position

每份年报开篇都会提到position，因为我们拥有.....position，所以我们能为客户提供......解决方案，让客户专注于.....。 汇报目标：客观展示各年年报提出的主题、重要理念，让读者能够鉴别自己需要研读的年报。

汇报主要包括三部分：

简介：简要介绍cardinal的历史，2011年业绩，战略和业务板块

位置：介绍cardinal在价值链和产业链的定位，在美国医疗保健行业‘小、乱、散、差’年代的作为

年报：主要介绍1996年到2011年的年报主题，重点介绍比较有特色的年报。可以看做是cardinal在‘诸侯割据’、‘三分天下’、‘放眼全球’时的作为。

2、P4 我们的历史——摘录自官网 重点汇报 1971年成立，食品分销商，Cardinal Food；1979年，收购了一家药品分销商，更名为Cardinal Distribution

1983年上市。1987年，药品分销业务接近食品分销的两倍，1988年，出售食品分销业务。 通过自身增长和一系列的收购，1994年成为药品分销业务的领先者。

从1995年开始的收购，使公司进入更多领域，成为医疗保健服务提供者。 网站主要列出了2000年以前的重要收购，另外有1980年开始的收购列表，共计70起收购。

3、P5 2011年业绩

4、P6 2009——2011业务情况

主要有两个板块，医药和医疗器械。

2009年的拆分，形成了Cardinal当前的业务格局。

5、P7 两个板块的主要产品和服务

医药板块：

的cold chain，注意是冷藏药品手提袋包装，后面会提到与之相关的业务变化。 Nuclear Pharmacy Service，是个值得关注的业务

医疗器械板块：

手术室相关的产品和服务，ValueLink等，源自1999年的收购，后面会提到。

6、P9 重点汇报

这是取自1998年年报的一张图，标题提到‘医药供应系统’。借用这种图概述下Cardinal从1996年到2011年业务的变迁。

图片中的‘1’，‘2’表达的是Cardinal业务拓展的进程，批发分销商、向终端下沉、最后是向上游延伸。

批发分销业务是根据地，以此向上下游延伸。

刚才提到的cold chain，隶属于National Specialty Service，这部分业务的主体在2006年出售。 Product Developer下的业务在2007剥离；

Pharmacy Practitioner下的临床方面业务在2009年剥离

7、位置

收集的年报始于1996年，在这之前，Cardinal通过一系列收购，奠定了快速发展的基础。 另外，本段落介绍Cardinal在价值链和产业链中的定位。

8、P11 价值链定位图

医疗保健产业服务提供者，上下游的延伸。下游方面，不会去做临床方面的业务，而是为医疗保健服务提供者提供服务（医疗保健背后的业务）。上游方面，注意，在医药和医疗器械方面采用了完全不同的策略。在医药方面，不会去制药，去做胶囊、剂型、包装方面的业务，而且是逐渐延伸，这部分业务在2007年进行了剥离，然而，在Nuclear Pharmacy Service方面，很有可能会重演历史，而且可能会做得更漂亮，因为这方面已经深入到科研和临床实验领域。医疗器械方面，由于历史原因，一直在从事研发和生产制造业务。

9、P8 产业链定位图

前面引用过这张图。黄色部分表明这是Cardinal的根基。1995年以前，一系列的收购都是加强其药品批发分销商的地位，前面提到过1994年，成为市场领先者。

10、P13 小、乱、散、差的年代

在食品杂货批发市场未获得适于生存的位置，在医药分销领域看到了机会。

11、P16、收购列表

注意95年的收购，进入零售领域。分析文章，把这视为一个转折信号。

12、P17 收购时已经具备的优势

因为具有优势，才能收购并整合，形成一个更大更强的整体。

13、P18 整合关键

这些问题的考虑，是在收购之前，而且做得很细。

P17页中提到的收购后整合，前期就做了充分的研究和准备。

14、P20 年报——年报介绍 重点汇报

汇报的主体，目标是客观展示各年年报提出的主题、重要理念，让读者能够鉴别自己需要研读的年报。

缺少2003、2005的年报

利用年度主题进行了区隔：

1996——1999 年报中会提及重要的收购，详细介绍收购带来的市场效果和整合优势 重点介绍1996年的两起收购，体现了Cardinal的上下游延伸，体现了整合带来的价值。 重点介绍1999年的收购，带来了医疗器械方面的主体业务。

2000——2004年度，cardinal完成了许多收购，但是在年报中都为提及。年报中更多的提到业务领域的重新划分，产品线的变动不大。

2001和2004是两个值得细读的年报。2001介绍了四个关键成功因素；2004介绍了公司战略和执行，以及批发分销业务转型。

2006——2008年度，

2006年剥离National Specialty Service的主体业务。 2007年制药技术和服务——剥离

2009——2011

2009年剥离了临床技术和服务，形成了现在的业务格局

15、P22 收购列表

体现了向上下游的延伸，尤其是上游延伸有种逆流而上的感觉。

16、P24 以客户为中心

1）体现的下游的客户；没有体现上游的客户

2）医院、零售店的覆盖；长期护理机构和诊所覆盖不足，而这正是后来大力发展的区域。

17、P25 介绍公司和收购后的作用

Pyxis的药品自动分发系统，分析文章认为是公司的竞争优势产品。

在开展临床技术和服务领域，功不可没。2009年拆分时，归属到careFusion。

18、P26 整合效益

产业链优化：对下游零售店包装的支持，对上游制药企业包装的支持，流通环节的优化。

正是由于对上下游的服务支持，使Cardinal可以看到下游客户的需求，观察到上游客户的能力，掌握了全面的信息，从而

提供创新性的解决方案——1997主题；受聚焦于客户的解决方案驱动——1998主题； 也正是真切感受到自己工作的价值，Cardinal的员工在医疗保健行业充满激情地为客户服务——1999主题

18、P29 Allegiance Corporation

Allegiance Corporation具有很好的基础，属于休克鱼，需要激活。 百特收购，没能让Allegiance Corporation发展起来。

19、P30 Allegiance Corporation的优良资产

P7页上医疗器械板块，有多少这些优良资产的身影。至少有5项，总共10项

20、P31

前面提到过，收购多多，年报未提及。

年报特点是每年在业务板块、产品线的名称有变化。

21、P32 2000年年报 特点是列出的指导原则：

倾听客户；做创新的问题解决者；发挥财政纪律；以低成本运作结构提供高水平服务；投资长期；

富有企业家精神；运营决策权力下放；善待联营公司

22、P34 成功的四个驱动力

增长、聚焦客户、卓越运营、发展领导力

分析文章提到，Cardinal员工离职率低，在人力资源方面优势：高年资的中层管理人员、工作流转形成的跨业务能力、员工长期相处形成的默契

23、P35 2004年报

行业趋势：

医疗保健的复杂性；护理的需求快速增长；患者人群增加并老龄化；医疗器械的革新拓展了处置的选择；制造企业和医疗保健提供者都面临成本压力。 行业需要的伙伴：

需要具有深层次能力的伙伴——产品、服务和专家都来自一个公司更能加快效率、生产力和盈利能力。

24、P37 一个整体

再多的关系，始终是一个伙伴；多少个市场，只聚焦于一个——医疗保健；大量的产品，在客户眼里只是一个资源；拥有大量的天才，他们是一个团队； 我们运用各种能力服务客户，但我们是一个公司。

25、P39

小的剥离，从2003年就开始了，而2006年和2007年可不是小动作，年报里没有细讲，只是在业务板块和产品线上有体现。

26、P41 是帮助客户追求零

帮助我们的客户追求零差错、零延误、零损失。Cardinal Health充分理解医疗保健提供者面对的挑战，而且具备专家和资源帮助应对这些挑战。 我们邀请客户加入我们共同追求零。

表格详细列出了四个方面的具体细节：失去的收益、供应问题、失去的生产力、可防止的差错

27、P42 剥离

1）剥离‘制药技术和服务’ 2）‘临床技术和服务’，2009年剥离

28、P44

2009年，剥离‘临床技术和服务’。

Cardinal 的业务划分为医药和医疗器械两大部分。

2009——2011年的主题虽然不同，但是其对‘business behind healthcare’的诠释完全一致。