三峡工程施工管理模式的探索与实践

摘要：工程管理应结合各阶段中标工程实际情况和合同要求，具体情况具体分析，实事求是地采用不同管理模式进行工程管理，在工程施工实践中不断探索和完善适合企业和工程实际的管理模式，理顺生产关系，促进生产力开展，确保工程建设的质量与工期。 关键词：工程管理 模式 探索 实践 1 概述

中国葛洲坝水利水电工程集团公司(以下简称集团公司)自 1992 年底至 2000 年 8 月在三峡工程中与业主签订各类工程承包合同 282 项，合同总金额 94.2 亿元。主要承揽了一期左、右岸工程、大江截流及二期围堰工程、泄洪坝段及左厂 11～14#坝段工程等控制性重点工程工程。

三峡工程建设规模宏大、技术复杂、工期长、质量要求高、投资额巨大。标块划分较细，合同数量多，额度大小、标价“肥瘦〞、施工难度不一，专业覆盖面广，时间跨度较大 等。工程工程的单件性、一次性、多样性、复杂性，必然导致工程管理模式的多样化。根据上述特点，集团公司组建了派出机构——三峡指挥部，代表集团公司对三峡工程各阶段施工工程行使集中统一管理，并全面执行合同履约、市场开拓、本钱核算、利润回报等职能。指挥部按照实际情况和合同要求，采用多种管理模式进行工程管理，探索和实践符合企业和工程实际的管理模式与方式；着力理顺生产关系，使企业生产力诸要素在工程上充分发挥作用，确保三峡工程建设的质量与工期。2 工程管理模式多样化2.1 切块分包模式

一期工程和厂坝二期工程前期主要采取这种模式。其特点是指挥部将合同任务，以单项工程或切块的方式分配给二级施工单位；二级施工单位在指挥部的方案指导和统一调度下，负责保质保量按期完成任务；指挥部负责总体协调和形象进度、质量、平安、本钱的监督控制及对外对内结算与变更索赔，，由于二级施工单位均为集团公司所属子(分)公司 的派出单位，因此在行政上它接受指挥部和所属公司的双重领导；在经济上核算，自负盈亏，由此形成两级核算、三级管理的格局，工程生产关系比拟复杂。该模式有利于指挥部实施统一指挥，发挥整体优势，实施大兵团作战。在一期工程和一期向二期转移过程施工中、曾发挥过重要的作用，充分展示了葛洲坝集团能打硬仗的整体实力与风采。但随

着形势的开展，该模式暴露出经济利益的多元化和行政隶属关系的多重性，不适应专业化较强的二期工程大规模混凝土浇筑的需要。 2.2 联营模式

如大江截流和二期围堰施工工程。集团公司牵头与天津根底局、山东岩土工程公司组成联营体联合投标。指挥部成立二期围堰工程处，专门负责技术方案、经济合同的归口统一管理，工程核算；对防渗工程指挥部与联营单位组成联合办公室对其实施全过程控制与协调。这种管理模式，有利于充分发挥联营各方技术与管理优势，增强整体实力，确保质量与工期。尽管它是一种松散的联营方式，但仍切合该工程实际，为大江截流和二期围堰创立优质工程功不可没。 2.3 托管模式

如永久船闸机电安装与调试工程，临时船闸与升船机工程采用这种模式。即由指挥部全面委托集团公司所属机电建设公司和清江施工局，以指挥部名义成立工程部，代行指挥部工程管理的职能和职责。指挥部只负责内外结算和资金使用的宏观监督控制，具体施工组织、内、外协调、方案、进度、质量、平安以及合同变更索赔业务，均由指挥部授权施工单位负责管理。被受托的施工单位是工程工程实质性责任主体，该模式适用于专业性较强的单项工程合同施工管理，管理层次少，责权利明确，有利于调动二级单位的积极性，缺乏是指挥部对工程合同的监控管理职能有所弱化。 2.4 直管模式

如 79 工程部。按照对大型混凝土浇筑系统设备实行专业化集中管理、有利于简化管理层次和优化资源配置，将 79 拌和系统、1～4#塔带机及其供料线集中起来，实行指挥部二级管理、一级核算，作业人员全部实行劳务。79 工程部代表指挥部对该系统生产经营实行全过程管理，承当工程进度、质量、平安和本钱责任。工程部人员原那么上从原单位成建制择优聘用，分不同档次向原在峡单位结算劳务费。人员实行能进能出的弹性管理制 ，未录用和辞退人员一律由原单位接受。这种管理模式的优点是工程生产关系比拟顺畅，有利于实行专业化管理，提高设备利用率，降低本钱。缺乏的是工程部整合时机构人员变动大，有一个较长的磨合期。前方大本营必须提供强有力的支持与配合。 3 厂坝二期工程实行直管模式

厂坝二期混凝土浇筑(包括泄洪坝段、导墙坝段和左导墙、左厂 11#-14#坝段)，合同总金额达 37.7 亿元，混凝土浇筑 775.88 万 m3，占三峡二期工程混凝土总量的 60%。该工程前期仍采用切块分包的模式，混凝土浇筑分别由所属—公司、二公司、六公司和清江施工局三峡指挥部承当施工。今年 8 月下旬，在业主的关心支持下，集团公司和三峡指挥部审时度势，抓住有利时机，果断地对厂坝二期工程管理实施改革，将其全部纳入指挥部直接管理，理顺生产关系，减少管理层次和中间环节。其具体组织运作方式是 ：

(1)将厂坝二期工程分为三个相对的施工工程，成立由三

指挥部直管的三个工程部。即厂坝工程管理一部、二部和三部。对其实行两级管理，一级核算。指挥部主要负责经营管理职能，对工程进行宏观控制，对本钱控制负全责。工程部负责工程生产经营管理，严格按照定额组织生产，对工程质量、平安、进度、文明施工负全责。

(2)工程经理部根据工程施工需要，没置机构，配置人员。新聘用的工程部领导成员， 不再担任原单位职务；人事关系不在指挥部的即调入，并按规定签订劳动合同。工程部下设假设干作业队(厂)，作业人员原那么上成建制从原单位选聘，全部实行劳务并动态管理。

(3)劳务费用和劳务由指挥部根据不同工种、不同技术水平、不同劳动强度及劳动力市 场价位确定，核定并控制工程部的劳务总量。工程部根据工程施工和劳务使用情况，按合同与相关单位办理劳务结算。

(4)工程经理部负有旁站盯仓和质量过程控制的职责，实行工程部内部班组自检、作业 队(厂)复检和工程部终检的三级质检制。指挥部机关行使质量监督和宏观管理职能，负责质量管理制度的制定、质检人员的业务培训和资格认证等。提高设备运转的可靠性和平安性。

(5)工程经理部负责编制工程生产方案和工程生产要素配置方案，经指挥部审批后组织 实施。“三材〞加工厂，设备管理，机械维修全部纳入集中统一管理。指挥部负责由业主供 应六大材的供给与核销管理工作，其它主要物资材料由工程经理部向指挥部报送方案，经指挥部审批后统一组织采购并向工程经理部供给。

(6)集团各子公司的三峡指挥部从厂坝二期工程施工中撤出，作为在三峡的派出机构其 主要职责是：承接或分包其他施工任务，负责本单位承建的在建工程的管理；代表本单位输出、输入劳务，负责劳务费结算、设备租赁等业务；处理债权债务等经济遗留问题。 4 对几个问题的思考4.1 要辩证地理解与运用工程管理模式

就某种管理模式而言，不存在最优和最好的问题，任何管理模式都有其自身的优点和弱点。每个企业和每个工程的实际情况存在很大的差异。具体运用中一定要透彻地分析企业与工程实际，决定对管理模式的优选；一定要弄清楚运用什么模式解决什么矛盾，扬抑得当，实事求是；生产关系的建立与生产力要素的配置相适应，才能迸发出强大的推动力 。4.2 企业内部改革必须围绕工程转

工程改革会不会“一改就灵〞，关键是要看管理能否跟上改革步伐。“改革〞与“管理〞是企业和工程腾飞的两个轮子，既要敢于改革传统的东西，又要善于适应新生事物，面对可能出现的新问题、新困难，采取相应的措施与对策，把改革蓝图变成推动生产力开展的现实 。