企业伦理

一、企业伦理溯源

(一）、企业伦理

企业伦理最初是作为企业文化的一个重要组成部分出现的，而企业文化则是20世纪80年代从管理科学丛林中分化出来的一门新兴学科。

1、企业伦理发源于20世纪60年代的美国经济伦理运动。

2、企业伦理学作为一门学科的最终形成，是20世纪70年代至80年代实现的。

3、1974年11月，美国堪萨斯大学哲学系和商学院共同发起召开了首届企业伦理学讨论会，标志着企业伦理学（business ethics）作为一门学科已正式诞生。

（二）、美国洛克希德公司贿赂案

1、20世纪60年代末，公司作出多样化生产的决定，开始生产和销售商用飞机。 2、70年代初，美国巨型飞机市场需求已饱和，竞争更加激烈。 3、洛克希德公司的总裁科切安付给该公司在日本的秘密代理人裕义士700万美元，给日本200万美元。

4、洛克希德公司行贿的对象还遍及荷兰、意大利、南非、土耳其等10多个国家。

（三）、现代西方企业伦理兴起的标志

1、教学领域的接纳

2、、民间机构和专家学者的研究推进 3、有代表性的企业伦理著作的增多 4、企业经营活动的伦理渗透

（四）、教学领域的接纳

1987年，美国前证券交易委员会约翰·沙德在捐赠2000万美元给哈佛商学院时，倡议设立了《管理决策与伦理价值》这门课程。截止1993年，美国90％以上的商学院(管理学院)在企业伦理学领域开设了相关的课程

（五）、、民间机构和专家学者的研究推进

1、美国成立的“企业经营、经济与伦理国际学会”。 英国伦敦大学皇家学院建立了管理伦理学的研究中心。比利时卢汶教会大学经济系和西班牙那瓦拉大学开设了“公司和人道”的长期研讨班。德国希尔德斯海姆建立了有关伦理、教育和经营管理的研究会。美国的伦理资源中心、英国的威尔士亲王企业经济论坛、瑞士的达沃斯世界经济论坛和欧洲经济伦理网络等民间组织。正式建立于1987年欧洲经济伦理网络(EBEN) 创造一个企业伦理研究共同交流和对话的环境与平台。

2、1987年召开第一届欧洲经济伦理学会议。第二届欧洲经济伦理学会议在西班牙巴塞罗那召开，讨论的主题是“公司成员的道德责任和公司效益标准”。总部设在美国的“企业经营、经济与伦理国际学会” 在1996年在日本东京主办首届企业经营、经济与伦理世界大会，2000年7月又在巴西圣保罗举办了第二届大会，主题是全球化的伦理挑战，核心内容就是关于企业伦理问题的研究讨论。

3、1998年，以沟通经济学和伦理学的开创性工作而在学术界享有盛誉的印度经济学家阿玛蒂亚·森(Amartya Sen)获得了当年的诺贝尔经济学奖，原因就是他通过经济学方法和哲学方法的结合，恢复了重大经济问题、企业行为问题讨论中的伦理问题。

（六）、有代表性的企业伦理著作的增多

布兰查德和诺曼·皮尔：《道德管理的力量》、爱德华·弗里曼和小丹尼尔·吉尔伯特：《公司战略与追

求伦理》、约翰·波特莱特《道德和商业行为》、史蒂文·布里格雷：《处境困难：管理道德概述》、布赖恩·哈维：《商业道德：欧洲的观点》、劳拉·纳什：《良好愿望以外：管理人员解决道德问题指南》、沙伦达拉·维拉卡南：《英国一百家大公司的社会责任》、詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯：《企业不败》

（七）、西方对企业伦理的研究主要集中在三个层次

1、宏观上，涉及到经济和整个国家的运行机制，总体的经商环境和经济秩序，以及这些因素对

企业伦理所产生的影响。

2、中观上，着重涉及企业或其他商业组织、工会、消费者协会和行业协会等组织，研究这些组织在企业伦理构建中的地位、作用和意义。

3、微观上，欧美和日本的研究者通常将研究对象确定为企业中的单个人(雇主、雇员、管理者、被管理者、同事、投资者、供应商和消费者等)，这些人为自己在企业中的角色和作用，为认识和承担自己的道德责任而应该做什么和实际上做了些什么。

（八）、企业经营活动的伦理渗透

1、制订企业伦理守则。到20世纪90年代中期，《幸福》(Fortune)杂志排名前500家企业中，90％以上的企业有成文的伦理守则，用来规范员工的行为。

2、设置专门机构。美国约有五分之三、欧洲约有一半的大企业设有专门的企业伦理机构，负责有关企业伦理工作，其中包括为企业提供道德形象咨询、设计、调查和测试服务的企业伦理事务所。

3、设置伦理主管。美国制造业和服务业前1000家企业中，有20％聘有伦理主管，他们的主要任务是训练员工遵守正确的行为准则，并处理员工对可能发生不正当经营行为提出的质疑。

4、伦理培训。到20世纪90年代中期，有30％至40％的美国企业进行了某种形式的伦理培训。

（九）、康克斯商务原则

“康克斯（CAUX）圆桌会议”所制定的“康克斯商务原则”指出：“如果没有道德，稳定的商业关系对国际社会的支撑将是不可能的”。

二、企业伦理概述

（一）、企业伦理是什么

1、企业伦理即企业道德。

2、企业伦理是指企业从事活动时所应遵循的道德原则和规范。它包括企业在处理内、外关系中以伦理理念为核心的伦理原则、道德规范及其实践的总和。

企业生产经营活动中

道德活动 纯粹的伦理活动，如非营利的捐赠、道德教育等

3、伦理理念： 企业与自然环境关系的准则

1、企业的经营哲 道德准则 企业与社会关系的准则

学、发展目标 企业与其它企业关系的准则 2、企业的精神 企业与个人关系的准则

3、企业的使命 道德规范 质量第一、诚实守信、 公平竞争

4、许继的 许继的使命：让客户充分享受高可靠性、高科技的装备 伦理理念 许继的价值观：岗位职业化

许继的发展目标：在中国电力行业中做到最优、最强、最大

5、我们不应该偷取别人的财物

将铅笔由工作的地方带回家是可以被接受的吗?圆珠笔呢?订书机呢?计算机呢?用公司的电话处理私事是否

也可以被接受呢?打长途电话又如何呢?使用公司的汽油来为私人服务是否也可以被接受呢?虚报公司的支出呢?假若有人做了这些事情会如何呢 （1）、引发这个事件、行动或者决定的本质是什么? （2）、社会上广泛为大家所接受的规范是什么? （3）、某人对于这个事件的价值判断是什么?人们对于社会规范的认知又是怎样的呢?

6、企业伦理水准

过时道德: 是与当时社会整体利益关系协调需要相悖的道德，如虐待员工、污染环境等

应世道德: 是与当时社会整体利益关系协调需要相吻合的，并且也同当时社会发展的必然趋势不相背的道德，如平等交易、公平竞争等

趋前道德: 是顺应当时社会发展的必然趋势而萌发的道德，往往在未来时代能够成为全社会道德的主

体成分，如关怀人的终极价值、人与自然的和谐关系等

（二）、企业伦理与企业文化 （1）相同

首先，企业伦理与企业文化同属企业管理的内容和手段，在管理实践中追求的目标也是一致的。 人管人 制度管人 自我管理

企业伦理是自我管理理念的产物，其目的在于调动人的自主性和积极性。

其次，企业伦理是企业文化的核心和灵魂。

企业文化作为企业在长期的生产经营过程中积淀而成的具有本企业特色的精神财富和物质形态，它包括企业理念、企业精神、道德规范、行为准则、企业形象、企业风尚、文化网络、企业环境、企业产品等等。具体可概括为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面。

再次，企业价值观的核心是企业伦理观。

企业伦理作为一种价值体系，是企业精神文化的一个重要内容，也是企业文化的核心和灵魂。 ——张瑞敏

（2）差异

首先，两者的个性不同.企业伦理既有个性又有共性;企业文化则有鲜明的个性。 . 其次，产生的原因不同. 企业伦理被广泛关注一方面理论上基于企业社会责任观念的兴起，实践上是基于经济发展中的一些问题，如环境恶化等等引起了人们对企业道德责任的追问 ;企业文化则是随着市场竞争的激烈，传统的过分偏重理性、刚性管理模式的缺陷日益明显，客观上需要新的理论来弥补。

（三）、企业伦理有什么用

1、企业伦理是社会文明进步的保证 单纯的经济增长会使社会的经济、文化失去平衡，突然急剧增长的财富在无任何力量制约平衡的条件下，会把一切变为金钱能够购买的东西：瓦解制度，破坏法律，收买权力，最终导致整个社会的可购买化、金本位化，使社会的结构趋于崩溃和混乱。

——美国哈佛大学教授塞缪尔.亨廷顿 2、讲究企业伦理是建立规范、有序、文明的市场经济秩序的迫切需要。

企业伦理可以使企业超越自身利益的狭隘眼界，正确解决企业在社会中的定位问题，看到社会的整体利益和长远利益，看到人的发展和社会的需要、人类持续发展的需要，从而正确处理企业发展和社会进步、环境保护之间的关系，努力兼顾经济效益、社会效益、环境效益，实现企业和社会、环境之间的协调发展。

3、企业伦理建设有助于宏观和监督机制发挥作用

法律手段,某些行政手段加强和监督，带有强制性质，对于企业来说是一种外在的他律.

企业伦理可以补充法律和行政命令之不足，使企业以一种内在自律的形式从国家和社会的全局与长远利益的角度规范自己的行为。

4、企业伦理建设有利于提高企业长远经济效益

企业伦理建设实质上就是一种善的价值，它的首要功能就是对企业群体的行为进行价值导向。 IBM公司的基本道德信念：

尊重个人,即尊重企业中每一个人的尊严和权利; 为顾客服务,即对顾客给予世界上最好的服务;

卓越的工作,即企业必须能够在各项工作中卓越的完成其目标。

——IBM总裁：汤姆.小沃尔森 国内十家著名企业败局的三大基因 一是普遍缺乏道德感和人文关怀意识； 二是普遍缺乏对规律和秩序的尊重； 三是普遍缺乏系统的职业精神；

——吴晓波《大败局》

三、当代中国企业伦理的状况

1、当代中国企业伦理的演进阶段 企业伦理（计划经济时代） 探索与借鉴(改革开放到80年代末）

发育阶段（南巡谈话到90年代末） 创新阶段（进入新世纪以来）

2. 我国企业存在的伦理问题

偷税漏税，损害国家利益、集体利益。

一些企业为了实现自身利益的最大化而不择手段。“马不吃野草不肥，人不得外财不富”被他们视为“信条”，他们大钻法律、、不完善的空子，同时加上执法不严和一些经营管理者缺乏法律责任意识和伦理责任意识，使偷逃税款成为一个十分严重的问题。仅厦门远华走私案就使国家直接损失税款达350多亿元。

制假售假，扰乱市场秩序，损害广大消费者的利益。

据有关机构的一项调查估算，每年我国制假经济的规模高达1270多亿元，国家为此年均损失税收250多亿元。有关部门调查显示，全国283家名优企业的650种产品被伪造。在被调查的样本企业中，至少有34.76％的企业被假冒产品侵权。

据中国消费者协会统计，2009年消费者对于虚假广告、假冒商品、计量不足、欺诈骗销等厂商失信行为的投诉就有12.5万件。有专家称，我国每年仅因不诚信造成的经济损失就达5855亿元。 工人的工作条件、最低工资等没有保障，直接损害职工的切身利益。

近年来，无通风设备等基本安全生产条件的小煤矿屡屡发生瓦斯爆炸事故使无数矿工命归黄泉。在豫东和鲁西南地区，无数个木材加工作坊每天都在上演着同一个悲剧：民工被加工木材的电锯“吃掉”手指；武汉汉正街超时工作被累死的少女、砖瓦厂里暗无天日的包身工和童工等一个个泣血的故事都在反映着这样一个事实：工人的基本的工作条件必须得到保证，而这只是企业主良心的底线。

毫无节制地拼资源、污染环境，损害了子孙后代的利益。

走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。

3、企业伦理的巨大力量以其“秩序与资源”的基本价值充分展示出来：

从秩序化的职能看，企业伦理代表着一种批判性的理论姿态，即对社会经济生活和个人经济行为作出道德合理性的批判反省。这种道德合理性，实际充当着一种最基本的价值评价尺度，其核心的功能在于要

求企业在经济活动中遵循两大原则：①以基本有效的经济技术规范追求经济价值目标。②务必保持企业行为的道德正当合理性。

从资源的意义上讲，伦理道德不是经济资本，它不能当作直接的经济资源或资本来利用，但它却能够成为一种特殊的无形资本被纳入企业进行运营。诚信就是一种资源。这种资源意义通过自律功能、导向功能、整合功能、造型功能等表现出来，具体反映为提升企业工作伦理，降低企业交易成本和交易费用，强化企业团队精神等。

第二讲 义与利：企业伦理观的分野

1、同仁堂

1669年清康熙八年，三百多年老店，历经八代皇帝，享受皇封特权；已发展为资产达30多亿的大型企业集团。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”作为永久的训规

“修合无人见，存心有天知”的自律意识使其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。

2、市场经济中“以义为上、义利共生”的经营哲学，把义放在首位，以崇高的社会责任感，讲求社会大义，利润自然会来。从企业长远战略角度看，企业经营无义即无利，小义即小利，只有大义才能产生大利。

3、云南盘龙云海药业集团

1994年1月成立的云南盘龙云海药业集团，在这短短的十几年里迅速发展成为一个集药品研制、开发、生产、经营为一体、在美国、和中国创办和控股了15家医药企业的企业集团。云南省非公有制企业纳税大户之首。

除了“一个填补需求空白的产品和一定科学的营销手段为它的发展提供了最初的动力”在他们看来，“聚财先聚义”，一个药业企业，必须“以义为上，方可义利共生”。虽然企业的发展需要追求最大利润，但没有“大义”，就不可能有“大利”。因此，盘龙云海提出，要健康人类，健康企业，必须从健康自己开始。这种健康，不仅是身体的健康，更是灵魂、道德的健康。

除了“一个填补需求空白的产品和一定科学的营销手段为它的发展提供了最初的动力”在他们看来，“聚财先聚义”，一个药业企业，必须“以义为上，方可义利共生”。虽然企业的发展需要追求最大利润，但没有“大义”，就不可能有“大利”。因此，盘龙云海提出，要健康人类，健康企业，必须从健康自己开始。这种健康，不仅是身体的健康，更是灵魂、道德的健康。

4、达菲事件

在2003年的2月9日，上海罗氏制药公司在广州假日酒店邀请广州各路媒体召开新闻发布会，抛出“目前国际上唯一能够有效预防流感病毒的产品是瑞士罗氏公司的达菲。

事实上，达菲只是甲型、乙型流感的特效药，对禽流感无效，对治疗非亦无明显效果。《南方都市报》于2月15日发表《质疑“达菲”：“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系?》的署名文章，指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。

罗氏却没有给社会公众以正面的回应，并坚持否认自己的可耻行为给整个社会带来的巨大危害，甚至还大言不惭地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，我们将保留对他追究法律责任的权利”。这种缺乏诚意的态度，使社会公众对其产生强烈的反感，导致罗氏品牌形象遭受严重损害。

一 、 义利之辨

义利贯穿于一切企业活动之中，是企业领域诸种矛盾的集中体现

1、中国古代的义利之辨

朱熹：“义利之说，乃儒者第一义”

陆九渊 ：“凡欲为学，当先识义利公私之辨”

战国时期各派的义利观 儒家：以义为上，居利思义

孔子：“君子喻于义，小人喻于利” 、“因民之所利而利之”、“博施于民而能济众” “义然后取” 孟子：“生，亦我所欲也；义，亦我所所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也。” 荀子：“保利弃义谓之至贼。” “义与利者，人所两有也” 墨家

“义者，利也”。强调兼相爱，交相利，尚利贵义。 儒家“私利”与墨家“天下之利”“国家人民之利”是有区别的 法家

重视利益；坚持道德无用论。

韩非子 “臣与主之利相矛盾也。何以明之哉？曰；主利在有能而任官，臣利在而得事。” 将功利与道义完全对立起来，主张为了功利的目的，不惜牺牲义。 道家

道家：义利双弃 老子 ：“绝仁弃义，民复孝慈；绝巧弃利，盗贼无有。” 儒家的义利观

一是明辨义利，肯定义利之辨的重要性。

二是义以为上，以义制利。把义放在首位，强调用义来约束追求利益的行为。 三是义为利本，义以生利。 明清之际启蒙思想 李贽 ：“夫私者，人之心也。人必有私，而后其心乃见，若无私，则无心矣” “穿衣吃饭，即是人伦物理。”

2.西方近代以来的义利观

功利论:把感觉经验作为人性的基础，认为趋乐避苦是人的本性，把感觉上的苦乐视为道德的标准。培根、霍布斯、孟德威尔、爱尔维修、霍尔

边沁:道德的原则在于最大多数人的最大幸福,即功利原则。

那么如何来衡量最大多数人的最大幸福呢?计算快乐的七个标准，即强度、持续性、确定性、远近性、繁殖性、纯洁性、广延性。

密尔：精神上的快乐比肉体的快乐更为重要。 亚当·斯密

“斯密问题”:亚当·斯密在《道德情操论》中肯定社会公共利益，而在《国民财富的性质和原因的研究》中又鼓励人们的利己追求，利己与利他的矛盾共存于斯密的体系中。

“看不见的手”的理论:经济学原则首先是在斯密的伦理学著作《道德情操论》中提出来的 亚当·斯密对义利关系问题的基本看法:通过追求个人利益来实现社会利益。

二、义与利的冲突与协调

义与利的冲突是义与不义之利的冲突，义与利的协调是义对正当利益的促进。 1、义与利的冲突

首先,表现为经济价值与道德价值的冲突 其次，直接表现在经济活动中

道德风险 ：道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时作出不利于他人的行动。 搭便车：搭便车是指从别人的贡献中得到好处，而自己却不承担义务或少承担义务。

外部不经济 ：外部不经济是指某个人的经济活动给社会上其他成员带来危害，但他自己却没有付出相应的代价，以补偿他所造成的损害。

义利冲突可以概括出两种比较典型的表现形式:

一种是为了道义，而丝毫不顾个人利益和个人需要，我国古代的所谓“存天理，灭人欲”就是这种形式义利冲突的一种表现；

另一种是为了实现利益而丝毫不顾道义;

在现代市场经济中，义与利冲突的主要表现为拜金主义。

囚徒困境

2、义与利的协调

人们作出道德的选择，寻求彼此合作往往能够更好地实现自己的利益

三、企业的道德标准

契约论——企业应按社会契约进行经营管理，按社会契约道德标准规范其行为。 目的论——根据企业目标所蕴涵的道德标准衡量其行为。 义务论——建立在动机、规则、过程和义务之上的标准。

契约论

综合社会契约理论图谱（托马斯·唐纳森Thomas Donaldson、托马斯· 邓斐Thomas A B C A=最高规范（普遍性的） 个人自由

人身安全和健康 政治参与 知情权 财产所有权 生存权

人人享有平等的尊严

B=宏观社会契约（全球性的） 道德的自由空间

有自由同意和退出的权利 与最高规范一致

Dunfee ） 优选准则

C=微观社会契约（社团的） 谈判中不说谎 尊重一切合同 优先雇佣本国人

优先向本地供应商购买 提供安全的工作场所

契约论案例：“水战”风波

据2000年6月15日《中国经济时报》报道：由69家纯净水生产企业推举的代表向国家工商局、国家质量技术监督局、教育部、卫生部和中国科协等5个部门分别提交对农夫山泉的申诉，要求对其进行制裁。

农夫山泉三个举措引发了与纯净水生产企业的矛盾：

* 农夫山泉宣布，经实验得出饮用纯净水于人体健康无益，公司从此不再生产纯净水而只做天然水。 * 农夫山泉在电视台播出一则广告，以水仙花生长比较实验引导消费者饮用天然水。

* 农夫山泉和中国青少年科技辅导员协会开展了一项名为“争当小小科学家”的活动，倡议小学生进行纯净水、天然水的生物比较实验，弄明白究竟什么水好。

纯净水生产企业的四项申诉：

★ 请求国家质量技术监督局、卫生部对农夫山泉的水源进行检测、不符合标准应责令其停产。 ★ 恳请教育部和中国科协制止养生堂公司这种危害少年儿童健康发展的伪科学活动。

★ 请求国家工商局根据《反不正当竞争法》和广告法有关规定责令养生堂停止发布虚假广告和诋毁竞争对手的行为，公开道歉并赔偿损失。

★ 要求中国饮料工业协会开除农夫山泉会籍，否则将集体退出这一协会。

目的论

从企业经营活动中区别出三个道德标准： 1. 以自我利益为中心的极端利己主义 2.承认他人利益的开明的利己主义 3.以社会福利为目标的公共利益观

极端利己主义

冲突隐患

工具理性被无限夸大 漠视弱者 践踏互惠互利 排斥利他主义 滥用个人能力

开明的利己主义

强调利益相关者的利益

通过以个人利益为本位的谈判与协商来确立伦理原则 对非当事者承担最低限度的道德义务

目的论案例：英特尔姿态与“三菱”尴尬 2000年5月19日，《成都商报》报导英特尔820芯片组的主板存在缺陷，公司通知立即停止销售并回收该问题主板。

2000年9月29日，《成都商报》披露日本三菱汽车公司产品质量缺陷问题。据举报调查其故意隐匿不报的缺陷车共计81万辆。日本运输省对其处以罚款并进行刑事起诉。

义务论

权利原则：每个人被赋予的道德权利。 生存和安全的权利 获得事实权 隐私权

良心自由权 言论自由权

私有财产所有权 公正原则

公正分配：根据贡献大小回报产出或投入

公正惩罚：对行为不轨者和违法者施以公正的惩罚

公正补偿：提出相应的准则性规范，为公正补偿受害者提供执行依据。

义务论案例：东芝笔记本事件

1999年春天，两名美国东芝笔记本用户向德克萨斯州地方提出集体诉讼，认为东芝笔记本内置的电脑软件控制器半导体微码有瑕疵，存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性。东芝公司一方面否认这一指控，同时又与被告庭外和解，所有美国用户可获“和解”金，但中国用户却没有得到相应的对待。东芝笔记本事件迅速上升为，极大地伤害了中国消费者的感情，东芝因此大受损失。

契约论 、目的论 、义务论这三种道德标准并非孤立存在，而是相互渗透，需要在企业经营管理过程中灵活掌握和应用。

第三讲 企业的道德责任

一、企业道德责任缺失原因与道德责任的层次

中国企业在维护企业道德责任方面普遍存在这样或那样的问题：偷税漏税、不正当竞争、乱砍滥伐、污染环境、合同欺诈、虚假广告、制假售假等，这些违背道德责任的行为无疑会给国家、社会利益相关者尤其是企业自身构成威胁和危害。

1．“商业无道德”信条

* * * * * * * *

伦理和经营无关论 人仅为手段论

利润最大化是企业目的论 伦理与利润对立论 所有者利益至上论 伦理门面论

处理内外部关系依靠技巧论 只要守法而不需要守德论

2．偏离现实的假设：正派人不必担心伦理问题

该论的前提条件是所有正派人都共同 一套伦理体系，并且这种伦理体系能自动 地引导他们走向正确的方向。这种误导将 会极大地动摇企业道德责任的权威性。

——佩因

讨论:一个掌握企业核心技术的员工跳槽合不合理？

伦理判断

①只要这个掌握企业核心技术的员工不带走技术机密或不会造成技术泄密，他(她)的跳槽就是合理的，并非不道德。

②如果这个掌握企业核心技术的员工带走技术机密，并打算出卖技术机密，他(她)的跳槽就是不合理的，也是不道德的。

结论

企业家不能只停留于“正派人”这个层面，还需要结合企业实际情况，为企业员工发展出共享的组织目标和组织价值观，而不依赖于员工个人的良心选择。要为公司树立一个团结一致、责任感强的形象，就需要建立一套共同伦理守则和提供一整套解决伦理冲突的方案。

3．纯粹“经济人”的误区：恪守伦理的公司难以生存

只要能在企业竞争中获胜，采取非正当手段也被视为可行。座右铭是“买方当心”和“先发制人”。

——“经济人”式的模式

成功的企业

从事重复交易的企业如果遵循公平的共同获得原则，往往会经营得更好，更出色或更易成为绩优企业。对伦理的信奉，正是建立忠诚的起点。它们寻求的不是以牺牲顾客利益为代价来谋取自身利益的机会，而是寻求为顾客创造价值、建立顾客忠诚度的关系。

4．一种错误的判断：伦理问题不关组织管理的事

管理层热衷于自己建立那些能够激励员工提高销售业绩和生产力的企业文化，却对那些诱发错误行为和导致伦理松懈的企业文化漠然视之甚至否认。

若干企业的错误行为，往往可以追溯到企业组织管理上的问题，包括业绩目标太高产生的压力，激励机制不当、控制不力、招聘不细致、培训不够、缺乏伦理领导等。

案例一：强生公司的“泰勒诺事件”

20世纪70年末、80年代初，强生公司的止痛新药泰勒诺获得轰动一时的成功。该产品占了公司利润的17％，成为公司最盈利的产品。然而，灾难开始于1982年9月末一个周三的早晨，一个叫亚当·杰纳斯的人因胸部隐隐作疼而买了一瓶特效泰勒诺胶囊，服下一粒后竟于下午三时左右死去。同一天晚些时候，斯坦利·杰纳斯和妻子服用了同一瓶的胶囊，到周末下午两人都死了。至周末为止，另有四名芝加哥地区的居民死于类似的情况。死因是氰化物中毒(有人非法使用氰化物污染了特效药泰勒诺胶囊)。

在泰勒诺有关的死亡事件发生后，消费者产生了极大的戒心，强生公司取消了该产品的生产，撤销了广告宣传。在掌握了证据证明投毒阴谋不是发生在生产过程后，强生公司仍出资从零售商和顾客手里购回没有开盒的泰勒诺3100万瓶进行销毁，这样做的直接经济损失高达1亿多美元。强生公司为了澄清事实，登出广告，许诺以药片换回胶囊，并向医生、医院和销售商发出了50万份邮递电报，估计发电报费用也达50万美元。与未来产品责任诉讼有关的费用预计达数百万美元。为了防止悲剧重演，强生公司耗资设计出一种抗破坏性包装，药盒和药瓶均标有“若安全密封破损，切莫使用”的字样。

尽管提高了包装标准，但是1986年2月，纽约韦斯特切斯特县的一名妇女因服用遭氰化物污染的特效泰勒诺胶囊而中毒死亡，三年半前的悲剧不幸重演。强生公司立即把全部泰勒诺胶囊撤出市场，主动向已购买胶囊的顾客退款，并做出重大决定：不再生产任何自由销售的胶囊，因为无法确保其安全性和不受非法污染。该公司将只销售药片和一种易于吞服的椭圆胶囊形糖衣药片。这项决定预计耗资1．5亿美元。总裁解释道：“人们认为本公司非常值得信赖和具有责任感，我们不能破坏人们对我们的印象。”结果到1986年7月，泰勒诺重又夺回32％的市场份额。

案例二： 罗宾斯公司的“达尔康事件”

1973年6月被人调查出达尔康（宫内避孕器）与妇女种种疾病乃至某种死亡事件有重要联系之后几个月，罗宾斯并没有作出富有建设性的积极反应，而只是改换了产品包装标签和加上告诫语而已。随着问题继续狂增，该公司宣称该产品出现的问题是所有宫内避孕器所共有的。之后，罗宾斯公司还召开新闻发布会，宣称无意取消达尔康的生产。但更多的死亡事件接连发生，1974年6月底，食品医药管理局要求罗宾斯公司停止销售达尔康。迫于公众压力，公司宣布待检测结果出来，如果有问题就停止销售其产品。而此时，公司竟仍然坚持称现在正使用该产品的妇女不会有危险。

1973年12月，当时的食品医药管理局特派员宣布只要为所有使用者建立精确的档案，罗宾斯公司就可继续销售达尔康。但是，罗宾斯公司却再没有重新销售达尔康的机会了——到1975年3月份，已有186起控告罗宾斯的起诉。同月，罗宾斯受到的第一个司法判决是赔1万美元和支付7．5万美元罚金。5月，该公司被判赔付因使用达尔康致死的妇女47．5万美元。8月，罗宾斯公司不得不宣布不再销售达尔康。但罗宾斯公司在这种情况下也并没有彻底回头，还固执地坚称正在使用达尔康产品的妇女不会有危险。达尔康问题出现六年之后，即直到1980年9月，在巨大压力下，罗宾斯公司才最后向20万名医生发出了催促他们取出所有使用者体内达尔康的信函，正式承认达尔康对使用者身体的危害。而在做出此举之前的1980年6月，罗宾斯公司被判支付60万美元赔偿费和620万美元的罚金。

截止到1980年，对罗宾斯公司达尔康事件进行审理的诉讼案达4300起之多。不仅如此，一些律师甚至还专门探讨如何控告罗宾斯公司。罗宾斯公司在1981年年度报告中无可奈何地称，虽然4200起案件已审结，但尚有2300个案件正在审理中，而至此公司及其保险商(埃特纳公司)已为达尔康诉讼偿付达9800万美元。事实上，律师费、诉讼费、赔偿及罚金等名目繁多的费用一直持续上升，保险商又退出责任保险赔偿，罗宾斯公司只得拿出6．15亿美元的巨额资金，作为顾客索赔的储备金，这使该公司在1984年损失达4．616亿美元。1985年8月，罗宾斯公司被迫申请破产。

评价

安全责任的实质是伦理问题，而伦理问题会影响到公司的生存发展。强生讲求伦理的结果是使公司得到振兴，罗宾斯公司践踏伦理的结果是使公司破产。

强生公司具有良好的组织环境，有一套解决此类问题的符合伦理的原则框架，故连贯、高效、可靠地饵决了问题；罗宾斯公司页没有良好的组织环境，缺乏一套解决此类问题的符合伦理的原则框架，故不但不能连贯、高效、可靠地解决问题，反而连公司也赔了进去，这可以说是对“伦理问题不关组织管理的事”的有力回击。

5．道德责任的三个层次

围绕企业必须为消费者提供安全而又情况良好的商品和服务这个总的道德责任，具体将道德责任分解为三个层次，分别从劳动条件、自然环境和产品责任中体现出来。

(1) 劳动条件

a. 没有折磨 A 最低劳动条件标准 b.不雇佣童工

c．最低安全和卫生标准 a.没有奴役 B 公正赏罚的最低标准： b.界定明确的工资和奖励制度 (2) 自然环境

A 输出导向的环境保护——废物处理的有关规范 a．逐步处理项目 B 有害垃圾 b. 过滤器具的应用 c．拆装设计 C 减少自然资源的消耗——再循环 (3) 产品功能

A 消费者满意——满足消费者需求，使用方便

a．设计 B 消费者安全 b．生产控制 ．使用说明

二、创设一个人道化的工作环境

* “过劳死”

* 所谓“过劳死”就是由于工作压力过重造成劳累过度而引起的突发性的死亡，通常以急性心力衰竭、脑血栓、心肌梗塞等一些大脑和心脏方面的疾病表现出来并迅速致死——日本学者称之为“企业战士因劳动过度而战死”。

“福特首创” * 亨利·福特(Henry Ford) 把泰勒的“科学管理”原理和亚当·斯密的分工理论融合起来应用于生产，创立了流水线生产方式

“阿吉里斯效应” * 实验：

* 挑选12名女工，先按预定方案进行领班、包装、检验等明确分工，在工作熟练后即取消原来的分工，让她们按自己的意愿、想法去组织生产，并告诉她们产量提高加工但产量下降不扣工资。结果，开始的生产并不理想，但15周后产量却急剧上升，并且质量提高而成本下降。

“阿吉里斯效应”

* 劳动单一性会导致一些不良后果，老板应针对不良后果使员工的工作丰富多彩，而这种工作丰富多彩的本身就包含着深刻的人文关怀。

工人劳动条件的人道化改善

* (1)增添工作内容。日本学者镰田胜提出，企业中的统计员、生产调度员、工资管理员、工具保管员、劳动保护员、质量检查员、成本核算员、计划员等都不能干得太长，隔三四个月就需轮换一次，二三年内轮一个循环，做到每个成员都能积累经验，成为生产能手。这样，就尽量避免了工作的单调性。

* (2)班组长进行轮换。美国通用汽车公司根据生产阶段的长短，选择熟练工人不定期担任组长。这样，就可使班组中的每一个工人都有得到认同、被尊重的自豪感，从而更加有效地调动工作积极性，同时使工人之间注意人际关系协调而友好相处，在友好相处中受到友情的激发。

* (3)“工作站”改变生产线。瑞典富豪汽车公司的卡尔马工厂在车间里按三叶草形状将生产线的直线状态改变为25个工作站——工作站内可调整自己的位置，工人可自由组合，组长轮流担纲；小组内可以自主调换工人岗位，自主决定组内的事情，甚至可以在工作时间播放音乐。这种试验大获成功，用这种方法装配一辆汽车竞能降低25％的成本，且在随后的15年中只有一名表现不好的员工被解雇。

* (4)成立业余活动小组。所谓业余活动小组，在西方被称为项目研究小组或专题研究小组。小组成员大多在10人以内，活动时间可长可短，有的小组甚至占用上班时间。小组存在时间通常在6个月左右，6个月后自动解散再重新组合。

(5)优化作业环境。西方企业明确提出，除了安全生产、提高效率这类指标外，还务必使员工有一个较为舒适、文明的作业环境。如厂房修建要符合国际标准，宽敞明亮，通风排气，用色合理，照明讲究，要将噪音降低到允许的范围内等。实践证明，良好的作业环境能使员工身心健康得到保护，并使员工在愉快的情绪下释放自己的智慧潜能，保持高昂的工作热情，提高工作效率。

“卡德尔”悲剧和岗位安全健康

* 为避免工人把产品带走，泰国一个合资公司卡德尔公司竞锁上工厂通往外界的大门，结果发生火灾时致使200人死亡、400人受伤。

* 劣质机床断手断臂、车间发生爆炸、出现起火燃烧等致人伤亡的事件 * 四川有几家石英石加工企业，由于设备简陋，岗位健康被严重忽视，没有有力的岗位健康保障措施，

致使不少员工患上肺病、呼吸道感染等方面的疾病，甚至造成员工的死亡。

国际通行的《岗位健康、安全法规管理办法》

* * * * * * * *

①提供安全的设备并确保它的使用符合正确的操作步骤。 ②确保雇员不从事危险活动。

③检查确认所有的岗位操作步骤是安全的。

④提供安全、健康的工作环境，包括适当的采光、供热、通讯条件等。 ⑤对公害、危险及其监控进行评估。 ⑥制定并监控各项预防性措施。

⑦确保员工得到完善的安全、健康信息。 ⑧提供必要的培训。

“私心杂念”和报酬激励

* 满足公正赏罚最低标准之一是界定明确的工资与奖励制度，即建立合理的员工报酬体系，这被视为企业领导务必履行的道德责任。但一些企业老总往往只注重企业资本的积累，而不注重员工对工资与奖励的报酬要求，将员工对报酬激励的争取看作是私心杂念。

报酬激励

* 内在报酬：是从完成工作的过程中产生的(自发的)，是个人自己的报酬，包括成功感、发挥能力感、能力成就感、自信、完成工作的喜悦等。

* 外在报酬：针对某一个行动，来自外部的报酬，包括晋升、工资、上级的评价、来自同行的社会承认、社会地位、象征、作为组织成员得到承认等。

工资奖励制度

* (1)计时工资。

* (2)计效工资。计效工资体系(PBR)是解决计时工资弊端的一个方法，它将工资与员工个人的产出量直接关联。问题是容易以数量换质量。

* (3)业绩挂钩工资。分为个人业绩挂钩工资和小组业绩挂钩工资。个人业绩挂钩工资体系的激励作用已越来越受到质疑。西方现有不少企业家更倾向于搞小组业绩挂钩工资体系，其做法是将报酬与小组某些绩效(如实现预算目标、组织盈利目标等)相联系，旨在避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害，消除个人业绩挂钩工资体系的分化作用。小组(团队)业绩挂钩工资包括股票期权和利润分享，这有利于增强员工的责任感，加强员工合作和共同努力消除员工彼此心理障碍等。

(4)技能挂钩工资。利用团队合作、面向客户、创新性作业、责任感和动力等指标评估工作行为。评估后，雇员被归人四大级别，每个级别有对应的工资。

* (5)福利性报酬体系。这类工资体系在英国日渐流行，它是一种工资替代形式，并在全部报酬或酬金之内，使雇员对酬金支取方式作出某种选择。英国人称之为自助式酬金。这种体系使员工享有使用公车、附加假期、私人健康保险、社交俱乐部会员资格、工作时间柔性化，特别退休金安排、抵押贷款补贴和其他种种好处。

三、关心环境和减少资源消耗

* 一些企业家所操纵的生产经营活动本身就带着很强的“贪婪攫取性”，把自然强化为科学攻关、技术控制和经济开发的对象，滥砍伐、滥采掘、滥污染、滥消耗等现象比比皆是，企业效益与环境效益(社会效益)发生严重。

伦理分析之一：埃克森污染事件

19年3月24日，美国埃克森公司(Exxon Company)的一艘巨型油轮不幸触礁于阿拉斯加威廉太子港

(美国和加拿大交界处)，300多万加仑原油泄出，致使1公里宽、8公里长的海域内受到严重污染，大批鱼类死亡，岸边、礁石上沾满油污，纯净的生态环境受到严重破坏。埃克森污染事件惊动了美、加环保组织，美、加当地都敦促埃克森公司迅速采取措施予以解决。但埃克森公司对此并不重视，甚至有些无动于衷：既没有彻底调查事故原因，也没有采取切实措施清除污染，更没有向美、加当地道歉，结果污染区域扩大。

* 这一事件惊动了当时的布什总统，布什总统于3月28日派遣运输、环境保护局和海岸警卫总指挥组织特别工作组前往调查。此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。经过调查，这起恶性事故是由于船长饮酒过量，擅离岗位而让缺乏经验的三副代为指挥造成的。这种调查结果使埃克森公司受到的严厉谴责，从而陷入非常被动的局面。埃克森公司不得不用重金请工人进行清理，仅此一项就付出了几百万美元，加上各种罚款、赔付，总损失高达几亿美元。更让埃克森公司蒙受巨大损失的是，石油大王这块金字招牌遭到破坏，西欧和美国一些老客户纷纷抑制其产品，转而购买皇家壳牌产品。

原因分析

* ①割裂企业与社会存在的相互依存关系，没有充分考虑企业获利离不开社会的支持。 * ②对公众利益视而不见。

* ③企业总体规划中没有认真考虑环境规划，工厂的设计、厂址的选择、项目的内容等根本就没有进行环境规划。

伦理分析之二：AES色迪泡恩特电厂事件

* AES是个注重企业形象和价值观建设的大公司，其中，企业环保就纳入了公司价值观体系中，并且狠抓具体落实。一个比较突出的例子是：AES公司下属企业色迪泡恩特电厂部分雇员，为了不报告违反“国家消除污染排放制度”(NPDES)许可的行为，在长达1年(1991年1月15日到1992年3月中旬)的时间里，伪造联邦所要求的关于该设施排放废水质量的报告。这些员工不是查明水污染的原因并采取相应措施加以解决，而是简单地稀释了许多排放样本(污水中主要的超标物是硫酸盐和酸性浓缩物)。

* 结果，被判定已卷入这场伪造样本事件中的技术人员遭到严厉处罚：

* ①伪造样本者留用察看，连续三个月减少工资50％，从水处理部门调出，到工厂其他部门从事刚加人AES公司人员所做的工作。同时，要求他们必须利用自己的时间完成一门关于伦理行为的课程。

* ②从公司外部选择一个环境稽核员，并指派其对公司范围的环境情况进行稽核，每年对每家工厂稽核一次。

* ③成立环境稽核委员会，由它对所有环境报告进行检查，并有权对公司这方面的决策措施提出建议。

* ④实施一项包括有关“法律服从”在内的培训计划，并加大部分内容的培训力度。 * ⑤与环保局举行会议，讨论调查结果，同时向环保局报告处理措施。 几点启示

* 每个不合伦理的企业环保问题几乎都会对企业经营造成不同程度的影响

* 环境价值观、环境伦理认识要同具体的程序手册、管理监督相结合，这样才更有利于企业的环保建设。

* 人们常常考虑的是环境保护的成本，但深入的研究却揭示环境保护的投资会很快获得收益。只要企业注重实施整合性环保项目，改变生产过程，就可大幅度地减少乃至消灭排污治污和资源再循环的成本。

绿色管理

* 绿色管理是指企业在生产过程中降低或消除污染、节约资源，并推出能被新型消费一族接受的绿色产品及服务。

* 美国有500多家大企业成立了专门的绿色管理机构，全面实施绿色管理。IBM公司成立环保意识产品设计中心，并推出新一代“绿色微机”，得到了市场的广泛好评，取得了极大的商业成功。德国是世界上第一个建立绿色标志制度的国家，其绿色产品数量已有5000多种，占全部产品总量的30％。美国有近1／

3的家用产品是在“绿色旗帜”下推出的。

绿色管理实施途径

* 定位于绿色市场。企业应成立专门的组织机构或借助咨询公司来搜集各种绿色信息，调查和预测绿色需求，分析绿色市场，根据企业自身的优势，进行绿色经营战略决策，制定绿色发展计划，引进和开发绿色科技，对现有的企业进行绿色技术改造，为绿色生产经营作准备。

* 实施绿色生产。企业在生产中效仿自然系统内部运作的“低耗高效的循环性能，自我调节和控制的运行机制及和谐统一的美学规律”，以追求节能、省料、减污(无污)、增美的综合效果，满足人们的绿色需求。

* 取得绿色认证。IS014000是国际标准化组织推出的环境管理系列标准，取得该认证，即意味着企业的绿色管理质量得到外部的认可。当前，通过IS014000环境认证，取得国际贸易的绿色通行证，以此来树立消费者青睐的绿色形象是我国企业面临的重大选择。

四、提供安全而优质的产品和服务 * 产品责任经典理论 A：契约论 * 产品责任经典理论 B：当然关切论 * 产品责任经典理论 C：社会成本论 ——普拉利 《商业伦理》

契约论

信条 让用户了解真情

厂商或供应商的责任 给消费者提供的产品应符合销售合同的规定。 责任的平衡 契约双方都是平等的，知道自己要履行的义务。

应用的有效范围 ①契约双方都拥有同样的专业技术，用于了解某件产品和某项服务的质量。②一旦一方出现违约，另一方能够给予有效的惩罚，特别是通过可能性的市场压力。

危险与不足 虽然造成了伤害和损失，但却未在合同中作出规定，这种后果由消费者自己承担。

主要用途 企业的销售部门；购买食品和服装的消费者

当然关切论

信条 让厂家和商家警觉起来!

商家或产品生产商的义务 在合同规定的责任条款之上，商家还应该承担起无条件的责任：①安全而精心的设计。②值得信赖的生产。

③适当的运输。④ 及时而可靠的售后服务。

权力的平衡 厂家和商家是优势一方，他们所拥有的知识和专业技能是消费者难以企及的。

应用的有效范围 相比于另外两种理论，这一理论应用范围更广，可应用于一切商业活动，且不会引起明显的不公正。

危险与不足 容易将当然关切责任以外的责任推诿给厂家；在多种原因其同造成的事件中，难以得到恰当的赔偿。

主要例举 制造瓶装柠檬的厂商应该对瓶子爆炸而伤及消费者眼睛负责，特别是在没有摇晃的情况下所发生的爆炸。

社会成本论

信条 让厂家和商家警觉起来!

厂家和供货商的职责 厂家和供货商应该承担一切责任，而无任何权利可享。

应用的有效范围 针对飞机失事、伤亡面很大以及由于污染造成的严重的健康伤害等大灾大难。

危险与不足 可能造成在轻微灾难事件中的滥用，容易把责任推给次要责任者，因为他们既容易被发现，也容易被抓住，而主要责任者却依然逍遥于责任之外。

主要例举 指控含铅油漆生产厂商和烟草生产厂商。 重要的是履行

* 对消费者的关心、对环境的关心和对最低工作条件的关心，是企业家在最低水平上必须承担的核心道德责任。

* 企业家们应该深刻理解核心道德责任的内涵和意义，并且不只是挂在嘴上，更要落实到行动中，从而向全面履行道德责任的目标迈进。

第四讲 企业管理伦理

一、管理思想的历史发展

只要有两个或两个以上的人，为了完成他们当中任何一个人都不能单独完成的任务，而必须把他们各自拥有的资源(体力、脑力、时间、工具以及其他经济技术手段)及活动有效地结合在一起，就需要管理。管理就是有意识地协调人们共同活动，达到一定目标的系统的工作过程。

企业管理伦理是“任何商业团体或生产机构以合法手段从事营利时，所应遵守的伦理规则”。 ----成中英 《文化·伦理与管理》

组织和管理经济活动由五种因素和诸条管理原则所组成。五种因素是：计划、组织、指挥、协调、控制，诸条管理原则涉及分工、纪律、个别利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神、集体精神、责任、合理的分配报酬等。

----法国管理学家法约尔

一切公共组织和企业组织，都应该合乎伦理特征：

第一，每一种组织各有共同的目标，组织内部分为各种作业，分配给每一个成员，按本组织所规定的 权利和义务，按合乎理性、合乎道德和法律的形式进行工作。

第二，按职权组织体系，构成从上到下的权力结构和精神体系，每一级都必须受上级的指挥监督和控制，自己既要对上级负责，也要为自己的下级负责。

第三，组织机构内的成员，应根据职业伦理的要求行事，不得徇私和任人唯亲。

第四，组织对内对外关系，以理性、道德、法规为准则，不得受个人情感的影响。 第五，管理人员的升迁，应以有利于养成从业人员讲求集体协作和忠于组织的道德精神的弘扬为目标。 第六，各级管理人员必须严格遵守法规、纪律的伦理，在规定的职权范围内工作，力求团结互助、和谐协调，避免矛盾和冲突。

企业管理模式的发展历程

企业管理模式从“经济人”(X)模式，发展出“社会人”(Y)模式，直至20世纪末又产生了“道德人”(Z)模式，俗称X、Y、Z三模式。这些模式的演变，成为企业管理伦理思想演变的背景。

“经济人”（X）模式

在19世纪工厂中实行的泰罗制是第一个科学的企业管理办法(被后世人称为“经济人”管理模式)，以泰罗制为代表的科学管理过分重视计量，忽视非计量因素，因此在实际运用中遭到反对。这种管理方法，虽然适应了机器大生产的节奏和秩序，但它把工人仅仅当作“机器人”看待，在他们眼中，工人是可以互换的具有机器价值的个体，仅仅具有经济意义，而且工人努力工作，也只是为了工资与报酬，所以，他们认为对机器式的“经济人”，物质刺激乃是推动生产的唯一动力。

行

为科学理论---以人群关系的研究为基础

20世纪20年代，美国人梅奥通过著名的“霍桑试验”得出结论：职工的心理因素和社会因素对他们的生产积极性影响极大。他在1933年发表的论文《工业文明中人的问题》中提出了“社会人”的观点，他认为刺激人的积极性的动力不只是金钱或物质环境，还有社会和心理的影响。劳动生产率的提高不只是依靠工作方法和工作条件的制约，更取决于职工生产积极性以及职工生活中的诸如家庭、职工中的非正式组织、企业中的人际关系等诸多因素。

行为科学的理论普遍认为

组织目标和个体目标的体现已不在物质利益，而在人的心理需求上。人们希望在工作中有人关心他们，尊重他们，能与他们交流情感，给他们以工作的挑战及自我实现的机会。行为科学认为动机支配人的行为，企业管理的首要问题是调动职工的积极性，也就是激励动机，而人的需要又是引起人的动机的动源。

自我实现的需要 马斯洛的需要层次论 尊重的需要

社会交往的需要 安全的需要 生理的需要

主张“经济人”观点的x理论

(1)人有一种不喜欢工作的本能，只要有可能，他就会逃避工作；

(2)由于人有不喜欢工作的本能，所以对绝大多数人来说必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当努力；

(3)一般人希望逃避责任，习惯于明哲保身，对安全的需要高于一切。

美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960年提出Y理论 (1)一般人并非生来就厌恶工作；

(2)个人追求的需要和企业的需要并不矛盾，只要管理得当、引导得法，二者能够统一起来。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制；

(3)在适宜的条件下，人乐意承担责任，而且多数人对工作负责，并有创造才能与主动精神。在现代工业生活条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。

为什么Y理论在对待人的问题上比X理论进了一大步？

虽然从X理论到Y理论，都在寻找一种管理者与被管理者的和谐，而且和谐的取得又都是通过解决不和谐关系来达到的。然而，泰罗制企图通过物质利益的满足来消除不和谐；而梅奥是通过心理需要的满足来消除不和谐。只有和谐，即在生产关系上人的精神状态适应生产力的要求，才能推动生产力的发展，促

进劳动生产率的提高。

1981年4月，美国威廉·大内的新作《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》。

Z理论不同于以往X、Y理论的特点

一是强调企业中人的个体差异性和自主性。它认为人们是怀着不同的心理和需要加入工作的，因而必须采用不同的方法对他们进行管理。组织的形式与管理方式，必须与工作的性质与人们的需要相适应。

二是强调企业中人际关系的亲和性和雇佣关系的稳定性。在Z型组织中，有许多自治小组，企业主管对他们没有明确的指令，而他们却在整个企业中起着“净化”和“粘结”作用。为了企业的稳定，建立相互信任且和睦的人际关系，减少成员流动率。

三是强调企业目标的不断更新和不断递进性。Z型组织的机构组成和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的差异，都需从工作性质、工作目标、职工素质等方面考虑，而不是千篇一律，只用一种模式。但有一点是企业上下的共识，即当一个目标达到以后，必须确定新的工作目标，通过目标的更新与递进来不断激起职工的胜任感和责任心，从而为达到新的、更高的目标而努力。

Z理论已不是在解决工业生产中的不和谐现象，而是实实在在地在创造一种环境，一种生活与工作相结合的场所。在这一场所中充满着管理者煞费苦心追求的东西——和谐。由X—Y—Z这条链所反映的，正是劳动组织方式、管理方式逐渐与现代生产力相适应的过程，是由于科学技术的进步对劳动主体——人提出更高要求的结果。

在20世纪80年代，企业文化作为一种新的企业管理理论逐渐兴起。其导因，可以说是由日美贸易战所引起 。

1976年日本向美国倾销了近300万台彩电，当彩电进口遭到配额之后，日本又转而向美国倾销录像机。1981年美对日的贸易逆差创历史最高纪录，高达180亿美元，占美国贸易赤字总额的45％。

IBM被日本挤出东亚

* 1965年，销售量雄居世界之首的美国IBM公司以转让IBM计算机制造技术为条件，获准在日本制造并销售IBM计算机，从而在日本打开了IBM的市场。然而，好景不长，随后加入这一竞争行业的富土、三菱、日本电气，通过、银行、消费者的通力合作，把美国的IBM产品挤出了日本市场。美国人眼睁睁地看着IBM在日本的地位被富士所取代，在的市场也被富士以低于IBM 50％的价格夺走。同样的情形，美国又失去了菲律宾、马来西亚、泰国、新加坡的市场。

美国的企业实行短期雇佣制，而日本是终身雇佣制；美国对员工是迅速的评价与晋升，而日本是缓慢的评价与晋升；美国实行能力主义工资制，而日本是年功序列工资制；美国走劳动力专业化的成长道路，而日本是非专业化的成长道路；美国对企业实行明确的控制，而日本则是含蓄的控制；美国崇尚个人主义，日本崇尚团队精神；美国组织的是行业工会，而日本组织的是企业工会。

美国企业与日本企业实质上的区别在哪里？

美国注重种种可以量化或可以用各种指标表示的“硬”的方面，而日本人不但注重“硬”的方面，而且更注意“软”的方面。他们注重人际关系，注意企业中各阶层利益的实现，注意企业的社会义务，也注意整个社会的秩序。在日本，企业不仅是个生产单位，也是个社会单位，日本人把工厂看作是他们的“第二家庭”。这就是日本的企业文化。

1982年，一种新的企业管理理论研究在美国发端。这一年，美国学者迪尔和肯尼合著的《企业文化——企业生存的习俗与礼仪》——第一本系统地从理论上探讨企业文化的权威之作诞生了。与其共享盛誉的还有《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》、《寻求优势——美

国最成功公司的经验》。这些研究著作的问世，标志着现代企业管理进入了一个新的阶段和新的领域。

企业文化

从广义上讲，企业文化是反映该企业特色的企业物质文化和精神文化的总和。物质文化包括厂房、设备、产品等，精神文化则包括企业精神、企业形象、企业的经营理念以及传统、风气和与之相适应的规章制度、行为规范等。

从狭义讲，企业文化单指企业精神。就管理理论而论及的企业文化，主要是指企业精神与企业的经营理念和价值取向。

企业文化四大基本要素：

(1)环境。指企业所生活于其中的社会环境。包括现行法律、的经济、宏观以及社会需要，竞争对手的状况以及企业所在地社区的状况。

(2)价值观。指企业的经营理念与价值取向。这种企业内全体员工共同认同的价值观，是企业文化的核心，是企业全体成员对企业经营活动及周围事物优劣的评价标准。

(3)英雄人物。指企业员工中的先进人物。它们是企业价值的集中体现者，是让广大员工效法的典范。 (4)礼仪和仪典。指该企业特有的、明确有力的行为规范。如公司歌、公司员工基本信条、公司基本纲领等等。

二、现代企业管理的伦理原则——以人为本

以人为本的伦理原则，其基本含义是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质提高，生活得更好。

在企业管理中贯彻以人为本的原则

* 一是要关心企业员工的疾苦，了解他们的需求、愿望、爱好、情绪、家庭、子女以及其他需要别人关心和解决的问题。

* 二是要努力营造一个人性化的工作环境，使企业职工既能得到身体健康的保障，也能得到精神健康的保障；

* 三是企业规章制度要体现以人为本的善德。

三、企业管理伦理的七大特点

1．关注“目的人”

目的人”的管理者提出“尊重员工”，是基于人人平等、人人自由、人人应该享有多种权利的认识，并且把员工看作社会的人，相信他们会对社会、企业履行自己的责任和义务，因而员工理应受到尊重，在尊重员工的过程中提高生产经营管理的效率。

2. 关注“价值观导向”

* 从20世纪80年始，企业管理最重大的变革之一是从过去偏重目标、战略、结构、制度却轻视价值观转到几者并重，企业价值观的核心便是企业伦理道德。任何一家信誉良好的公司，其管理都对员工带着强烈的价值观引导倾向。

沃尔特·迪斯尼公司的价值观

* ①不许悲观失望。

②对工作细致人微，决不放弃公司信念。③不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步。

④永远保持迪斯尼公司的“神奇形象”。 ⑤“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”。

3. 关注“履行责任”

管理道德旗帜鲜明地把遵守伦理规范当作是一种责任，并且要求不折不扣地履行这种责任。但管理道德讲求履行遵守伦理规范责任时并不排斥采取正当手段获取经济效益，它恰恰鼓励企业去从事既有较高社会道德价值又能获得高经济效益的活动。

4. 关注“社会整体”

如果一个决策对企业短期利益有利，但对社会长远利益不利，这样的决策就应坚决放弃。其实，从社会整体观出发，即使企业暂时损失利益，但最终都会获得回报。看不到这一点，即是管理的盲点。

5.关注“相互关系”

这里的“相互关系”重点指企业员工与员工的关系，企业与利益相关者的关系。成功的管理总是把处理好“相互关系”看作道德行为。

美国加里福尼亚州制药企业CPW公司

对顾客——

* ①向我们的顾客提供高质量的产品。

* ②在我们所有的商业交易中，行为合乎伦理。

* ③有效率地和有效果地辨认和应答顾客的需要及市场的趋势。 对雇员——

* ①承认并奖励雇员们的目标实现。

* ②鼓励创造性和审慎的承担风险以探索新的解决问题的办法。 * ③为雇员们提供培训机会以开发他们的技巧和能力。 * ④鼓励一种开放性的和参与性的工作环境。 * ⑤向内部客户提供高质量的服务。

* ⑥对各种类型的公司雇员、职能机构和单位的贡献表示尊敬。 * ⑦从内部挖掘并培养公司的未来领导人。 对股东——

* ①改进我们的有形资产如工厂、设备、材料的生产率等。 * ②保证研究与发展以提供新产品来支持我们的商业战略。 * ③达到利润和销售的增长目标。

* ④把全公司在全世界的协同性和共同认知作为资本加以使用。 * ⑤向我们的股东们提供一种有吸引力的回报率。 * ⑥大力营销和售卖我们的产品。 * ⑦开发和实施有效的商业计划。

* ⑧通过极大地使用我们的劳动力创造一个“无脂肪”的组织。 对供应商——与我们的供应商结成公正和公平的关系。

对社会(包括社区)——在全世界范围内发起和支持能使我们运营于其中的那些社区的福利得以改善的活动

在CPW公司伦理原则基础上，还应增加两款内容 对——

* ①守法、与积极合作。 * ②扶贫、增加就业等。 * ③照章纳税。 对公众的期望—— ①正视。②尊重。

6. 关注“德与法的整合”

通过法律外部强制和企业伦理守则内部强制增强道德自律，实现他律和自律的有机整合。 管理道德所指的自律，核心在于道德的自觉和道德的约束。其途径主要是内心信念和社会，通过内心信念和社会论唤起企业员工鞭笞假恶丑、崇尚真善美，使企业和员工对该做什么和不该做什么有个理性的道德判断，从而达到自我控制和社会控制的理性目标。

7. 关注“追求卓越”

追求卓越实质就是追求伦理，这为管理道德作出了最精炼的概括，追求卓越成为很多企业的经营理念。引导企业超越自我，走出利润最大化为惟一至高无上目标的误区，使企业反而不断成长、壮大，取得不俗的业绩。管理道德的重要目标是要追求道德高标准，追求遵守伦理规范，使企业在追求道德中走向卓越，在追求卓越中提升道德。

美国默克公司

努力牢记药品是为人，而不是为了利润，如果记住了这点，利润也就来了，而且总是会来。记得越牢，利润就越大。

——乔治·W·默克(George W．Merck)

四、影响管理道德的重要因素

作为管理道德的实施者和体现者，管理者的行为是否符合道德，与管理道德的很多影响因素有关，如管理者道德发展阶段、个人价值观、个性变量、组织结构设计、组织文化、道德问题强度等。它们之间复杂地相互作用，共同对管理者的管理行为产生复杂影响，决定着管理道德的质量状况和水平高低。

1．两种个性变量

人们的行为往往受两种个性变量的影响，这些行为的依据是个人的是非观念。这两种个性变量分别是自我强度和内在控制。

(1)自我强度

这是衡量个人自信心强度的一种个性变量。自信心强度可以依照这种个性度量得到测试。一般说来，自我强度得分高的人比得分低的人更有可能克制冲动，并依照自己的判断行动，做他们认为正确的事。由此推断，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者，将在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。

(2)内在控制

即所谓控制中心，这是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。具有内在控制个性特征的人认为他们控制着自己的命运；而具有外在控制个性特征的人认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会。从道德的观点加以判断，具有外在控制个性特征的人不大可能对他们的行为后果负个人责任，更可能依赖外部力量；而具有内在控制个性特征的人则可能对其行为后果承担责任，并根据自己内在是非标准来指导其行为。因此也可推断，具有内在控制个性特征的管理者比具有外在控制个性特征的管理者，在道德判断和道德行为之间会有更大可能表现出一致性。

例析 案例一：强生公司“泰勒诺”事件发生后，强生公司管理层对突发事件迅速采取措施进行处理：

a．公司立即收回分布在全国货架上的3万多瓶问题药。 b．通知50万名医生关于泰勒诺胶囊受污染事件。 c．危机第一周内就开通了顾客免费热线电话。 d．顾客可以免费调换药效相同的片剂。 e．与公众开诚布公，及时发布准确的信息。

f．董事长在电台、电视回答关于危机的问题，其他高级管理者接受报刊杂志采访。 结果，强生公司很快挽回了影响和损失，继续获得了消费者的信任。

结 论

强生公司管理者的自我强度很高，管理者具有内在控制的个性特征，其道德判断和道德行为之间表现出高度一致性。

案例二：罗宾斯公司“达尔康”事件发生后，罗宾斯公司管理层面对公司有史以来最大的商业过失的态度是：起初对产品的危害性视而不见，继而企图掩盖；在官司突如其来时，又显得惊慌失措，先是自我蒙骗、自欺欺人，接着又蒙骗医药界及公众，企图使所有人都相信产品没有问题；事情最后败露后又欲嫁祸于医生。结果，公司信誉全无，遭致破产。

结 论

该公司高层管理者的道德判断是要诚实经营，维护消费者利益，但因高层管理者自我强度不强，内在控制个性特征不明显造成道德判断和道德行为脱节，故为了公司短期利益而对“达尔康”事件采取了不道德的处理措施。

2．道德问题强度

如果人们所受的伤害越大，那么就会认为： ①行为是的就越强。

②行为发生和造成实际伤害可能性就越高。 ③从行为到后果的间隔时间就越短。 ④观察者感觉与行为受害者就越近。 因而，道德问题强度就越大。

企业高层管理者或企业家在面临道德问题的强度较大时或道德问题对管理者显得很重要时，理所当然地需要采取更道德的行为。

3．组织结构设计与管理者道德行为

一个合理的、良好的组织结构设计，有助于管理者形成推动企业健康发展的道德行为。有些组织结构为管理者掌握道德标准提供了有力指导，而有些组织结构却只是给管理者制造麻烦和困惑，这已从企业管理实际运作中明显反映出来。

对企业组织结构设计提出挑战的因素：

* (1)模糊性最小的结构设计对促进管理者的道德行为大有帮助，而正式的规则和制度则可以减少模糊性。如职务说明和明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。

* (2)企业高层领导或高层管理者的行为对员工道德行为或非道德行为具有最大的 影响，即通过“上行下效”表现出来。

* (3)合理的绩效评价系统既评价结果也评价手段，但实际上经常发生评价的分离，在仅以成果评价管理者的地方，则会增加管理者追求成果指标的压力，“不择手段”的非道德行为可能随之出现。

* (4)报酬的分配方式、福利、奖惩如果越依赖于具体的目标成果，管理者实际目标的压力就越大，由此在道德标准上妥协的可能性也越大。

* (5)来自时间的紧迫、竞争的残酷、成本的考虑、工作的繁重等方面的压力越大，管理者放弃他们应当秉持的道德标准的可能性就越大。

五、企业管理伦理建设

1．伦理决策

所谓伦理决策，就是在决策时除了进行经济、技术分析外，还要进行伦理分析。进行决策的伦理分析，首先要纠正企业决策与伦理无关的观念。

（1）伦理决策的特点

* 美国密执安大学(University 0f Michigan)的拉鲁·托尼·霍斯曼(Lallle Tone Hosmer)概括了伦理决策的

五个特点：

* 第一，具有延伸的后果，伦理决策和行为的结果不会停留在直接的后果上，而会延伸到整个社会。 * 第二，具有多个可供选择的方案。

* 第三，大多数伦理决策具有混合的结果，即在伦理选择中的每一个备选方案都涉及社会利益和成本、企业收入和支出。

* 第四，具有不确定的后果。

* 第五，具有个人因素，即伦理决策与决策者个人的利益和成本有关。

（2）决策的伦理分析的内容 * 确认利益相关者

决策的利益相关者是指直接受到该决策影响的人和机构。前面提到企业的利益相关者包括顾客、供应者、竞争者、、社区、公众、所有者、员工等。但并非每一个决策都涉及上述所有的利益相关者，而且，不同的决策对不同的利益相关者的影响程度也不一样。

* 倾听利益相关者的意见，分析决策对他们的可能影响

既然任何一个决策总会对某些利益相关者有或多或少的影响，所以有必要倾听利益相关者的意见、呼声，分析决策方案对他们的正面和负面的可能影响，与他们磋商解决办法。

* 明确与该决策有关的法律和伦理规范

法律是最低要求的行为规范，因此，不违法是最基本的要求。然而，仅仅守法还不足以制定出一个好决策，还需要考虑社会准则、社会期望、伦理规范以及行业经营惯例。

* 在方案评价时，除了要衡量方案的经济效果，还要考虑以下三点：一是方案的长远经济效益；二是难以定量化的、与长远经济效益有关的因素，如商誉、顾客满意度、员工的忠诚度、与社区的关系等；三是对利益相关者正反两方面的影响。

* 在决策实施时，要建立有助于产生和维护符合伦理的行为的组织结构、制度、实行符合伦理的领导。

2．伦理控制

* 伦理控制就是要根据企业伦理规范对企业及员工的行为进行监督、检查、评估，发现问题，及时采取措施。

（1）伦理控制与招聘

* 对企业而言，在招聘时，就把那些在道德方面不合乎企业要求的申请者排除在外是明智的；另一方面，要把能力强、品德好的人吸引进来。

假设一种情景

要申请者作出选择或作一评论。例如，“有两个岗位，一个岗位工作较轻松，另一个岗位工作较忙，收入只是略高一些，你会选择哪个岗位?”或者“一个顾客来反映产品质量问题，措词激烈，推销员与他争吵了起来，你对此事怎么看?”

小节的象征

* 一位普通的大学生到一家著名的国外大公司去求职，很快被录用了。公司的员工对此很惊诧，问公司的总裁为什么。总裁说：“你们没有注意到吗？他在门口蹭掉脚上的土，进门后随手关上了门，说明他做事小心仔细。当他看到那位残疾人时，他立即起身让座，表明他心地善良，体贴别人。

* 进了办公室他先脱去帽子，回答我所有的问题干脆果断，证明他既有礼貌又有素养。”“其他所有人都从我故意放在地上的那本书上迈过去，而他却俯身拣起那本书，并放在桌上。当我和他交谈时，我发现他衣着整齐，头发梳得整整齐齐，指甲修得干干净净。有这样小节的人难道不该用吗？”

（2）一贯的控制

* 控制必须是一贯的。在企业利益与利益相关者的利益发生严重冲突时，正是考验企业能否真正地、始终一贯地遵守伦理规范的时刻。优秀的企业往往能经受住考验。

* 豪门集团的前身——玉田啤酒厂创办不久，创办人陈世增有一次去车间检查已装箱的啤酒，在一批两千多瓶的啤酒中，发现个别瓶里有些微小的悬浮物。他立即召开现场会，询问工人们该怎么处理。有人说：“这只是个别情况，换掉就可以了。”陈世增却立即命令将这两千多瓶啤酒全部倒掉。工人们心疼坏了，主动上上下下追查这几瓶啤酒微小悬浮物的来源，最后终于发现是几只瓶盖不洁造成的。陈世增用行动表明了企业对待顾客、对待质量的坚定立场。

3．企业伦理守则

* 美国伦理资源中心(Ethics Resource Center)对企业伦理守则的内容作了调查，发现在企业伦理守则中出现频率较高的内容有：

* 利益冲突 * 收受礼物

* 保护企业专有信息 * 送礼 * 歧视 * 性骚扰 * 回扣

* 雇员行窃

* 这些规定很具体，无疑是必要的，但不应该成为企业伦理守则的全部内容。

* 企业伦理守则(或道德规范)是企业处理与内外部各种关系的指导原则，内容主要包括：企业处理与顾客关系的道德规范，企业处理与供应者关系的道德规范，企业处理与竞争者关系的道德规范，企业处理与国家关系的道德规范，企业处理与自然环境关系盼道德规范，企业处理与所有者关系的道德规范，企业处理与员工关系的道德规范，企业处理与管理者关系的道德规范，企业处理员工之间关系的道德规范等。还可包括处理与新闻媒介、公众、社区等关系的道德规范。

（1）企业伦理守则的依据

* 企业伦理守则的基本依据是社会伦理规范，包括个人、集体、国家三者利益兼顾，诚实、守信、互利、互助、公平、公正、平等、团结、友爱、互助、尊重人、不损害他人等。

* 企业伦理守则不是社会伦理规范的简单应用。企业作为一种社会组织，有其自身的特殊性，如营利性、竞争性。因而必须考虑到企业特定的历史、文化、技术、产品等条件，必须与企业的使命、宗旨相一致。企业的道德规范反映出了企业期望达到的道德水准。

* 美国企业通常有详细的、成文的企业伦理守则，相比之下，日本企业则多为一些笼统原则。由于日本大企业基本上实行“终身雇佣制”，员工的流动率很低，因而日本企业经营者有可能用各种方式经常向员工灌输、阐释这些原则；若干年下来，员工对原则的理解其实已很深刻、很具体了。相反，美国企业员工的流动率很高，而且个性较强，不允许慢慢地在实践中去领会原则，必须制订得具体、明了。

* 对于我国国有企业来说，由于经营者不一定一直在某家企业工作，如果规范太笼统，不同的经营者会作出差异很大的解释，这样就难以形成比较持久的道德规范及以此为基础的道德品质、道德形象，所以，也以制订得具体些为宜。

* 企业道德规范一般是面向内部，即给企业员工看的，但也可以是面向外部，以向社会作出承诺的方式出现。

范旭东的“四大信条”

* 范旭东于1917年创办了天津碱厂，是著名的爱国实业家，曾被盛赞为“工业先导，功在中华”。

* 1．我们在原则上绝对地相信科学； * 2．我们在事业上积极地发展实业；

* 3．我们在行动上宁愿牺牲个人，顾全团体； * 4．我们在精神上以能服务社会为最大光荣。

松下七精神

* 产业报国精神； * 光明正大精神； * 和亲一致精神；

* 力争向上精神； * 礼节谦让精神； * 顺应同化精神； * 感谢报恩精神。

4．企业道德教育 * 肯尼斯·布兰查德和诺曼·文斯特·皮尔在《道德管理的力量》一书中引用了《芝加哥太阳时报》上的一篇文章

没什么，孩子，大家都这么做

* 约翰六岁时，他和他父亲因为汽车超速行驶被抓住了。他父亲把他的驾驶执照和一张二十美元的钞票递给。“没什么，孩子，”他们又开着车上路后他父亲说，“大家都这么做。”

* 他八岁时，参加了由乔治叔叔主持的家庭音乐会。通过这种形式举办音乐会就可以少付所得税。“没什么，孩子，“他叔叔说，“大家都这么做。”

* 他九岁时，母索带他第一次去剧院看演出，售票员说没有票了，他母亲从钱包里又拿了五美元给售票员便买到了票。“没什么，孩子，”她说，“大家都这么做。”

* 十二岁时，一天在去学校的路上他摔碎了自己的眼镜，可他的弗朗辛姨妈对保险公司说眼镜是被偷了的。于是他们得到了七十五美元的赔偿。“没什么，孩子，”她说，“大家都这么做。”

* 十五岁时，在学校足球队里他担任后卫。教练教他怎样在阻截的同时抓住对方的衣角，这样裁判就看不到。“没什么，孩子，”教练说，“大家都这么做。”

* 在十六岁时，他暑假里第一次在一家超级商场里干活儿。他的工作是把熟过头的革莓放进箱子底部，而把好的放在面上。然后再陈列出来。“没什么，孩子，”经理说，“大家都这么做o”

* 十八岁时约翰和一位邻居申请了某大学的奖学金，约翰是一个勉强够格的学生，而他的邻居是班上的前三名，于是他便跟着混过去了。约翰得到了这份奖学金。“没什么，孩子，”他的父母说：“大家都这么做。” 、

* 十九岁时，一个高年级学生引诱他用五十元美元去买一份试卷答案。“没什么，伙计，”那人说，“大家都这么做。”

* 约翰被抓住了，并被难堪地送回到家里。“你怎么能做这种事来报答你的母亲和我?”他的父亲说。“在家里谁也没有这样教你。”他的姨妈和叔叔也同样感到震惊。

（1）道德教育的任务

* 企业道德教育分为外部的、由社会进行的企业道德教育和内部的、企业自身开展的企业道德教育。 * 企业道德教育的目的是通过教育使员工具有良好的道德品质。道德品质包含道德意识和道德习惯，而道德意识又包含道德认识、道德情感、道德意志、道德信念。道德意识的四个方面加上道德习惯构成了企业道德教育的五大任务。

* 第一，培养员工正确的企业道德认识，形成正确的善恶观念。正确的善恶观念是进行正确道德行为选择的必要前提，错误的善恶观念则会导致不道德的行为。

* 企业道德教育的首要任务是进行企业道德的原则和规范教育，使员工理解和掌握什么是自己应当遵循的企业道德准则。

* 为什么必须这样做而不能那样做，企业道德原则和规范为什么必须这样规定等等。

* 第二，陶冶道德情感。人们从理论上认识了一定的道德义务后，并不一定能按其行动。当道德认识转化为内在的情感时，才会对人们的行为和举止产生深刻的影响，推动人们主动趋善避恶，追求自己情感上尊崇向往的美德，反对情感上无法接受的恶行。

* 第三，锻炼道德意志。员工在履行企业道德所规定的各种义务时，并不总是一帆风顺的，相反，往往会遇到来自多方面的困难和阻力。在客观方面，需要克服来自外部的社会条件的制约、错误的非难、亲友的责备和埋怨等等。在主观方面，由于履行道德义务，往往需要或多或少地牺牲眼前利益，因此，需要克服私欲无节制的膨胀。在这些情况出现时，如果没有坚定的道德意志，就可能在行为选择时放弃初衷，在行为过程中知难而退，甚至屈服于外部压力和眼前利益，做出不道德的事情。

* 第四，树立道德信念。道德信念具有综合性、稳定性和持久性的特点，它是深刻的道德认识、强烈的道德感情和坚强韵道德意志的有机统一，是促使人们把道德认识转化为道德行为的内在动力。当一个人对某种道德产生信念后，就能自我调动、自我命令，长期地、自觉地、全面地根据自己的信念选择行为。

* 第五，培养道德习惯。一个员工若养成了企业道德习惯，那么，其行为无需外来监督就能符合企业所推崇的道德原则和规范。

* 上述五个环节相互影响，相互作用，形成一个有机整体。其中，道德认识是前提，道德情感和道德意志是两个必要条件，道德信念是核心，道德习惯则是企业道德教育的归宿。

(2)有效教育的十二原则 * 威望原则

教育者的社会声望越高越能使被教育者接受其教育内容。外部的著名人士、企业内威望较高的人的教育都能给员工留下很深的印象。 相似原则

* 首先，物以类聚，人以群分，人际关系中相似吸引的特点，使人较容易接受与自己地位、处境相似者的诱劝，如成功企业家的现身说法对管理者的影响就较大。

* 其次，教育者的态度越是与被教育者的态度接近越能发挥影响作用。因为观点和感情不一致会使被教育者先人为主地对信息持否定态度，如吸烟者对报纸上各种戒烟宣传大都看也不看。由此得到启发，教育应循序渐进，不宜一下子提出很高的要求，以致产生抵触情绪。

生动原则

* 教育方式越生动形象越容易影响被教育者。因此，企业道德教育除了课堂教育外，要采用灵活多样的活动，如参观访问、典型事例分析、演讲比赛、辩论赛等。

服务原则

* 诚恳与无私的服务态度更容易被对方接受某种观点。比如，让每个参加升国旗仪式的员工谈谈亲身感受和体会。其效果比单纯的爱国主义报告要好，因为员工认为组织者的目的是给大家提供参观的服务。

无意原则

* 无意间接受的信息对接受者有很大的暗示作用，容易突破接受者的戒备意识。例如，一位顾客听到两个售货员在悄悄地说某商品现在买最合算，这个无意中的信息可能使本来没有购买欲望的顾客产生购买欲望。

重复原则

* 当一种信息，甚至是错误的信息反复向人们传递，而又没有相反信息提供比较的时候，人们会对这种信息从抗拒转变为服从。企业道德涉及观念的改变，需要反复教育方能深入人心。

亲近原则

* 当信息来自亲近者时，更容易被接受。对人的信任会延伸到对其发出的信息的信任。要改变员工的态度，由员工所尊敬的领导、亲近的朋友进行劝导效果比较好，那种居高临下的方式不大可能取得满意的效果。

主动原则

* 在教育中，单纯的说教、灌输乃至惩罚都可能引起被教育者的。逆反心理，而讨论交流的方式，提出每种选择方案诱导被教育者作出选择是积极的方法，使被教育者感到态度的转变是自己的选择，而不是被迫作出的改变。

期望原则

* 先诱导被教育者产生接受信息的期望，后传播信息内容更容易被接受。如先向员工说明讲究企业伦理是世界管理发展的趋势，许多优秀企业的经验表明，讲究企业伦理对员工、企业、社会都能带来好处；

然后再进行教育，就容易被接受。

事实原则

* 事实胜于雄辨，要尽量用数据、事实说明讲究企业伦理的必要性和可能性。 压力原则

* 团体的压力有利于改变个人的态度。有的企业招甩新员工时，要求他们首先阅读企业制定的行为规范，然后在上面签字，承诺自己将遵守规范的各项要求。

换位原则

* 企业伦理是处理相互关系的行为规范，平常我们总处于某一方，而对另一方缺乏了解，所以，对一些行为规范也没有切身的体会。换位思考一下，或者有条件的话，临时换个位子。

日本企业的伦理教育的内容

* “明朗、爱和、喜劳”思想的依据是“企业即是人”，要实现企业的真正发展，关键是要以人才培养为目标，造就干劲十足的集体。而干劲十足的集体应该是一个“明朗、爱和、喜劳”的集体。

* 所谓“明朗”，就是以一颗“明快、开朗”的心，对待周围的人和事，对待自己的工作。一天一分钟都不要使心阴暗下来。早晨明快地起床，白天明快地工作，晚上明快地休息。明朗的心是一盏明灯，是健康的基础，是万善之本，是伦理实践的第一步。企业全体成员，从领导到普通员工，人人明朗，那么，企业一定会发展、昌盛。“明朗”的实践要求就是“即行”，也就是立即行动。对认识到、感觉到的事情立即干净利落地去做。人的心真正明朗起来时，个人所具有的能力，就可以充分发挥，心情舒畅，效率提高。

* 所谓“爱和”，就是要和谐相处。人际关系处理得好不好，关系到企业的兴衰存亡。他们认为：只要人的关系处理好了，可以说经营上80％就成功了。在企业内部，社长与从业人员、上司与下属、前辈与晚辈、员工与员工只要和谐统一起来，企业白噬俸力就大，就会有新的创造和开发。否则，我行我素、互相指责、争斗，就会毁掉企业。

* 而要达到“和”，正确运用语言是很重要的。为此，他们非常重视语言训练，并把这种训练看做是一种实践。首先是相互问候，如“早上好!”“您好!”“身体好吗?”“晚安!”等。这种相互问候，无论是在家庭、学校，还是在工作场所、公共场合，都是增进理解、融洽感情的桥梁。其次是应答，即“是!”当对方和你谈话时，注意倾听，并从心里发出“是”的声音，这样就会使得关系融洽。再次是感恩，即“谢谢!”当别人给予自己以关心和帮助，即使微不足道，打心眼里发出“谢谢”的感激语言，对方也会有一种喜悦和愉快之感。

* 所谓“喜劳”，就是高高兴兴地工作。劳动的“劳”是“疲劳”“辛苦”的意思。所以无可奈何地带着厌烦情绪去工作，就容易产生不满和疲劳，效率低、事故多。相反，如果把本职工作当做“天职”，全身心投入到工作中去，一定会感受到喜悦与充实。。

* 他们认为愉快工作的好处很多： * (1)有益健康；

* (2)不会缺乏金钱、物质； * (3)来自他人的信任感增强； * (4)人际关系转好；

* (5)上下级关系容易处好； * (6)易养成自信心； * (7)家庭幸福；

* (8)未来理想有可能得以实现； * (9)迟早会得到名誉和社会地位； * (10)人生观改变，命运好转。

* 如果把工作仅仅看做是“谋生的手段”、“不得已而为之”，那么，于己，得不到喜悦，于企业，贡献也不会太大

富士公司“行动6训”(实践准则)

1．永远以明朗的微笑迎接客人； 2．今天大家都精力充沛地互相打招呼吧；

3．发挥同事的特长，也就是发挥自己的特长，互相说声“行!”“干吧!” 4．每天说30次“谢谢!”

5．改变自身的想法和行动。周围也就发生变化，经常保持积极的心理状态参加实际工作； 6．马上能办的事要立刻行动，全力以赴地投入到眼前的工作中去。

* 富士公司在公司“朝礼”的时候，全体齐声朗读上面的谢词，并使之落实封各自的行动中去。几年以后，该公司已成为当地业绩最佳的企业。日本一些企业把“朝礼”看作是伦理实践的一项重要内容。

* 根据目的不同朝礼的形式也各异：

* (1)以推进业务为中心的朝礼，在朝礼上，上司向部下布置工作任务或具体要求，表扬好人好事，批评坏人坏事；

* (2)做体操为中心的朝礼，目的是通过广播体操活动四肢以利于工作； * (3)教育为中心的朝礼，合唱社歌、齐诵社训或由上级训示行为规范。

伊达物产公司的社歌

* “为了国家，为了世人／大家赶快努力／把伊达物产变成一个城堡／立在青山坡上”。“我们要结成有热血和热情的伙伴，能经得起困苦和悲伤”。

“朝礼” 效果

1．企业变得充满活力。朝礼是一天活动的开始，参加者活跃和紧张的神情使朝礼洋溢活力。这种活力会继续在工作中得以发挥，给企业经营带来新局面。

2．协作变得顺利。企业最重要的是“和”，这种意志的统一，不是一朝一夕能得到的。每天清晨，大家的眼神、声音交织在一起，心心相印是朝礼的最大作用。

3．待人态度转好。每天清晨练习最基本的“打招呼”，就能牢记开朗地迎接客人的规范。

第五讲 企业竞争的伦理优势

所谓企业伦理优势，就是企业的生产经营活动有明确的伦理道德思想作指导，企业的生产经营自觉追求合乎伦理的行为，并且这种伦理思想和伦理行为对企业内部和外部都产生着巨大而持久的影响力。

如何化伦理优势为竞争优势？

※ 确立远大的企业目标 ※ 构建先进的企业价值观 ※ 制定利益相关者战略 ※ 实行伦理领导 ※ 真诚关心员工 ※ 追求顾客满意

※ 树立良好的企业形象

※ 充满伦理关怀的“双赢竞争”

1．今日集团大目标：服务社会、利益共享

广东今日集团是19年才开始起步而现在年销售额已逾10亿元的大型企业集团。“做今日之事，创今日之辉煌”，一句响亮的口号，不仅创造了震惊商界的“乐百氏奇迹”，更创造了确立服务社会、利益共享这一远大目标的典范。

(1)引导并融洽内外部关系。

(2)造就和培育真正的领导人。

远大目标通常是一种崇高目标，这种崇高目标会通过“群体压力”使企业领导人产生庄严的使命感，处处时时用远大目标的原则来规范自己的行为。今日集团老总何伯权的正直风格，就是远大目标作用的体现。

(3)激发员工的工作潜能和社会责任感。

“今日”创始人何伯权称，“今日”的成功没有秘诀，只在于具有远大目标，它激励“今日”人将赚钱与为社会做贡献统一起来，使“今日”人抱着强烈的社会责任感，忘我地工作，努力地奋斗，明白生活在这个企业中的意义和价值。

2．IBM核心价值观：尊重、服务、卓越

“任何事情都能办到，都可以成功”——这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工都会被其所吸引。

每个企业都有属于自己的价值观，它是企业全体(或大多数)员工所秉持的、判断某种行为或事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的看法和根本观点，其作用表现是直接决定员工的工作态度。而员工的工作态度又决定经营行为，即正确的价值观产生积极的经营行为，错误的价值观产生消极的经营行为。 如果对企业价值观进行划分，总体上可分为企业基本价值观和企业核心价值观两种。前者是企业全体(或大多数)员工对企业中重大行为与事物的看法或信念，后者则是企业基本的和长期的宗旨，是在基本价值观上的进一步提炼。基本价值观可以是几十条甚至上百条，但核心价值观一般就是几条，并且具有非常强的稳定性，不因短期利益或某种环境的改变而改变。

核心价值观之一：追求卓越

* 沃森父子坚信：任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错、无次品”，是公司永恒的目标。IBM内部高度竞争的环境创造了走向卓越的压力和动力：员工之间的相互压力很大。没有人能确保自己的职位，由于竞争激烈并强调教育，没有一个人敢自高自大 。凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”的追求卓越气氛所包围，所感染。

核心价值观之二：顾客必须得到最佳服务

IBM把服务精神列为竞争取胜的重要手段。IBM认为，一个机构的服务质量与其培训和教育能力休戚相关。在这方面IBM投资之大在全世界首屈一指。IBM的员工们在教室里呆的时间要超过综合性大学的学生。每年，IBM的每位经理都要接受40小时的培训。有时，还请顾客来“上课”。IBM的见地深刻：在第一个合同签订后，要使顾客感到这只是一系列买卖的开始，而只有超群的服务才能使顾客愿意再做新的生意。

核心价值观之三：个人必须受到尊重

* 沃森父子坚信：公司最大的资本不是金钱和物质，而是人。IBM强调人人要创造自己的特色和个性,用承认、提升和金钱等方式对较好的成绩进行奖励。 当时有一种意见认为，在公司内部提升高级职员，容易造成“近亲繁殖”。而IBM认为，外部人的介入对士气所带来的不良影响要大大甚于“近亲繁殖”带来的危害。

3．美国企业圆桌组织：维护利益相关者正当利益

* 20世纪90年代末期由200家最大的美国公司召开的圆桌会议，会上达成了维护利益相关者正当利益的共识。圆桌会议宣称：长期经营出色的公司总是那些讲求经营道德、维护利益相关者正当利益的公司，并且，重视利益相关者利益也应是公司所必须承担的社会责任，这样做也才是合乎伦理的行为。因此，圆桌会议明确了公司处理与利益相关者关系的统一原则，各公司作出了相应的承诺。由于这个特点，参加圆桌会议的200家最大的美国公司被称为企业圆桌组织。

4．惠普之魂：伦理领导戴维·帕卡尔

* 惠普公司是从一间半车库发展起来的，现已拥有10多万员工的被世界公认的优秀巨型公司。研究

惠普文化的学者们和企业家清楚惠普之所以成为卓越公司，其中最重要的原因之一，就是以公司创始人戴维·帕卡尔(David Packard)等为核心的领导层走了伦理领导之路，他们身体力行，以高尚的伦理道德、合乎伦理的行为来影响员工，在员工中树立起德高望重的形象，从而激起员工的工作热情，使员工以伦理性行为投入到企业之中。

* 这体现在戴维·帕卡尔撰写的《惠普之道》一书中，戴维·帕卡尔是通过自身品德去影响员工的一个典型。其对利益相关者的重视，对社会高度负责的态度和诚实待人的做法，都表现出高尚的品格和巨大的人格魅力，因而受到员工的爱戴，从而在公司中具有非凡的号召力。那些低素质、低品位、缺乏品德修养的企业领导迟早会被淘汰，他们的拙劣表演只会削弱企业的竞争力和葬送企业的前程。

5．摩托罗拉理念：人(员工)的因素放在首位

* 摩托罗拉公司立下一条规矩：“在公司服务了10年以上的雇员，如果没有董事会的批准，不得被解雇。”

* 他们把人的因素放在首位，尊重员工，理解员工，关心员工，平等对待每一个员工，始终向他们倾注温情和爱心，以此激发员工的积极性和创造性。

* 其创始人高尔文世间在20世纪30年代就鼓励员工购买公司股票。红利将按照他们对公司贡献的大小而有所不同。摩托罗拉公司对人重视的另一个表现是对员工的培训。它的课程几乎开在摩托罗拉的每个地方，并被冠名为摩托罗拉大学。摩托罗拉公司严格规定，每个员工在一年之内至少要培训5天。摩托罗拉大学就像一个室内训练中心。它向培训者提供大量技能课程训练，参加者有其供应商和摩托罗拉人。有1200人介入教育和培训，其中有300人为全日工。

* 摩托罗拉把员工放到首位的做法，完全是适合企业发展所需要的合乎伦理的行为，由此构建起来的企业伦理优势必定转化为企业竞争优势，因为员工受到真切关怀而产生的伦理认同感会更加激发员工工作的热情，使员工自觉努力地工作。

6．藤田经营之道：诚待顾客，信誉至上

* 作为日本著名企业藤田商店，长期从事装饰品经营，它曾将一件顾客至上的事情永远载入了企业史册。美国的油炸食品公司向藤田商店订购了300万支餐用刀叉，藤田先生为获得这样一大宗生意而兴奋不已，他立刻布置生产。但当交货期将至时，他发现工厂生产进度跟不上。按合同，货物必须在9月1日运抵芝加哥，即在8月1日前就必须将该批货装船，但他的工厂最快也要到8月30日才能完成货物装船。

* 藤田没有过多犹豫，他认为一切应以顾客为准，应使顾客得到满意的优质服务，宁愿亏了自己也不能亏了顾客。于是，他租了架波音707飞机，于8月31日将这批刀叉运抵芝加哥，美国油炸食品公司第二天就收到了货物，感到非常满意。藤田商店虽然为这笔生意亏了本，但恪守信用的优质服务形象使该商店获得了更大的业务。

* 第二年，美国油炸公司仍向藤田商店订货，并把订货量增加到600万支。

* 结果，藤田公司这次获得了不少利润。藤田商店由于长期坚持诚待顾客，信誉至上，名声逐渐传开，优质服务的形象逐渐树立起来，生意越做越大，就连美国麦当劳在日本的总销售权也交给了该商店，使藤田财源广进。

松下幸之助 ：“对我自己来说……没有什么比顾客更值得感激的了。”

* 在某一条街上，有一家很出名的糖果店。有一天，一位乞丐专程来买一块豆馅馒头。乞丐只为了买一块豆馅馒头而来这种名店，的确是一件稀罕的事。因此，店里的学徒包好了之后总觉得不对劲，而不敢贸然地交给他。

* 这时候，老板突然说：“等一下，由我来交给他。”

* 然后，老板亲自把馒头交给乞丐，并在收钱之后，鞠躬说：“谢谢您的惠顾。”

* 乞丐走了之后，学徒好奇地问老板：“过去不论是什么顾客光临，都是由我们或掌柜把东西交给顾客，好像从来没有见过老板亲自动手。而今天的情形却不一样，这是为什么?”

* 老板回答：“难怪你觉得奇怪，但你要记住，这就是做买卖的原则。店里的常客固然值得感谢，应该好好地接待，但对刚才来的那位，也有特殊的意义。”

* “有什么不同?”

* “平常那些顾客，都是有钱、有身份的人。他们光临我们的店没有什么稀罕。但这位乞丐是为了想尝尝我们做的豆馅馒头而掏出了身上仅有的一点钱，这真是千载难逢的机会，因此，当然应该由我亲自交给他。这也是做买卖的人应有的态度。”

* 这个故事，是一位前辈在松下幸之助做买卖不久后告诉他的。在松下幸之助几十年的经商生涯中，他都把这个故事铭记在心，因为这个故事确立了“顾客至上”、“顾客就是上帝”的服务宗旨，从而使自己的企业赢得了顾客。

7．违背伦理的广告：百事可乐树立不良的企业形象

* 百事可乐产品菲律宾公司是百事可乐在菲律宾的瓶子供应商。百事可乐美国公司通过百事可乐国际公司拥有这家公司19％的股权。菲律宾是世界第12大软饮料消费市场，其百事可乐的销售额占整个百事可乐海外市场的销售额的2％。百事可乐在软饮料市场中，市场份额占20％。虽居第二，却远远小于排名第一的可口可乐的78％。

* 为了从可口可乐公司那里抢夺市场，百事产品菲律宾公司于1992年2月推出了“热力数字”产品推广计划。在这个计划中，该公司在百事可乐瓶盖内壁印上号码，并每天公布中奖号码。购买了印有中奖号码百事可乐的顾客可以得到奖金。公司很快通过报纸、收音机、电视等各种渠道宣传这个促销活动，其口号是：“今天您就可能成为百万富翁”，奖金从100比索到100万比索(相当于4万美元)不等。这一促销活动在当时相当成功，它使百事可乐在当地的市场份额一度达到40％。看到这一成功，公司把促销活动又延长了5周，共12周。在促销活动中，累计有51000人前来领奖。其中大多数人赢得了100比索，共有7人中了100万比索的大奖。

* 维多利亚·安杰洛是一个失业的五个孩子的母亲，一家人居住在马尼拉一贫民区的一间铁皮房中。她的丈夫朱厄尼托是蹬人力三轮车的，每天的收入大概为4美元。看到百事可乐的宣传活动后，他们每天购买百事可乐。每天早上他们都祈祷能喝到带有幸运数字的百事可乐。每天晚上，他们则聚在邻居家的一台小电视前看看上帝究竟听没听他们的祈祷。1992年5月25日，电视屏幕上闪过当天的幸运数字349。维多利亚·安杰洛看到电视后，仔细检查手中的每一个瓶盖，并一个个念出那些数字。突然她大叫到：“我们是百万富翁了。”她兴奋地回到家中，口里喊着：“你们可以上完中学，并上大学啦。我要告诉我丈夫，他可以买他喜欢的旅行者吉普了。我要告诉我自己，我可以买一套真正的房子了。你能想像吗?美梦成真了。”

* 不幸的是，印有349这个数字的瓶盖大概有50至80万个。当成千上万的人要求百事公司付给她们奖金时，百事公司很快意识到了这一错误。由于这一失误牵扯到上亿资金，百事公司拒绝付款。发生了，百事可乐开往各地的运输车被挡住去路，甚至被焚烧，被推翻。人们向百事可乐公司的办公楼和生产厂投掷燃烧弹和自制炸药包。在一起事故中，有人向停着的百事运输卡车扔手榴弹。手榴弹炸飞了卡车，炸死了一名5岁女孩和一名中学老师，并导致6人受伤。百事公司的高层管理者们收到很多恐吓信。

* 这些暴力行为吓坏了公司的管理人员，他们迅速提出给每位获奖者500比索(合18．5美元)。前来领奖者超过48万人。这次促销计划原定奖金预计为200万美元。但实际上，公司至少花了1000万美元。如果他们履行承诺，给每位获奖者发奖金100万比索的话，奖金总额将达到180亿美元。

8．充满伦理关怀的“双赢竞争”

* 竞争是多方面的，这里着重强调充满伦理关怀的“双赢竞争”。双赢竞争的核心是主张企业与竞争者或利益相关者都能在竞争中获得利益，取得胜利。即通过满足竞争对手或利益相关者的利益来谋求企业的长期发展。现代企业经营是一种合作活动，企业不可能离开利益相关者甚至竞争者而存在，而竞争者或利益相关者也希望从与企业的合作中获得利益。

（1）打破均衡的危险：联合利华的教训 * 1994年联合利华和宝洁爆发了肥皂大战。这两大巨人已经激烈竞争了几十年，由于巨大广告费用的支持及一些信息共享，双方还能达到一种均衡。在这种情况下，任何一个公司上的突然转变都只能产生一个“负数”的结果。如果一个公司大幅度地增加其广告预算，另外一个也必须这样做。其后果就是：两者的商业成本都会上升。

* 1992年联合利华推出了它的新产品——超强Persil，联合利华宣称这个新产品是一个巨大的技术飞跃。在财政上，它花了两亿英镑来支持这个创新。没想到这个创新使它元气大伤：首先因为宝洁公司在此之前就已经对Persil的主要成分锰进行了实验，发现它腐蚀纤维、加速漂白，因此停止了这项研究。而联合利华没有从其对手的经验中得到教训。

* 其次，联合利华低估了宝洁反应的激烈程度。宝洁迅速研究了联合利华洗涤剂的成分，结果表明，经过多次洗涤，这种新的洗衣粉会把衣服腐蚀出小洞。宝洁将结果公诸于众，紧跟着便是耗资巨大的唇舌剑。宝洁在报纸上大肆宣扬“只有碧浪才可以洗得干干净净而且安全可靠”。这种战斗持续了一年之后，联合利华退出了赛场，它宣称要勾销其价值为5700万英镑的存货。联合利华打破均衡、不考虑竞争对手的这种不合伦理的行为所得到的这个代价高昂的教训告诉我们：在成熟的市场上，任何举动都要三思而后行，因为改变长期稳定的状态是很危险的。

（2）通用、福特的双赢竞争

* 从20世纪90年代前期开始，美国的汽车工业就陷入了一种破坏性竞争的怪圈中。岁末大削价及商家让利吞噬着这个行业的利润。一旦哪个公司在年末利用刺激手段进行清仓，其他公司也必须如此效仿。更糟糕的是，消费者也养成了“非降价不买”的习惯，这迫使厂商不得不早早地利用降价来刺激消费。有没有办法改变厂商之间这种两败俱伤的状况呢?有，通用汽车公司就做到了这一点。

* 1992年9月，通用汽车公司和某银行发行了一种新的信用卡，允许持卡人用其中5％的金额来购买或租赁一辆新的通用汽车，每年的最大限额从500美元到3500美元。这种信用卡成为有史以来所发行的最成功的信用卡。发行仅一个月，就有120万美元人账，两年后就已达到870万美元。专家预计通用最终在北美销售额的30％将来自于持卡人。正如通用卡项目经理解释的那样，这种信用卡帮助通用公司通过抢夺潜在的福特用户而建立自己的市场份额。

* 这是一种典型的你输我赢的战略，但这种方案也引发了汽车销售竞争中的另外一个很微妙的改变：它代替了通用公司以前所使用的另外一些刺激消费手段，如提高非持卡人(例如福特车的用户)购买通用车的价格。于是通用卡便给了福特公司一些呼吸空间来提高价格。这样通用公司既没有把顾客让给福特又提高了价格。而同时福特公司也提了价，这便产生了通用与福特两家都赢的良性状态。

* 随后，福特与城市银行联合推出了福特卡，大众也与MB-NA公司推出大众信用卡。通用、福特和大众通过撤回其他刺激消费方案(例如各类大减价)来抵消信用卡折扣的费用。现在这三家汽车公司都有了更忠实的顾客群，消除了“你跳楼我抹脖”的大降价竞争。

* 这听起来也许有点令人难以置信，但有时获胜的最好办法的确就是让别人(包括你的竞争对手)也做好。

两者都赢的合作性博弈策略有以下几个优势：

* 首先，因为这种方法开发得相对较少，因此在寻找新的机会方面有更大的余地和潜力。

* 其次，因为其他人没有被逼得无路可退，因此他们对这个两者都赢的方案抵抗力较弱，使方案得以较容易地进行。

* 再次，因为两者都赢的战略并不迫使其他的参赛者报复，所以这种新的比赛比较持久。 * 最后，其他竞争对手对这个方案的模仿也将是有百益而无一害的。

* 我们鼓励合作竞争，指的是在寻找非赢即输的机会的同时也要寻找双方都赢的机会，因为前者常会引火烧身。例如用降价来获得市场份额的手段，是最常用也是最危险的策略。因为这样做也许会暂时获利，但如果其他的竞争者也用降价来重新获得市场份额的话，利润就会化为乌有，其结果就是在较低价格水平上重新建立平衡的状态，这是双方都输的状态，通用公司改变比赛规则。

* 反观中国企业竞争状况，令人十分忧虑。剑拔弩张的竞争还广泛存在，恶意贬损、诋毁、攻击竞争对手之风愈刮愈烈。其实，凡是发生过度竞争的行业必然存在重复建设、生产过剩的问题，以不正当手段贬损、诋毁、攻击竞争对手的人或单位，可能一时得意洋洋但不可能一世洋洋得意，最终难免在道德和法律方面陷入困境。因此，中国企业应当警醒，走国外卓越公司双赢竞争之路，将竞争关系上升为一种新型伙伴关系。竞争力由此变得更加强大。

* 企业伦理优势的构建非朝夕之功，伦理力量的爆发必须以长久不懈的伦理积累为前提，任何急躁的短期行业都会对伦理优势的构建造成威胁，从而不可能构建起真正意义上的竞争优势(实现技术层面的竞争优势和伦理层面上的竞争优势的融合)。

第六讲 塑造道德型企业家

一、“零点”调查：企业家道德观念问题诊断

* 新加坡昂记科技公司委托零点公司所作的一项名为《中国企业家的商业伦理指南调查》，调查人员采用了分层抽样的方法，电话访问了北京、上海、广州300家国有、民营、三资、个体企业的负责人。调查内容涉及到企业伦理的作用，对不道德行为的容忍程度，企业经营者心目中的理想伦理规则及道德实践，经营者个人信念等。

问题之一：不太熟悉企业伦理和容忍非道德行为

* 企业经营者对企业伦理的熟悉程度尚不够，对企业伦理规则处在低水平的自发遵循状态，对企业伦理重要性的认识与对实际生活中非道德企业行为的高度容忍形成强烈反差。

问题之二：理想中维护道德，现实中违反道德

* 经营者们期待诚信、公正、合乎人情的企业伦理关系，但是利益和现实功用的驱动性往往使大家屈从于违反道德价值的现实。

问题之三：崇尚良好企业伦理却缺乏内在道德自省 * 企业经营者崇尚良好的企业伦理道德，但认识上偏差很大，“信用”、“事业心”、“把握商业时机”、“吃苦”被经营者们推崇为事业成功的四要素，并认为这是个人可以把握的因素，但却将不良道德习气归咎为社会环境作用，不作自我内在的深刻反省，从而成为企业经营中非道德现象蔓延的重要原因。

问题之四：企业伦理规则的制度化水平有待提高

* 总体而言，中国企业伦理规则的制度化水平尚不高。规则制定的主要推动者是企业的高级管理层与上级单位。由于缺乏对企业全体成员道德诉求的整合，因而存在着将企业伦理规则作为某种工具性的管理手段，使其难以成为企业从业人员由衷接受的共守规则。调查还表明，在作为企业伦理规则的主要确定者的企业高层管理人士中，他们的个人信仰多为工具型(科学与知识)、亲情型(父母与朋友)、权力型(有权者)，而政治型(某种特定政治信念)及奉献型较少。

二、完善企业家伦理修养：形成道德企业家阶层

1．让企业员工拥有希望的人格魅力

人格或个性，被心理学家凯立希(R．A．Kalish)解释为导致行为以及使一个人区别于其他人的各种特征和属性的动态组合。这种特征和属性包括：需要、动机、情绪、自我知觉、角色行为、态度、价值观和能力等。

企业家形成健康的人格个性必须具备的条件 * 有大无畏的精神。

* 对未来的成就充满希望。 * 享有良好的人际关系。

* 有信心和懂得运用这种信心。 * 愿意与人分享自己的成就。 * 愿意以博爱的精神去工作。 * 胸襟阔大，能容人容物。

* 有良好的自律性。

* 有了解他人和世人的智慧。 * 有强健的体魄

企业家健康人格的特征

* 对现实的、更有效的洞察力和更适宜的关系。 * 对于自我、他人以及人性的客观现实的高度接受。 * 思想、感情以及行为具有更大的自发性。 * 以问题为中心。 * 高度的自主性。 * 离群独处的需要。 * 欣赏的时时常新。 * 更多的神秘体验。 * 宽厚的社会感情。

* 深厚而精粹的私人关系。 * 民主的性格。 * 强烈的道德感。

* 富于哲理的善意的幽默感。 * 更富有创造性。

人格缺陷带来的遗憾

* 一个经过民主选举，以百分之八十选票上任，在一年后使工厂利税和职工收入翻了一番的厂长；一个一心扑在工作上，连妻子生病住院都顾不上去看一眼的厂长；一个连年被大连市评为“优秀企业家”、“改革能手”等光荣称号的厂长，正当他心中谋划着更高目标时，却遇到全厂干部工人集体罢工，把他从厂长的位置上拉了下来。

松下幸之助的人格精神

* “经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当老板。” * 松下给员工的梦想就是公司的短、中、长期规划,就是员工美好的未来。

250年达成的使命

* 把250年分成10个时间段，第一个时段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片“繁荣富庶的乐土”。

“和员工站在一起”的信念，是松下幸之助人格魅力的又一体现

* 他强调依靠员工，并从不轻易解雇员工。他认为，虽然企业负担暂时加重，由此却能培养出热爱企业、和企业融为一体的员工队伍。越是在紧要关头，越是面对不景气、危机，老板越是要临危不惧，沉着应战，而员工也会表现得更积极、更勇敢。

2.构筑企业家理念系统 (1)人生观

* 松下认为，人之所以生存，就是为了发展，而不是贪图享乐。这样，无论他是事业飞黄腾达，还是身处困境，都能以一种平实的心态去面对自己的人生之路。

(2)世界观

* 松下认为，公司在海外经营过程中一定要把异国的员工当作自己的人民来对待，缩小与异国之间的距离，消除不同民族之间的分歧，并尽量实现劳动密集型生产资本的本土化。

(3)价值观

* 价值观是松下先生理念的核心部分。松下幸之助本人就是一个孜孜不倦、顽强拼搏的企业家，因而在他的价值观中，对奋斗的价值定位远比金钱要高得多。松下幸之助将自己的这套价值观系统灌输到每个员工心中，形成了“松下文化”。

(4)学习观

* 松下自始至终的学习作风令其所有员工钦佩，他认为人的一生是一种不断学习的过程，因而他无论对自己还是员工，都不断地强化其知识及各项技能。松下的员工定期到图书馆阅读图书，并定期接受各种各样的培训。直到去世的前一天，松下还在病榻上阅读经济管理的书籍。

(5)工作观

* 松下幸之助是一个工作狂人。他每天用于工作的时间都在16个小时以上。这是因为他坚定的理念系统支持着他的工作信念。松下的工作观首先表现为一种忘我的精神，他可以忘记时间，忘记饥饿，全身心地投入进去。

(6)座右铭

* 利益是企业为社会服务的报酬。 * 赤字经营只能给社会带来负担。 * 销售利润率以10％为宜。

* 要把店铺的钱与个人的钱分开。 * 经营的所有方面都要筑起堤坝。 (7)经营哲学

* 松下幸之助向来以解决困难手段高明而闻名。在经营过程中，他认为越是遇到争着杀价的买主，越是学习的好机会；总是遇到什么都好说的买主，固然不错，但自身却不能发展。因此，松下将制定价格看作是十分严肃的事，他在这方面的名言是：“在决定价格时，要把自己的灵魂也加上去。”

3．企业家的价值取向类型和特点

* 企业家的道德状况如何与他的价值取向密切相关。高层次的价值取向是企业家与社会认同、履行社会责任和义务的重要心理基础。心理学界和管理学界的研究结果表明：企业家的价值取向一般有政治取向、经济取向、审美取向、社会取向、信仰取向、科学取向六类。

(1) 社会取向的企业家

* 重视人际关系，讲究博爱、平等和公平，追求真正的友谊、忠诚的爱心，希望世界和平；自己能够诚诚恳恳、乐于助人，体谅他人；喜欢民主和睦的集体。

(2) 政治取向的企业家

* 重权力，自我控制能力强，喜欢对他人进行支配与管理，喜欢对物进行调配和控制，喜好征服自然；关心和民族的发展；追求自尊，勇于竞争，有很强的责任感；注重自己对社会的影响力。

(3) 信仰取向的企业家

* 追求理想和崇高信仰，追求人生和平静的内心世界；比较相信宗教与自然的力量；凡事随缘，胸怀宽广，讲究顺其自然。

(4)审美取向的企业家

* 追求艺术的美感，做事总想尽善尽美；比较讲究事物的和谐美、人际的和谐美和自然的和谐美；追求丰富多彩的生活，追求美的世界。

(5) 科学取向的企业家

* 重视事情的真理，爱好科学实际；一般不拘于人情，重理轻利、重理轻欲；有很强的能力，超群的智慧和真才实学；追求逻辑和理性。

(6) 经济取向的企业家

* 注重功利，追求实用性，讲究经济效益，认为人生的物质享受比精神享受更重要。其对财富的热心追求，一是为了表现自尊，二是为了生活上的享受，较向往幸福、舒适的生活。

4．弘扬企业家精神

* 企业不仅要在推动社会经济增长方面起到火车头的推动作用，还要以自己的精神为社会塑造一种气质。企业家精神正是我们这个社会中不可缺少的一种精神气质。企业家精神可以反映一个企业家的道德状况，也是通向道德企业家的风帆。

企业家精神的基本内核 * (1)契约精神

市场经济既是契约经济，又是法制经济。企业家必须信守契约，按照经济合同的条款去行事。真正的企业家是不会轻易违背合同的。

(2) 信用精神

* 这与契约精神是一致的。企业家必须讲求信用，信用实际上是企业家的生命，维护企业与个人的信用就应当像保护自己的双眼一样。在企业经济交往活动中，以诚信为本是企业家追求的一种基本精神。

(3)竞争精神

* 这是企业家真正的活力所在。他们的天性就是进行竞争，在竞争中得到发展。对很多人而言，竞争法则也许是残酷的，但它对于企业家却是最好的。正是有了企业家的竞争精神，老百姓才消费到了价格便宜、质量可靠、服务水平较高的各类产品。这种竞争精神还培育了全社会的竞争意识,有利于社会进步。

(4) 民族精神

* 中国的企业家应有一种强烈的泱泱大气，带着民族情感努力经营企业、发展事业，追求世界先进水平，在自己的产品生产领域中，在世界舞台上为中华民族争得一席之地。

(5) 大未来精神

* 诗人讲：未来倍胜于现在。在每一个企业家心中，都有个属于自己的梦想，梦想是一面成功的旗帜。对于未来，每一个企业家都做过构想：海尔、春兰的企业家设想到达2010年，企业的产业规模达到1000亿元，向世界500强进军；东信的企业家设想到2010年产值达500亿元，成为世界电信产业的巨人。敢于梦想未来，并把梦想变成现实，是企业家的天职与天性。

5. 拒绝“暗箱操作”：规范企业家的非伦理行为 (1) 引进的“暗箱操作”

* 某集团公司打算引进一条自动线，三番五次地考察之后，进入了实质性阶段。应该说这个集团公司的专业人员素质相当高，当时日本的一家公司与德国的一家公司竞争激烈，这个集团的专业人员反复论证之后发现日本的产品性能好，更先进，但价格比德国的高20％，于是他们故意向德国靠拢，谈得火热，以迫使日本压价。按他们的判断，日本至少会降价12％。日本方面也频频向他们试探：减价5％他们是否会考虑。而这个集团的专业人员依然与德国联系密切，为迫使日本降价12％而努力。

* 然而，就在此时，这个集团的老总又一次飞到日本“考察”，这次回来之后，他把所有的专业人员集中起来，好一通训斥：“时间就是金钱，时间就是效益，你们准备磨蹭到什么时候，既然日本的自动线比德国的先进，好使，那还磨蹭什么?我拍板了，三天之内，必须签好合同!”三天之内，合同签订，日本公司一分钱也没减，两个多月的努力，斗智，眼看可以节约的几十万美元泡汤了。据说合同签订那天，几个主要的专业技术人员都托故没有出席晚宴。而一个月之后，这个集团老总的儿子，突然开着一辆本田雅阁四处兜风。当然，是私车。

* (2) 投资的“暗箱操作”。

一个5000多人的三线工厂，经营效益一般。在房地产开发热中，这个厂建厂时圈下的大片土地闲置没用，正好在房地产开发热中卖了1000多万元。钱一到位，这个厂的一、二把手一合计，用其中的800万元投资到某科技发展公司。自然，这个厂的厂长就成为公司挂名的副董事长，二把手也成为公司挂名的副总经理，月薪分别是2800元和1500元，年底还有分红。那家公司早就把这数十万元从回报中扣了下来，任职是秘密的，拿钱还是暗地里的事，只有他俩从这一笔投资中得到的实惠才是实实在在的。

(3) 改制的“暗箱操作”

对于一些国企老总来说，企业改制不仅是生财的好机会，也是“洗钱”的好机会。方法基本上有二：一是凭权力多认购原始股，甚至先把原始股记在自己名下，抛出后股本交财务，差价自己得。二是利用改制

中的剥离。在改制中，一些非生产经营性二级单位和不良资产要进行剥离，剥离出的二级单位的人员，其工资、奖金实际上还是原企业支出，而剥离后成立的公司的收入又可成为奖金的新来源(有不少企业改制后“股内”的职工收入实际上少于“股外”职工，道理在于此)。

(4)技术协作的“暗箱操作”

* 社会上流行“技术协作，钞票多多”的说法。“技协”有两种，一种是“外委”，一种是“外协”。“外委”就是把厂里加工不完或加工不了的工件拿到协作厂去加工；“外协”就是替别人的工厂加工工件。一进一出，许多工厂老总对它的过程都讳莫如深。

(5)送礼的“暗箱操作”

* 某股份公司的一位老总，每逢过节都要给公司的几十个关系户送礼金。不多，一般是给关系单位的老总三五百元。但投桃报李，他也会同时收到这些关系单位老总送来的礼金，互相赠诗一句“感谢你对我们工厂的支持”，一圈下来，收入不下万元。

(6)“滚账号”的“暗箱操作”

* 某集团公司2006年有二级公司7个，当年集团公司销售收入6．8亿元，税利1．1亿元；到2008年，二级公司有41个，当年销售收入8．25亿元，而税利却只有9千万元了。这个集团公司的大老总、二老总、副老总、二级公司的小老总虽然工资比职工多不了多少，但他们早已超过“小康”到“大康”了。如此滚账号，你怎么挡得住“庙”不穷，又怎么挡得住“方丈”不富?

(7) 采购的“暗箱操作”

* 采购无奥秘．关键是老总亲自掌握采购权。一些先进企业，如四川长虹、山东海尔等采购都实行公开招标，但大多数企业采购权的分配都大有讲究。不少工厂的采购权原是多级掌握，但有时一下子又“集权”了，大宗生意必老总亲赴，国内、国外都“不辞辛苦”。

6．企业家的伦理型形象目标设计

* 企业家不能只管经营业绩，也应注重自己的形象，因为企业家形象在某种意义上与经营业绩同样重要。企业家作为企业领导，其公众形象应该充分体现企业风貌和个人感召力。

* 部属对上级的形象予以认同，在工作中就会积极配合，保证企业内部具有和谐的人际关系，管理体系运转自如，各方面积极性得到最大调动，从而实现良好的经济目标。因此，树立良好的公众形象，本身就有浓厚的伦理道德色彩；对公众形象的要求，也就是对企业家的伦理道德要求。

7．企业家应履行的公司社会责任 * (1)生产安全的产品。 * (2)不污染空气或水源。 * (3)在生产经营各方面守法。

* (4)提倡诚实或符合职业道德的员工行为。 * (5)实行安全的操作规程。

* (6)不实施误导的或欺骗性广告的销售方法。 * (7)执行明确的禁止歧视的。

* (8)产品包装或容器使用“有利于环境保护”的材料。 * (9)保护员工免受性骚扰。

* (10)在公司内部进行材料的再生处理。 * (11)不存在令人生疑的行为记录。 * (12)对消费者的问题作出迅速反应。 * (13)在公司内部对废物进行分解处理。 * (14)提供或偿付部分的医疗费用。 * (15)在公司内部实施能量守恒工程。 * (16)替换的工人要有后备补充。 * (17)向慈善或教育事业提供赞助。

* (18)只使用能进行生物退化或可再生产的材料。

* (19)培养友善、礼貌、有问必答的员工。 * (20)长期不懈地努力改善产品质量。

\"理想主义不是空想，而是宇宙的真理\"

—马克思