。
目前，计件薪酬制有下列9种具体形式：（1）直接无限计件薪酬制；（2）直接有限计件薪酬制；（3）累进计件薪酬制；（4）超额计件薪酬制；（5）按质分等计件薪酬制；（6）包工薪酬制；（7）提成薪酬制；（8）间接计件薪酬制；（9）最终产品计件薪酬制。[多] 3、奖金和津贴
奖金，分综合奖（月奖、季度奖、年中奖、年终奖等）和单项奖（质量奖、节能奖、安全奖、节约原材料奖、全勤奖、技术革新奖、合理化建议奖等）。[多]
津贴的主要形式（10种）：①地区津贴；②野外作业津贴；③井下津贴；④夜班津贴；⑤流动施工津贴；⑥冬季取暖津贴；⑦粮、煤、副食品津贴；⑧高温津贴；⑨职务津贴；⑩放射性或有毒气体津贴。[多] 三、薪酬的调整
薪酬调整主要有4种类型：1、奖励性调整/ 功劳性调整；2、生活指数调整；3、效益调整；4、工龄调整；*5、政府强制性调整。[多] 第三节 薪酬预算管理
一、薪酬预算的编制 （一）薪酬总额的预算
1、薪酬总额45的范围：
（1）从一般意义上说，凡是与员工劳动力再生产有关的支出，都是员工薪酬。
（2）从狭义上说，员工薪酬主要是劳动力价格，即由市场决定的劳动力再生产条件，包括员工的直接 薪酬和福利待遇。 （3）广义上的薪酬，还包括企业为提高员工素质与能力而突入的其他人力资源开发费用，如工作待遇、 培训学习等，这些费用中落实到员工个人头上的部分。 2、薪酬总额的提报
薪酬总额有两种主要的提报方式：
（1）自下而上法：指从基层的薪酬数据开始，层层上报汇总，在此基础上制定整个企业的薪酬预算。 （2）自上而下法：指从企业战略出发，根据战略布局，确定人力资源的地位与任务，在此基础上测算 整个企业所需的人工费用，并将其分解到各部门。 3、薪酬总额的测算
盈亏平衡点，指在该点处企业经营总收入恰好能够弥补其经营总成本，而没有经营利润。盈亏 ．．．．平衡点是一种相关量，取决于销售量与成本之间的关系。 ．．．（二）薪酬的刚性预算
薪酬总额确定后，要进行薪酬总额的结构划分，在此基础上分别编制薪酬刚性预算和弹性预算。其中，刚性预算由固定薪酬附加业绩薪酬共同构成，在薪酬预算中具有基础地位。 ．．
1、固定薪酬
主要包含5个项目：①基础薪酬（企业薪酬预算中刚性最大的部分）；②职务薪酬；③技能薪 ．．．． 酬（包括基础技能薪酬和业务技能薪酬）；④年工薪酬；⑤间接薪酬（福利、津贴等）。[多] 2、业绩薪酬
业绩薪酬通过月奖、年奖、单项奖、综合奖等形式体现出来。[多] ．． 总成本薪酬 = 固定薪酬 + 业绩薪酬
44
年工作量 = 365天 - 11天（法定节假日）- 104天（双休日）= 250天 月工作量 = 250天 / 12个月 = 20.83天
月计薪天数 = （250天 + 11天（法定节假日））/12个月 = 21.75天。注意：双休日不发工资，所有工资的计算方法都是：总数 / 21.75天。 45
薪酬总额由固定薪酬和可变薪酬组成。 27
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二、薪酬预算的实施
1、薪酬预算体制
在薪酬预算管理体制中，信息支持、归口管理、领导决策是三个最重要的方面。 薪酬预算管理的关键在于领导决策。企业组织中的不同的层次具有不同的薪酬管理权限，对不同的薪．．酬问题具有决策权：
（1）董事会：是薪酬预算管理的最高权力机构。代表投资者对企业经营发展的重大事务进行决策，其 ．．．．．．
中关于员工的利益分配方案是重要的决策内容；对企业高层管理者的薪酬进行直接管理， 如何激励总经理及其管理团队积极工作是企业薪酬分配的核心内容。 ．．．．（2）薪酬管理委员会：作为董事会的决策咨询机构，也可作为总经理的管理参谋机构，负责薪酬政策、 制度、预算等重大问题的审议。通常由特聘专家、财务总监、人力资源总监、 员工代表等组成。
（3）自主经营单位：大型企业集团的下属公司通常有一定范围的薪酬分配自主权，但过程要报集体团 公司审批，并接受集团公司的指导与监控。
2、薪酬政策调节
在实际工作中，薪酬政策的调节作用，通过薪酬关系政策、薪酬水平政策和薪酬激励政策等集中地体 ．．．．现出来。[多]
（1）薪酬关系政策
薪酬关系政策主要处理两组矛盾关系：① 竞争与协作的关系；② 差异与趋同的关系。 ① 竞争与协作关系，指在企业薪酬管理中，是鼓励个体竞争，还是鼓励集体合作。
② 差异与趋同关系，指在企业薪酬管理中，是强化员工之间的薪酬差距，还是弱化这种差距。
（2）薪酬水平政策[案]
薪酬水平政策，在实践中可分为三种类型，即领先政策、低靠政策和追随政策。 ．．
① 领先政策：特点是使本企业的薪酬水平高于市场平均薪酬水平，其目的是通过人才优势来建 ．．
立核心竞争力。采此政策企业，通常投资回报率较高，薪酬成本所占的比例较低。 企业具有更多的资金实力，乐意通过高水平薪酬来减少劳动问题的出现，把精力 投入到较薪酬成本控制更为重要的事情当中去。
② 追随政策：特点是使本企业的薪酬水平接近市场平均薪酬水平。采此政策企业，通常希望自 ．．
己的薪酬成本与产品竞争对手基本一致，不至于在产品市场上因为成本过高陷于 不利地位，同时又不至于在劳动力市场上因为不能保留优秀员工而输给竞争对手。 一般适用于没有独特优势的企业。
③ 低靠政策：特点是使本企业的薪酬水平接近市场薪酬底线。采此政策企业，通常边际利润率 ．．低，成本承受能力弱；也有企业不是没有支付能力，而是没有支付意愿。要使此政策成功支持企业竞争，必须有相应的弥补办法，如以提高员工未来收益作为补偿等。在新兴企业中，此做法有助于坚定员工为企业服务的信念，培养他们的奋斗意识，从而改进绩效，例如，在一些高科技企业中，员工薪酬水平可能会低于市场平均水平，但却可以获得企业股票或股票期权。
（3）薪酬激励政策
薪酬激励政策主要处理两个关系：① 固定薪酬与可变薪酬的关系；② 长期回报与短期回报 的关系。
① 固定薪酬与可变薪酬的不同组合方式，会产生不同的员工激励效果：A.若固定薪酬比例
较大，就能给予员工安全感和稳定感，产生稳定预期。B.而在可变薪酬为主的企业中，员工薪酬与工作绩效关系密切，员工有提高绩效的自觉性与积极性；但由于收入不够稳定，员工可能会缺乏安全感，对企业不够信任。
② 长期回报和短期回报的不同处理方式，体现了对员工和企业相互关系的不同定位：A.强
调短期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成市场交易，讲究双方的当期效应，员工价值增值与企业价值增值之间的联系不密切。其典型设计是特殊绩效奖。B.强调长期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成利益共同体，讲究双方的长期合作，员工价值增值与企业价值增值之间存在着双向促进关系。其典型设计是员工持股计划。 第十八章 薪酬调查与设计 第一节 薪酬调查46
薪酬调查，是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。 ．．．．
薪酬调查时应注意的3个原则：首先，要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；其次，调查的资料要准确；再次，调查的资料要随时更新。[多]
46
问：薪酬调查怎么做？答：1、薪酬调查的程序；2、薪酬调查的方法。 28
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一、薪酬的外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡，是指企业员工的薪酬水平与同地域、同行业的平均薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡，主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性要求。
外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平
（1）优点：①对员工产生激励作用，促使员工更好地工作，提高工作效率；②稳定员工，降低企 业员工流失率；③吸收更多的优秀人才申请加入。 （2）缺点：加大企业的人力资源成本。 2、低于外部平均水平
（1）优点：降低企业的人力资源成本。
（2）缺点：①使员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率；②增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感地掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目 ．．．．的的调节，以达到企业的管理目的。 ．．．．
二、薪酬调查的程序[面/多]
实施薪酬调查的（4道）程序是：①确定调查目的；②确定调查范围；③选择调查方式并开展调查；④整理和分析调查数据。
1、确定调查目的
一般而言，调查的结果可为以下工作提供参考和依据：①整体薪酬水平的调整，②薪酬结果的 调整，③薪酬晋升政策的调整，④某具体岗位薪酬水平的调整等。 2、确定调查范围
调查的范围主要需要确定以下4个问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗 位进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？（4）调查的起止时间。 3、选择调查方式并开展调查
一般，首先可考虑企业之间的相互调查。企业人力资源部门可与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。若无法获得相关企业的支持， 可考虑委托专业机构进行调查。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。采取问卷法，要提前准备好调 查表。采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
4、整理和分析调查数据
在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性对数据进行分析，形成最终的调查结果。 三、 薪酬调查的方法（3种）
1、企业之间的相互调查
优点：是最可靠和最经济的薪酬调查渠道。
它是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可采取座谈会、问卷调查等多种形式。 2、委托专业机构进行调查
通过提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司，
优点：①减少人力资源部门的工作量，②节省企业之间的协调费用。 缺点：需要向委托的专业机构支付一定的费用。 3、从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪酬待遇；某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗 位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息一般分为高、中、低三档。
缺点：由于这些信息覆盖面广、薪酬范围大，所以对有些企业并没有太大的意义。
此外，通过由其他企业调至本企业工作的应聘人员，也可了解到一些有关其他企业薪酬状况的信息。 第二节 薪酬设计
一、岗位评价与薪酬等级 （一）岗位评价概述
岗位评价，是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易程度、责任 ．．．．．．．大小及相对价值的多少进行评价。[判]
岗位评价涉及分类与评价两个方面：分类，指在工作与工作之间存在的差异中，将其种类、属性与关系分别组合起来；评价，指根据完成同一类别工作所需知识的不同，区分其程度的高低。岗位评价是对工作价值的判断，进而将其纳入薪酬结构，并提供薪酬结构的标准程序。 ．．．．（二）岗位评价的主要功能（3个）
1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的针对性，从而符合所在地区的平均水平。
2、在一个企业内建立工作间的正确差距及相对价值。 3、新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。[多]
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（三）岗位评价的主要方法
岗位评价的主要方法有（4大类6种）：1、排列法（包括①定限排列法、②成对排列法、③委员会排列法）；2、分类法；3、要素比较法；4、要素计点法。[多] 要素比较法：是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它依据不同的薪酬要素多次对岗位排序， ．．然后再考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。其（9道）工作程序如下： （1）获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 （2）确定薪酬要素。通常使用的薪酬要素有（5个）：①心理要求、②身体要求、③技术要求、④职责、⑤工作条件。 （3）选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15~25个关键岗位，作为所研究的岗位等级中的典型岗位。 （4）根据薪酬要素将关键岗位排序。排序过程以岗位说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个进行岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。 （5）根据薪酬要素确定各岗位的薪酬率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的薪酬水平，即赋予每个要素在确定岗位薪酬中的权重。 （6）根据薪酬率将关键岗位排序。 （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。 （8）确立岗位薪酬等级。 （9）使用岗位比较等级。[多/案/面] （四）岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是 ．．．
岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系。[判]
二、薪酬结构的设计[多/面] 薪酬结构的设计有5道程序：1、绘制散布图；2、薪酬的比较；3、建立薪酬等级；4、建立薪酬幅度；5、确定薪幅重叠。[多] （一）绘制散布图 绘制散布图的目的是明确企业现行的薪酬水平和薪酬结构。 散布图所表示的是各种职位的价值与薪资率之间的关系。 ．．（二）薪酬的比较 将企业的薪酬与薪酬调查的结果相比较，目的是确保薪酬具有外部竞争力。 参照企业薪酬趋势线的做法，依据调查资料绘出市场薪酬趋势线，并将两者绘入同一坐标系中加以比较。根据两条趋势线间存在的差异，适当调低或调高相关职位的薪酬。但，若硬行降低薪酬，对员工的工作热情打击很大，通常做法是：（1）暂时冻结薪酬或减缓薪酬的增加幅度，使偏高的薪酬在一段时期内回复到市场水平；或（2）增加员工的工作量，使偏高的薪酬合乎经济效率原则。但调整工作还要考虑企业的薪酬策略。 （三）建立薪酬等级 如果企业规模较大，拥有数百甚至上千的工作职位，就应将由岗位评价所评定的困难程度、重要性、责任及性质相似的工作归入相应的薪酬等级。通常的做法是按岗位评价的分数分成若干等级。 ．．．．决定薪酬级数时，要考虑3个因素：1、企业的规模，规模大则职级多。2、每一工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需要的薪酬等级数就越少。3、利用工作分布图分级，观察图中各点聚集和分散的情况，将聚在一起的点群归入同一等级。 （四）建立薪酬幅度 薪酬幅度，是在薪酬等级中所设的最高及最低薪酬之间的差额，也就是每一薪级可能支付的范围。通 ．．．．常薪酬曲线会经过薪酬幅度的中点。 在一个等级的起薪点到顶薪点的薪酬幅度内，往往包括许多阶梯。企业可依据员工的服务年资、工作表现等增加阶梯薪酬。其优点：①弹性较强；②容易吸引有经验的员工加入；③容许两个相邻职级的薪幅部分重叠；④对不同工作表现的员工可给予不同的薪酬。 （五）薪幅重叠 薪幅重叠，指两个相邻职级间的薪幅的重叠部分。 目的/作用：这样的薪酬结构允许员工在某一职级内获得较高的薪酬。 薪酬数目、薪酬幅度及薪幅重叠是互相影响的：（1）薪级多，薪幅会较短，从而相应增加了重叠的可 ．．．．能性；（2）薪级少，薪幅会增长，重叠的可能性也会降低。 第十九章 福利与社会保险 第一节 福利制度 一、货币性福利薪酬
员工个人福利补贴，是指员工福利基金或其他有关经费中开支的，主要以货币形式直接支付给员工个 ．．人的福利待遇，它作为薪酬的补充形式构成员工个人收入。[判] ．．．．
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人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
货币性福利薪酬主要包括：（1）两地分居员工享受的探亲假期、薪酬补贴和旅费补贴待遇；（2）上下班交通费补贴；（3）冬季宿舍取暖补贴；（4）生活困难补贴；（5）生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假薪酬等。[多]
二、 非货币性福利薪酬
1、福利设施
员工福利基金的提取：按薪酬总额的14%计提员工福利费，列入成本，用于员工集体福利设施以外的员工福利支出。 2、员工的休假权
休假权的立法及其规定：（1）公休；（2）法定节日休假；（3）探亲假；（4）年休假47；（5）婚丧假；（6）女性三期；（7）医疗期。 第二节 社会保险
目前，上海的社会保险有三种：（1）城镇社会保险；（2）小城镇社会保险；（3）来沪从业人员综合保险。[多]
社会保险费（城镇保险）缴纳比例 社会保险项目 养老 失业 医疗 工伤 生育 总比例 备注 一、失业保险 享受失业保险的对象及其条件：
1、 已经工作过的失业者
2、 非自愿性失业又愿意就业者
3、 享受失业保险的时间条件：失业者在失业前必须连续工作满1年才可以享受失业保险。失业保险期限
最多不超过．．．．．24个月。 二、养老保险
现代老年社会保障制度有3种基本模式：①国家统筹的保险模式、②投保资助型的养老保险模式和③自我保障模式。[多]
世界上大多数国家实行的是投保资助型的养老保险模式，这是一种由社会共同负担、社会共享的保险模式。[单/判] 三、医疗保险
★ 薪酬案例分析题必答内容 （一）分析存在的问题：
1、没有分析现阶段薪酬策略：①工作分析、②岗位分析、③薪酬调查； 2、没有做好薪酬调查和沟通宣传； 3、薪酬结构设计不合理；
4、薪酬的原则：①对外具有竞争性、②对内具有公平性、③对内具有激励性。 （二）解决问题
1、依不同岗位性质设置不同薪酬结构；
2、以绩效（提成）工作、能力（岗位职务、技能）为导向进行组合薪酬； 3、员工短期绩效与长期绩效相结合；
4、做好薪酬调整前的准备工作和沟通宣传；
5、薪酬预算采用由上而下、或者由下而上的方法； 6、进行人工成本控制； 7、改善员工福利机制； 8、薪酬设计的流程。
月工资性收入 基数 企业承担 22% 2% 12% 0.5% 0.5% 37% 个人承担 8% 1% 2% 0% 0% 11% 小计 30% 3% 14% 0.5% 0.5% 48% 2010年4月份起的社会保险基数范围：2140元/月—10698元/月 47
掌握具体有哪11天的公休假。[单/多]
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人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
第六篇 劳动关系管理48 ●
第二十章 劳动争议处理 第一节 劳动争议概述
以劳动关系为中心所发生的一切争议，包括劳动关系中所发生的以及与劳动关系相联系的纠纷，都属于劳动争议的范畴。[判]
劳动争议的法律特征（4点）：1、劳动争议的主体是特定的，一方为用人单位或其团体，另一方为劳动者或其团体，而且双方之间存在着劳动关系；2、在生产过程中他们是管理与被管理的关系，在执行合同的过程中，他们是处于平等地位的权利义务关系；3、这些经法律法规明文规定的权利义务，在一方不履行义务时，另一方必受侵害；4、一旦发生劳动争议，就会引起社会不稳定，从而给国家造成损失。
我国解决劳动争议的途径有和解、调解、仲裁、诉讼等。
劳动争议的处理原则（5项）：1、调解原则；2、合法原则；3、公正原则；4、及时处理原则；5、工会参与处理劳动争议。[多]
工会参与处理劳动争议应遵循的原则（5项）：1、依据事实和法律及时、公正处理的原则；2、当事人在适用法律上一律平等的原则；3、预防为主、基层为主、调解为主的原则；4、尊重当事人申请仲裁和提起诉讼权利的原则；5、坚持劳动争议处理的三方原则。[多] 第二节 劳动争议调解
内部调解：用人单位内，可以设立劳动争议调解委员会。劳动争议调解委员会由职工代表、用人单位 ．．．．．
代表和工会代表组成。劳动争议调解委员会主任由工会代表担任。
劳动争议调解的范围：因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。
劳动争议调解的原则（5项）：1、应遵循解决劳动争议的普通原则，即着重调解、及时处理，查清事实、依法处理，当事人适用法律一律平等的原则；2、就调解的特殊性，应遵循自愿原则和民主说服原则。 劳动争议调解委员会组成人员的人数由职工代表大会（职工大会）提出，并与企业法定代表人协商决定，但用人单位代表的人数不得超过调解委员会成员总数的1/3。 ．．．． 第三节 劳动争议仲裁
劳动争议仲裁的特点（3个）： 1、劳动争议仲裁具有强制性、及时性； 2、劳动争议仲裁的性质是具有法律效力的行政措施，兼有行政与司法的双重特征； 3、劳动争议仲裁应遵循的原则有（4项）：先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则和及时原则。 [多/面] 劳动争议仲裁委员会由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位代表组成，主席由劳动行政部门代表担任。[多]
劳动争议仲裁庭应在组成仲裁庭之日起45日内结案，经仲裁委员会批准后，最长延期共计不超过．．．．．．．．．．60 日。
劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起十五日内向人民法院提起诉讼。 ．．．．．．．．．第二十一章 工伤与工伤保险49 第一节 工伤与工伤保险概述
工伤，也称职业伤害，是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条件、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。[判] ．．．．．．．．．
工伤的基本特征（2点）：1、工伤是由于工作原因对职工造成的伤害（最基本的特点，也是区别于其他伤害的重要特征）；2、工伤是对职工的人身伤害。
工伤保险，又称职业伤害赔偿保险，是指职工因工而致伤、病、残、死亡，依法获得经济赔偿和物质 ．．帮助的一种社会保险制度。[判] ．．．．．．
工伤保险的（基本）特征（3点）：1、法定性；2、救济性；3、社会性。[多] 工伤保险的原则（5项）：1.个人不缴费原则；2.社会统筹原则；3.一次性补偿和长期补偿相结合原则；
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4.无过错责任原则；5.经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则。[多] 第二节 工伤保险适用与工伤认定
《工伤保险条例》第2条规定：工伤保险的法律适用范围包括中华人民共和国境内的各类企业和有雇 ．．．．．．．．．
工的个体工商户，其中包括国有企业、民办企业、私有企业、港澳台投资企业、外商投资企业等。有雇工
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本篇内容主要看《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带新年休假实施办法》等法律法规。 49
出案例分析题或面试题。 50
工伤和医疗都遵循无过错责任原则。 32
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记
的个体工商户参加工伤保险的具体步骤和实施办法，由省、自治区、直辖市人民政府规定。
法律的适用范围即法律的效力范围，它是由法律的空间效力、时间效力和对人的效力组成的。51[判/多] ．．工伤与非工伤的界限（5点）：1、时间界限；2、空间界限；3、职业界限；4、主观过错界限；5、法定特殊界限。[多]
工伤认定的范围：[案] （一）工伤 根据《工伤保险条例》第14条，以下7种情况应当认定为工伤： 1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。 2、工作时间前后在工作场所内从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的。 3、在工作时间里，在工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。（对于因工作原因引 起的，但不具备在工作时间里和工作场所内的条件的，不属于工伤保险范围，应按民法相关规 定进行调整） 4、患职业病的。 5、因外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故，下落不明的。 6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的。（上下班途中，是指在上班或下班的合理路线和合理 时间内。本条是新《条例》与旧文件的重要区别之处，取消了事故责任的界定，且不再明确要 求是上下班路线） 7、法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 （二）视同工伤
根据《工伤保险条例》第15条，以下3种情况属于视同工伤：
1、工作时间内，在工作岗位上，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的。 2、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的。
3、职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 （三）不认定为工伤 根据《工伤保险条例》第16条，以下3种情况不得认定为工伤或者视同工伤： ．． 1、因犯罪或者违反治安管理伤亡的。 2、醉酒导致伤亡的。 3、自残或者自杀的。 工伤认定的申请及时效：
职工发生事故伤害或者按照《职业病防治法》规定被诊断、鉴定为职业病的，其所在单位应当自事故发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。[单]
用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。[单]
第三节 工伤保险待遇 一、工伤医疗期待遇（认定期间）
工伤医疗期应按照轻伤和重伤的不同情况确定为1~24个月。 工伤医疗期内的保险待遇包括以下两个部分：
1、医疗待遇：（1）职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因工出差伙食补助标准的70%发给个人住院伙食补助费；（2）经医疗机构出具证明，报经办机构同意，工伤职工到统筹地区以外就医的，所需．．．．．．交通、食宿费用由所在单位按照本单位职工因工出差标准报销。
2、停工留薪待遇：（1）职工因工遭受到事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇52不变，由所在单位按月支付。（2）停工留薪期一般不超过．．．．．12个月。伤情严重 或者情况特殊的，经市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但最长不得超过（3）生活不 ．．．．．．12个月。能自理的工伤职工在停工留薪期内需要护理的，由所在单位负责。 二、工伤致残待遇（出院后）
工伤致残待遇 伤残等级 一 至 劳动关系 保留劳动关系，退出（由工伤保险基金支付）一次性伤残补助金 24个月本人工资 （按月支付）伤残津贴 由工伤保险基金支付伤残津贴（标准如本人工资的90% 其他待遇 1、由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医1级 51
工伤保险的法律的空间效力：《条例》适用于中华人民共和国境内，但不适用于香港特别行政区和澳门
特别行政区。工伤保险的法律的时间效力：《条例》自2004年1月1日起施行。工伤保险的法律的对人的效力：工伤保险适用于中华人民共和国境内的各类企业和有雇工的个体工商户的全部职工。 52
这里的“原工资福利待遇”含绩效工资和奖金。 33
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 四 级 2级 3级 4级 工作岗位。 22个月本人工资 20个月本人工资 18个月本人工资 难以安排工作的，由用人单位支付伤残津贴（标准如右），并由用人单位按照规定为其缴纳应缴纳的各项社会保险费。 伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由用人单位补足差额。 右）。 伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由工伤保险基金补足差额。 本人工资的85% 本人工资的80% 本人工资的75% 疗保险。 2、工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。 5级 五 和 六 级 6级 保留劳动关系，由用人单位安排适当工作。 16个月本人工资 本人工资的70% 14个月本人工资 本人工资的60% 经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。 七 至 十 级 7级 8级 9级 10级 —— 12个月本人工资 10个月本人工资 8个月本人工资 6个月本人工资 —— 劳动合同期满终止，或者职工本人提出解除劳动合同的，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。 三、因工死亡待遇
职工因工死亡，其直系亲属可按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金。
1、丧葬补助金，为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资。 ．．．．．．．．．．．．．．
2、供养亲属抚恤金，按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。标准为：配偶每月40%，其他亲属每人每月30%，孤寡老人或者孤儿每人每月在上述标准的基础上增加10%。核定的各供养亲属的抚恤金之和不应高于因工死亡职工生前的工资。 ．．．．
3、一次性工亡补助金，根据《上海市工伤保险实施办法》的规定，其标准为从业人员因工死亡时50个月的上年度全市职工月平均工资。 ．．．．．．．．．．．．
职工因外出期间发生事故或者在抢险救灾中下落不明的，从事故发生当月起3个月内照发工资，从第 ．．．．4个月起停发工资，由工伤保险基金向其供养亲属按月支付供养亲属抚恤金。生活有困难的，可以预支一 ．．．．
次性工亡补助金的50%。
职工被人民法院宣告死亡的，按照职工因工死亡的相关规定处理。 四、工伤保险待遇的丧失与责任承担
1、工伤保险待遇的丧失
工伤职工有下列4种情形之一的，停止享受工伤保险待遇：（1）丧失享受待遇条件的；（2）拒不接受．．．．劳动能力鉴定的；（3）拒绝治疗的；（4）被判刑正在收监执行的。
2、工伤保险责任的承担（4种情况）
（1）用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任；原用人单位已 ．．．．
经参加工伤保险的，承继单位应当到当地经办机构办理工伤保险变更登记。 （2）用人单位实行承包经营的，工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担。
（3）职工被借调期间受到工伤事故伤害的，由原用人单位承担工伤保险责任，但原用人单位与借调 单位可以约定补充办法。
（4）企业破产的，在破产清算时优先拨付应由单位支付的工伤保险待遇费用。 ．．．．第二十二章 集体合同
第一节 集体合同概述
集体合同，可称为团体协议、集体协议、集体契约、劳资合约等，是个人劳动合同的对称，它是工会 ．．
与企业之间在平等协商的基础上，就员工的劳动报酬、工作条件、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险福利事项等签订的书面协议。
集体合同的特征（4点）： 1、集体合同的当事人是特定的；2、集体合同是一种集体性质的劳动协议；3、集体合同的当事人双方的义务具有不对等性；4、集体合同是要式合同。[多]
集体合同与劳动合同的区别（4点）[多/面] 34 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 不同项 比较 1 签订合同的主体 劳动合同 集体合同 内容较复杂，从全体劳动者利益出发，以整体利益为标准，涉及到改进劳动组织、改善劳动条件和提高职工福利待遇等劳动关系的各个方面。 调整和改善劳动关系，通过维护劳动者的整体利益来调动职工的工作积极性，提高劳动生产率。 一经劳动保障行政部门审核，即对企业和全体职工都有约束力。从效力等级看，集体合同效力高于劳动合同，因此劳动合同的内容要以集体合同的规定为准，不能与集体合同相抵触。 一方是劳动者，另一方是用人单位。 一方是工会或职工代表，另一方是企业行政。 内容较单一，以个人利益为标准，只涉及劳动者个人的劳动条件。 2 合同内容 3 订立合同的作用 着重于建立劳动关系，维护劳动者和用人单位的合法利益。 4 两者的效力 只对该合同的订立者有效，对其他劳动者均无约束力。 第二节 集体合同的订立和生效
集体合同的内容（3点）：1、标准性条款；2、目标性条款；3、程序条款。[多]
集体合同的可备条款（15点）：1、劳动报酬；2、工作时间；3、休息休假；4、劳动安全与卫生；5、补充保险和福利；6、女职工和未成年工特殊保护；7、职业技能培训；8、劳动合同管理；9、奖惩；10、裁员；11、集体合同期限；12、变更、解除集体合同的程序；13、履行集体合同发生争议时的协商处理办法；14、违反集体合同的责任；15、双方认为应当协商的其他内容。[多]
集体合同的期限：一般，集体合同的有效期为3年。我国《集体合同规定》只对定期集体合同做出了规定，期限为1~3年，在合同约定的期限内，双方代表可对合同履行情况进行检查，每年对合同进行修订。[判/单]
集体合同订立的原则（4项）：1、合法原则；2、平等协商原则；3、权利义务对等原则；4、审查原则。[多]
职工代表大会或者全体职工讨论集体合同草案或专项集体合同草案，应当有2/3以上职工代表或者职工出席，且须经全体职工代表半数以上或者全体职工半数以上同意，集体合同草案或专项集体合同草案方获通过。
劳动保障行政部门自收到文本之日起．．．．．．．．15日内未提出异议的，集体合同或专项集体合同即行生效。[判/ 单]
第三节 集体合同的履行、变更、解除和终止
集体合同变更或解除的4种情形：
1、用人单位因被兼并、解散、破产等原因，致使集体合同或专项集体合同无法履行的。 2、因不可抗力等原因致使集体合同或专项集体合同无法履行或部分无法履行的。 3、集体合同或专项集体合同约定的变更或解除条件出现的。[多] 4、法律、法规、规章规定的其他情形。
集体合同终止的3种情况：1、因有效期限届满而终止；2、因目的实现而终止；3、因依法解除而终止。[多]
第四节 集体合同争议处理
集体合同争议的处理原则（2项）：1、合法、公平、及时处理原则；2、保障社会公众整体利益的原则。 因履行集体合同发生争议，当事人申请仲裁后，对仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起．．．．．．．．．．．15 日内向人民法院提起诉讼，由受理该集体合同争议的人民法院依法进行审理。
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