对娃哈哈集团进行案例分析

娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段：

艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗\"药食同源\"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了\"喝了娃哈哈，吃饭就是香\"的广告，产品一炮打响，走红全国。

历史转折—— 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援

企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的\"火车头\"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了\"双赢\"，达到了互惠互利的目的。

战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

挑战两乐——1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出\"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐\"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的\"非常可乐，非死不可\"，\"非常可乐，非常可笑\"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展

基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

多元发展——2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际\"环保标准\"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。

从娃哈哈的成长、发展壮大的进程，我们不难看出娃哈哈走出了一条适合自身的品牌延伸之路。其市场拓展模式：娃哈哈儿童营养液娃—— 银耳燕窝营养八宝粥中老年市场——娃哈哈纯净水（即从儿童市场到中老年人市场再到青年人市场）；随着娃哈哈集团市场目标的不同，品牌广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”再到青年歌星王力宏代言的以“健康，纯净，爱你，爱他”为主题的广告片。其品牌拓展模式：由乐百氏的乳酸奶——果奶系列产品——新产品纯净水——AD钙奶——儿童服装；但由于对市场的不了解，哇哈哈儿童服装品牌并未能很好的确立。其营销体系：总部—各省分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—级批发商—零售终端；

对娃哈哈集团SWOT分析

战略选择 优势S 1良好的品牌信誉 2良好的财务状况 3一定开发创新能力 4宗庆后个人感召力 5强大的营销网络 劣势W 1企业膨胀以致管理复杂度上升 2城市营销网络薄弱 3品牌延伸以致品牌形象模糊 机会O 1市场潜力巨大 2细分市场尚未成 so 战略 扩大企业规 wo战略 加强品牌建模，填充细分蓝海，设，完善管理机制，完善营销网络，以占领市场 ot战略 与竞争对手正面竞争，同时，销售网络不健全，管理机制落后 熟3消费者“偏好结诱导以致形成固定构”不稳定 威胁T 1国外大型饮料制造商威胁2细分市场领先者开拓全国市场3区域性品牌优势 消费“偏好结构” st 战略 跟进中创新，适度自主创新与开发新产品 从娃哈哈集团的市场拓展模式、品牌拓展模式和SWOT分析不

难看出娃哈哈集团现在实行的是多元化经营战略。从娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”看出来。

娃哈哈的多元化经营主要通过以下几个措施实现的：1、娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。2、娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。3、针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。4、采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。5、扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。正是由于这样的企业战略，娃哈哈集团才能继续发展。但同时这样的发展战略中还存在着许多问题如企业的跨度延伸给企业的品牌带来了危机；企业现有品牌的内涵不足以满足品牌延伸的需求；单一品牌下的品牌延伸空间狭小等。

中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方

面，哇哈哈集团同样有自己的特色。

娃哈哈从建厂开始就按照以人为本，宽严相济的管理思路强化管理。换言之，尊重员工，关心员工，爱护员工，同时严格要求员工。通过按劳取酬的分配原则，随着企业的发展，使员工有了坚实的经济基础；通过精神文明建设，优化了员工的工作心理；通过引进国内外先进的软硬件技术，不断提高自身的现代管理水平。目前娃哈哈已经基本上形成了一支令行禁止，有创造性和执行力的职工队伍。娃哈哈集团独特的“家文化”企业文化，将信任，微妙性，亲密性巧妙地融合进管理制度，发挥了巨大的作用。但也发挥着副作用如娃哈哈并没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。

娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？

选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：第一，拓宽了产品线，化解企业风险；第二，巩固企业品牌

形象，提升品牌价值；第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；第四，实现销售渠道的良好运营；第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；第六，构建稳定有序的共享网络；第七，与经销商共创品牌。最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。