探究丰田汽车公司管理方式 摘要 文通过对日本丰田汽车公司管理模式的分析，探究了丰田管理体系构筑 及管理方式中重点关注的要点，从而给国盥车企些塞 丰田汽车公司是日本唯一一家没有国外资 济泡沫破裂，２００８年由美国次贷危机引发的金 本的大型汽车公司。在日本国内直属整车制造 融危机），每一次危机丰田汽车公司通过自身的 厂４个、零部件制造厂８个，全资子公司３个；丰 修炼逐步从困境中走出来，依靠的不仅是一个 田汽车集团内其他企业１４个，分别是丰田自动 单一方面的因素，而是一个整个体系的进步与 织机株式会社、爱知制钢株式会社、捷太科特 发展。值得我们借鉴的是其回归原点的管理方 （ＪＴＥＫＴ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）株式会社、丰田车体株式 式。 会社、丰田通商株式会社、爱信精机株式会社、 电装株式会社、丰田纺织株式会社、关东自动 １丰田汽车公司的危机意识 车株式会社、大发工业株式会社、日野自动车 株式会社、丰田合成株式会社、丰田中央研究 丰田汽车公司从诞生之日起，就注定了其 所、东和不动产株式会社；丰田汽车公司供应 需要付出比其他公司更多的努力才能实现自身 商零部件协作厂家２１６家，设备及资材、物流协 的梦想。因为当时日产公司、三菱公司、日本 作厂家１２６家；在海外２６个国家拥有５１个制造事 ＧＭ公司、日本福特公司、日本白杨社、大发公 业体，在全球１７Ｏ个国家进行销售。 司等都已初具规模。 多年来，丰田汽车公司的经营业绩备受全 丰田汽车公司的历史无论多么辉煌，历任 四川一汽丰 球汽车业关注，即使经历了各种各样的危机 领导者心中无不充满危机意识。 田汽车有限公司 （２０世纪５０年代的经营危机与劳资纠纷、销售公 丰田喜一郎在１９５０年因经营危机与劳资纠 长春丰越公司 司与制造公司的分离，７０年代初的全球石油危 纷辞去社长之后说过这样的话： “像这样致命 口郭金城 机，１９８２年丰田销售公司与生产公司的重新合 的事情，一生之中不只会出现一次、二次，作 并，１９８５年日元升值的贸易摩擦，９Ｏ年代的经 为我们自身每天内心中要做好长期的准备，只 ／２０１２．２／汽车工业研究／４１ 有这样，我们才能突破难关，公司才能够在顺利的时期有辉 煌的发展。” ｃ．现地现物（Ｇｅｎｃｈｉｇｅｎｂｕｔｓｕ）——通过现地现物，发 现问题的本质，尽快合意、决断、全力推行。 人性尊重（Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒｐｅｏｐｌｅ）分： 总之就是，以每天的变化为前提，必须作出充分的准 备，以此时时告诫，作为警示，这样就能使企业安定，变成 好的企业。 ａ．尊重ｆＲｅｓｐｅｃｔ）——尊重他人，通过诚实的沟通与交 流，做到相互理解、相互责任的履行。 ｂ．团队（Ｔｅａｍｗｏｒｋ）——人才育成，集群体之力进行合 作。 作为丰田生产方式的继承人铃木喜久男留下这样的话： “每天能想到最坏的可能”。这句话让丰田人时刻保持危机意 识。 ＴＯＹＯＴＡ ＷＡＹ的形成体现丰田体系的进一步完善，是 在危机方面奥田硕会长曾经提出“丰田真正的敌人是丰 丰田汽车公司按照“正直、认真、不走样”思想彻底贯彻丰 田自身”。这句话敲响了企业自负的警钟。 田生产方式的远景体现。 在丰田汽车公司的销售逼近美国通用公司的时候，丰田 看似简单的丰田生产方式，实际蕴含着极其复杂的课 汽车公司出现了历史上的繁荣及未曾有过的盛世，时任副会 题，从领导到下属，从组织体系到人员管理，从现场到实 长的张富土夫曾提出： “丰田汽车公司蕴含历史性的危机”。 物，体现在全过程的管理上。没有一个适合的环境与土壤， 渡边捷昭社长曾经对危机有过这样的告诫：要有健全的 根本没有办法使其培养起来。丰田汽车公司具备这样的环境 危机意识。不要强调一方面而丢掉另一方面，危机与困难不 与氛围，所以它成功了。 能本末倒置，正确的理解与处理是问题的根本。 面对周围的环境：国际环境、社会环境、经营资源，丰 历代丰田的领导者，不断强调危机的存在，实际上在当 田汽车公司在不断地改善自己，自我否定的精神得以发扬， 今社会激烈竞争的条件下，公司向前发展的同时周边的确充 在丰田生产方式方面体现了“变化是硬道理”的管理理念。 满了危机，用危机四伏来讲不过分。我们国内的市场经济与 改善提案的不断提出，经营成果的不断提升，处处体现丰田 国外发达国家市场经济比较尚处于发展阶段，公司的可持续 汽车公司是～个充满生机与活力的公司，员工的精神提升与 发展需要作出中长期规划，将危机管理置入到企业规划中， 工作场所氛围的打造，劳务管理的改善，秉承丰田的传统， 不断修正自身的发展方向，朝着我们规划的远景不断努力， 延续着自身的ＤＮＡ。 这其中会充满曲折，但这是必须要经历的过程。 在丰田历史的沿革中充满着多重变化，丰田的理念也经 历了３次重大变化。基于丰田佐吉遗训总结的丰田纲领，在 ２ 丰田汽车公司基本理念丰田之路（ＴｏＹｏＴＡ １９６５年获得戴明奖，并与１９８２年销售与生产合并的时候进行 ＷＡＹ１ 过两次研讨修正，在１９９２年经过修正形成丰田汽车公司新的 理念。丰田汽车公司通过自身的扩张，在经历了国际环境、 ２００１年丰田汽车公司发表了具有全球远景的公司基本 社会环境、经营资源变化的基础上，２００１年整理形成了丰田 理念ＴＯＹＯＴＡ ＷＡＹ。从这一理念可以看出，丰田汽车公司 走向全球的企业理念ＴＯＹＯＴＡ ＷＡＹ。 表明自身向诸如客户、员工、厂商、地方、社会、股东等利 益相关者提供一种什么样的价值。 “ＴＯＹＯＴＡ ＷＡＹ”从如 ３ 丰田生产方式是贯彻ＴＯＹＯＴＡ ＷＡＹ的具体 何将“丰田基本理念”运用到企业实际工作中去的视点 体现 发，揭示了作为丰田员工应该拥有什么样的价值观，应该采 取怎样的行动和姿态。对于丰田体系来说，培养人们的自觉 丰田生产方式的精髓是持续的改善、消除浪费，丰田汽 意识，维持健全而有活力的经营活动，是实现“丰田基本理 车公司的法则提到“如果三年没有任何变化，公司将会垮 念”的基础。这其中核心是智慧与改善、人性尊重。 掉”，丰田生产方式的创始人大野耐一曾经说过“没有问题 ＴＯＹＯＴＡ ＷＡＹ由以下要点组成： 才是最大的问题”。 智慧与改善（Ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ）分： 丰田生产方式持续改善的起源实际上就是饥饿精神，贫 ａ．挑战（Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ）——充满勇气与创造力，面向梦想 穷人思考后残存的智慧。引用丰田汽车公司技监林南八的话 与远景目标挑战。 “自恸化、准时化是在资材与资金贫乏的情况下贫穷人想出 ｂ．改善（Ｋａｉｚｅｎ）——追求日常的革新与改进，不间断 来的最后的对策”。 地对目标进行改善。 仔细想～想非常有道理，干汽车是一个资金密集型的产 ４２／汽车工业研究／２０１２．２／ 业，需要大量的资金投入，当时丰田汽车公司所处的年代是 算工作量的时候，要充分考虑人与设备的匹配性、人员多技 福特公司的大量生产方式盛行的年代，美国的生产率是日本 的８倍。在资金紧缺并且刚刚起步的条件下，把有限的资金 用于购买必要的生产设备，其他能够用人的工作全部靠发挥 人的主观能动性来完成。这样既保证了工作的完成，又激发 了人的智慧，通过持续的改善解决了弱小企业的生存问题。 准时化解决的另外一个问题，就是准确计算出从生产到 销售整个生产的周期，多品种混流生产，节省库存占用，节 省整个资金链占用的货币资金，短时间内实现资金的快速回 笼。 在当时丰田汽车公司经营资源不充裕的情况下，必须注 重效率化，这些是丰田生产方式的根本。 秉承这种饥饿精神成长起来的丰田汽车公司，时刻在警 示自己，不能忘本，时刻牢记公司创业的精神，持续改善与 人性尊重是丰田汽车公司利于不败之地的两大支柱。 在持续改善方面，丰田汽车公司在该方面与重大的改革 相比更加注重小的改善。这样长期形成的积累就会使自身得 到进化。丰田汽车公司工会曾经有过这样的标语，与１个人 走５０００米相比，我们更加希望５０００人向前走１米。也就是说， 不要学兔子那样一蹦一跳的样子，要学乌龟那样慢慢地脚踏 实地的走好每一步，提倡乌龟文化。丰田生产方式是基于在 现场不断涌出的提案建立起来的，这些得益于乌龟文化。丰 田公司将全员参加的一个个提案愚直地给予实现，再经过一 段时间慢慢的收集整理、合意等等，把全员提出同样的问题 进行一下排列，提炼出要点逐一进行改善。这个过程其实是 一个团结一致、齐步走、一气呵成的行动，体现出来的是一 个整体的团队合作精神。 看板的诞生实际上是来自超市进出货的管理思想，准时 化生产与配送源于看板处的需求信息。 带人字偏旁的自恸化，是给机器赋予了人的智慧，在机 器停机后，通过人的判断，针对出现的不良现象及时进行处 置，彻底消除浪费。这里强调的重点，对于一件事情人应该 做的与机器应该做的要分离开来，将人从监视机器运行中彻 底解放出来，这样做的目的主要消除生产过程中产生的不合 理、浪费、不均匀的问题，实现生产现场的高效率化。 丰田生产方式在人员数量的管理上要求做到少人化，而 不仅仅是省人化。主要核心是按照销售的台数来决定生产的 节拍，人员可以随产量的增减进行柔性的调整，人员的工作 按照工作量进行相应的重新组合，主要目的是消除浪费。在 调整后，工作能够保质保量完成的前提是现场的手顺书（标 准化操作卡）要调整到位，这些工作量的完成全部是在现场 通过现地现物的思考方式和大家的智慧来实现的。当然在计 能培训、人员管理多台不同设备的能力，这些都需要进行标 准化的管理和科学的配置。打个比方说，伴随生产台数的增 加，与其匹配的生产设备随之变化的可能性是存在的，人员 与设备的匹配均衡化，做到人员与设备发挥到最佳状态。这 件事情所说的就是丰田汽车公司少人化的宗旨。从这方面我 们能够得到的启示那就是通过人员的培养与锻炼，通过人数 合理的匹配，达到工作量的均衡，通过优化产生的富余人 员，一是培训，二是进行其他工作的分配，消除因产量的增 减而产生的浪费。 生产的平准化是按照丰田生产方式实现柔性混流生产的 核心，消除等待的浪费，按照销售品种的需求，依靠拉动式 的看板管理，排布生产品种的顺序，合理分配每一个组合的 工作量，最大限度地消除等待的浪费，减少在制品的库存。 依靠品种的平准化，在全部的物流环节按照准时化的管理实 施生产的组织，实现从原材料组织到商品整个链条的快速运 转。 实现上述丰田生产方式高效管理的前提，可以归结为三 化，即标准化、可视化和共有化。 首先要求是标准化，当然这里包括产品标准与现场作业 标准。产品标准是我们生产的部品或总成乃至整车要求达到 的状态；现场作业标准是我们生产过程中全部工作的依据， 企业标准、品质标准等是验证我们生产的实物与产品设计标 准的符合度。 没有标准就没有办法发现存在的问题，标准的完善同时 也需要根据实际问题的解决不断的修正与补充。任何标准不 是一成不变的，随着时间的推移与科学技术的进步，需要进 行不断的完善，这是我们事业发展的基础。 可视化是发现问题的基础，把工作分解细化后做到可视 化，从细节的合理性、逻辑性、可实施性方面显而易见地就 会发现问题。丰田公司的领导常讲的一个话题：问题只要写 出来事情就解决了一半，剩余的一半经过仔细的斟酌与推敲 就会发现存在的问题，并快速合理地解决残留的问题。 可视化的另一大好处，就是听取大家的建议与提案，一 分为二地去分析解决问题。问题可视化之前必然经过的一个 过程就是个人的思考与深思熟虑，在解决问题的计划上和问 题可视化后对自己又是一个监督与督促。 共有化的最终目的就是信息共享，发挥信息传播范围的 最大化，是实现柔性、多品种、平准化的基础，这里要求的 就是在什么时间该做什么事情的信息做到最大的共享，另外 提升整个团队合作的配合系数，依靠大家的共同智慧，实现 成果共享，让大家少走弯路，消除无效劳动。 ／２０１２．２／汽车工业研究／４３ 现地现物是实现丰田生产管理方式的主要做事方法，其 通过图１所示的问题解决，问题不放手，不断地改善， 不断地问为什么，逐步使问题解决，同时通过管理水平的提 主要核心就是到现场眼见为实，面对现场出现的问题，采用 问５个为什么的思考方式进行实际思考，提出自己的见解， 高，使整个体制得到强化。 找出解决问题的方法。从设计到生产制造涉及的相关问题都 要深入现场解决。 ４人才育成是丰田事业得以延续的基础 人才的育成是延续实施丰田生产方式的基础，在现场所 比如对于试作整车来说，设计者在整体方案上经过了深 思熟虑，但这只是停留在数据与纸面上，在变成实物之前， 需要经过计算机模拟、实物制造与装配，这中间会出现很多 的细节问题是设计过程中考虑不到的，这就需要在每个分解 作的一切以ＯＪＴ（在岗培训）的方式进行知识的传承，也就 是所说的师傅带徒弟。在丰田公司师傅会不遗余力的教授徒 翠的环节进行详细的现场确认，设计必须深入现场进行一项项 弟，不会出现带好徒弟饿死师傅的事情，徒弟会在师傅传授 确认，对不符合或设计中考虑不周的地方进行改善，以期达 知识与技能的基础上不断有所突破。这就要求徒弟的操作技 到问题的彻底解决。 能不断提升，品质与效率不断改善，这里体现的是一种忠于 现地现物不仅限于丰田汽车公司，日本其他企业有着 企业的文化，一种企业精神。厂兴我荣、厂衰我耻。 同样的思考方法，众所周知的本田技研工业的三现主义，即 为了培训现场技能人员，在现场也好，在专ｆｑ￣Ｕｌ练场也 现场、现物、现实。其实我们所讲的从实践中来到实践中 罢，到处可以看到丰田汽车公司技能人员学知练技的场面。 去，实事求是、理论联系实际的思考方法也正是现地现物的 通过长时间的训练，其技能得到大幅度提升，这些都是集大 具体体现。 家智慧组建起来的知识宝库，这些是书本上训练不出来的。 在我们企业中每天面对的就是问题的解决，问题的出 通过培训的员工，上生产线后保证工位的执行，做到保质保 现、解决、改善、提升等，离开现场的实际可能会使问题产 量、准时化。丰田现场操作手顺书（工序操作卡）是现场的 生演绎，看不到问题的本质。脱离现地现物解决问题那就是 技能人员根据自身的工位设置、结合丰田的工法书（装配关 纸上谈兵，使问题虚拟化、复杂化、多样化，甚至规避问题 系图）编制出来的，这样更趋近合理化，现场的技能人员对 的主要矛盾。 现场如何保证品质与优化操作的顺序最为清晰。 在计算机广泛使用的时代，丰田汽车公司的管理强调 为此丰田公司伴随海外事业的扩大，为更好地保证同一 不仅仅依靠数据，只依靠数据可能会使事实出现差错。即使 品质，成立了ＧＰＣ（全球生产推进中心），主要培训去海外 在依靠数据的年代，人的智慧具有的ＫＮＯＷ—ＨＯＷ是不容忽 支援的老师及各事业体的班组长，使他们熟练掌握操作技能 视的，对于防患于未然计算机也不能做到１００％，计算机是 后到现场传递给操作者。现场强调的一点就是标准化、样板 靠人控制的，软件是由人编写的，人可以辨别真假、能够在 化、明了化。在那里可以看到２０００多个操作的最优技巧，这 出现异常时进行思考，计算机的一切活动需要通过人的智慧 些实际需要多轮的改善才能做到。 进行实际的控制，解决问题的重点仍然是强调现场，要亲眼 另外全球生产推进中心，实际还有一个职能就是通过网 所见，面对不加任何想象的事实来处理好与计算机之间的差 络模拟各事业体生产技术准备、制造准备技术阶段的各种装 别，不断得到数据的修正与完善。 车调试、批量试生产等相关内容，当然这些大部分是数字化 丰田生产管理方式的本质见图ｌ所示。 的模拟，也正是我们努力的方向。 上述这些是需要我们参考学习的地方，培训上岗是不是 达到了我们期望的要求，事前的训练会减少很多事后补偿。 节拍的控制与现场实物的装配强度是紧密相连的，品质的保 证就体现在这些技能人员手里。重培训、加强现场的管理是 保证装配品质的重中之重。 技术人员的人才育成是依据ＴＱＭ（综合品质管理）的管 Ｉ．．．．．．。．．．．．．．．．．．．．．．．．． 理推进、基础知识的培训和部门的专业知识培训。在人才育 成阶段的个人汇报上，重点采用的是丰田的问题解决方式， 简要说就是ＴＢＰ Ａ３资料的制作，ＴＢＰ资料贯穿了一个解决问 图１丰田生产管理方式 题的思路与方式方法，同时对问题的对策及跟进，事后的总 ４４／汽车工业研究／２０１２．２／ 结与扩展，共计８个步骤，是每个人对待问题解决的思维方 式正确与否的最好验证。 工作。 以上的内容可为提高国内公司的管理水平提供借鉴。这 些条款做到了，员工才有归属感，用工就能够稳定，否则人 ５ 劳务关系的处理是决定企业能否可持续发展的 前提 丰田汽车公司对劳务关系非常关注，在公司管理中摆 才流动的不稳定性，给公司的发展会造成很大的障碍。企业 竞争拼的是人才。如何确保人才为我所用，市场经济条件下 的调节我们必须接受，待遇留人与事业留人相结合，同时帮 助员工加强企业价值观的学习与理解，给每个员工的职业生 在非常重要的位置。丰田的企业理念就是造物育人。丰田汽 涯有一个规划，让每个员工看到希望，实现自身价值，这是 车公司管理层一致认为，劳务关系做得失败就会使经营全盘 皆输。只有提高经营者与劳动者之间相互信赖性与长期的安 定性，才能使企业具备竞争力，使经营保持可持续发展。 相互信赖是建立在公司与员工相互负责的前提下，公司 信赖员工给其提供成长的机会，并对其成果给予回报，员工 信赖公司就会竭力地为公司创造最优的业绩。在这样的前提 下，劳务关系才能保持稳定，劳务关系稳定是公司发展的基 础，有了这样的信赖基础，公司才能进行大量的培训，培训 后的效果才能在现实中体现。 如果没有这些相互依赖的关系，在ＯＪＴ方面就不存在 了，培训的投入与效果也不存在了，这样品质的提升与现场 的改善也就不存在了。如果公司与员工各揣心腹事，在这样 状况下能干好工作吗？相互信赖与长期安定性是整个企业发 展的基础，企业的竞争拼到底是人才的竞争。实际企业的发 展依靠的全部是忠诚于企业的各级别的员工，企业让员工看 到自身的希望，才是激发员工干好工作的原动力。 丰田汽车公司为保持好相互信赖与长期安定性主要体现 在３个方面： 一是上级与部下之间是不是做到了相互负责；二是员工 是不是理解公司（上级与部下）的要求，按照要求去采取行 动；三是对公司员工努力形成的成果结合对策给予实施展 开，对于结果给予公正的回报。 为了便于理解怎样做好这个问题，可以细化为以下１６个 项目： （１）公司上司的言行统一性如何； （２）公司上司的言 行一贯性如何； （３）公司发生的事情是不是让大家都清楚； （４）公司从员工那里聆听到怎样的意见； （５）公司、员工 行动目标是否明确； （６）公司、员工是否清楚该做而未做 的事情； （７）个人的努力能感觉到为公司哪个组织机构做 贡献； （８）事件的结果是否得到适当的处置； （９）确保安 全生产； （１０）评判公正； （１１）对待成果要给予表扬、奖 励； （１２）对待懈怠要给予批评； （１３）沟通的对象； （１４）了解员工苦衷的组织是否存在； （１５）是否教会员工 做事的方法； （１６）是否确保员工在长期安定的环境中安心 管理知识型员工时必须考虑的问题。 ６ ＴＱＭ丰田汽车公司全球做得最优 丰田汽车公司上下推行的综合品质的管￣ＩＩＴＱＭ，ＴＱＭ 涉及的面非常广，在公司各个领域全面推行。从商品企划、 研发、生产准备、生产管理、事务管理等全部都在实施。并 且针对每个领域均配备相应的教材，对员工开展培训教育， 使公司上下能够把握自身领域每项工作的开展方法及解决问 题的办法。 ＴＱＭ法则：无论任何事情。以顾客关心的事情为着眼 点，要求全体系、全员参加。通过全员自身不断努力、不断 改善，确保公司设定的最高目标的实现。 ＴＱＭ推行的两大要素，经营管理系统与解析工具。 在经营管理系统中考虑两个方面。第一在思考方法方 面，关于品质相关的课题体现的就是品质第一、顾客第一的 思考方法；管理体系相关的课题就是面向全员参￣ＪｌＩＰＤＣＡ Ｏｃ 小组活动，在这里体现的是尊重人性，尊重每个人的作用与 成果的取得，大家共同感受到每个人在整个体系中的价值。 第二在行动体系方面的考虑就是针对方针管理、日常管理、 机能管理，外加上司的诊断与点检中采取的相应的思考方法 与手段，以确保公司经营目标的实现。 通过这样一个管理体系的打造，保证目标明确、事物梳 理清晰，按照各自的体系进行运行，并且保证沟通效率。同 时ＴＱＭ解析的工具为大家创造了一个思考问题的基本方法， 使大家在同一个平台上进行工作的企划与推进。 丰田汽车公司的管理体现在方针管理、１３常管理、机能 管理、管理者在任务中充当的角色等方面。每个部门都处在 这３个管理共存的状态中。机能管理按照管理方向进行区分， 每个单元的机能即使相同但管理范围也会不同，在工作中应 给予明确的区分。每个产品开发项目就是按照机能管理进行 各个层次的分工，全体机能管理的构成就是一个完善的体系 管理，机能管理部门为项目团队分配资源，平衡所属部门的 人、财、物，保证整体项目的平衡推进。同时，在管理中体 ／２０１２．２／汽车工业研究／４５ 现出来的就是每年的方针管理与日常管理。 方针管理是每个部门按照公司方针分解的 挑战目标，日常管理部门常规的一些管理 略事情的真相，最终转化成自己可控制的 东西，完成自身技术的立足。在这些方面 我们需要向先进的管理方式学习，只有不 参考文献 １片山修．《谁屯知 ０ ５３夕》凳行所株式 会社幻冬舍２００５年 ２荒贺年美．《 日夕 顼腊 挑尢 最强 ＴＱＭ｝凳行所株式会社突 案之日本社２００２年 ３田中正知．《考之为 丑夕 现埸》凳行所株 式会社 木灭社２００５年 ４６／汽车工业研究／２０１２．２／ 内容，这些管理通过不断完善已经规范化， 大家按规定去执行就能够把事情做好，但 需要统计出工数以便部门工作的均衡化。 每年方针管理一旦达到目标，标准规范后 第二年转成日常管理。 在管理方面，最为关键的就是点检与 诊断。丰田汽车公司通过会议的体制进行 日常管理诊断，定期的例会用在方针管理 的点检与项目机能管理的点检方面，全部 的内容要求做到目视化、共有化，最大限 度地使信息最大化。 综合３项管理核心就是每项管理需要设 定管理的目标，目标管理是项目管理的魂。 这里谈到项目目标管理，丰田汽车公司在 产品项目的目标管理方面工作做得充分， 每个项目在执行过程中会考虑出多个备选 方案，全部内容围绕一个中心主题，如何 实现项目策划的目标，每个部门在执行中 深思熟虑，每个目标都用数字来分解，分 解的基础参考来自对某项指标的国际对标。 综合指标的判断需要各项指标的博弈，这 其中会出现多项方案，最终定案取决于试 验验证的结果。这里所讲的一是虚拟模型 模拟试验，二是实物验证试验，二者缺一 不可。通过整车性能各项指标的验证确认， 最终确定产品开发是否达到了产品策划的 目标。产品策划的目标其中心思想贯穿了 整个产品的生命周期的经营理念，决定了 产品的命运。所以说，项目的目标管理贯 穿了每个项目从始至终的全过程，这也就 是我们所理解的知识的积累与沉淀。长期 的积累构筑了这样一个强大的体系能力。 ＴＱＭ执行中细节决定成败，无论是丰 田汽车公司，还是日本的其他公司，日本 人做事的思考方法就是取长补短、注意细 节。技术立国是日本国的生存之本，他们 善于吸收先进的文化，脚踏实地做事，做 好工作细节的分解，注重知识的积累与传 承，有效的沟通交流，现地现物去认识领 断的优化，才能使我们得以继承与发扬。 丰田汽车公司强大的管理体系实际蕴 含着厚重的文化与知识的积累。体系的强 大在于各个子系统的完善。完善的体系自 然逐步形成了产品标准、制造标准、品质 标准，一流企业的霸气就体现在这里。 产品体系固然在技术上是储存一代、 开发一代、生产一代，在制造体系同样具 备储备超前技术装备，与车型同步开发制 造技术用以置换现有的制造技术装备，将 现有的制造技术装备不断改善。 品质体系在满足用户的要求方面，开 展的就是对标。找到用户最为关心的要点， 满足顾客对产品品质的期望，实现企业的 价值取向。为用户永远是第一位的，经销 商在激烈的竞争环境中去拼抢市场应将它 们放在仅次于用户的第二位，最后考虑的 才是公司的位次。通过公司上下努力，将 产品品质做到最优，满足用户的更高要 求。 国际一流企业的成长与经历是我们借 鉴的镜子，了解了这些企业的发展过程， 会使我们在企业经营中少走弯路。企业的 发展在时间上可以节省，但在步骤上千万 不可以节省，如果丢了步骤，体系就会缺 失，是需要付出惨痛代价的。对于国内的 汽车企业，危机意识这个问题如何考虑需 要我们深度的思考，建立自己的标准、自 己的体系是非常必要的，但这些发展需要 均衡。５０００人各走１米与１个人走５０００米花 费的时间与积累是不一样的。协同作战靠 的是体系，企业的做强依靠的是实力积累 与时间积累，企业做大依靠的是体系的完 备与人才的可持续发展。一 （责任编辑长录）
