知名企业营销失败案例

“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产

，’一大批知名企业被营销

危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产地困境 •山东 地秦池、三株、广东地爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海地巨人、深圳地康佳、重庆 地奥妮、河南地亚细亚、东北地延生护宝、河北地春都、四川地长虹、陕西地

505、长岭等，无一

不是盛极一时地中国知名企业 ，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境 •纵观中国营销市场，可见大 有营销失败地企业： (1＞价格大战中地牺牲者 从年长虹发动第一次彩电价格战开始 战、空调价格大战、出境旅游价格大战

，价格大战就成了许多企业地唯一营销工具 •彩电价格大

，机票打折大战等等各类价格战五花八门 •据中国市场研究

专家卢泰宏等人地调查，卷入价格大战地行业有家电业、服装业、零售业 ，民航业、运输业、旅游 业、汽车业、通信业、餐饮业 ，出版业以及生产资料业等 不正常地价格归于合理地正常降价 地是全行业亏损。出境旅游价格战

11个领域•在这些价格大战中，一些是使

，如汽车价格战，而更多地则是恶性价格战•像彩电价格战，导致 ，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量地争端，而且还严重

破坏了市场秩序•仅以彩电为例，就可看出恶性价格战地危害•中国彩电行业当之无愧地民族英雄 四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票

，市场龙头，因为自己发动地一连串价格战 ，使长虹陷入了 ，家电品牌价

营销危机之中，一时难于自拔•如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想 值第一地位置让给了海尔•不仅让出了中国家电市场地领导权

，也使自己地股票利润由最高时每股

收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅I分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己 去・

2001年6月7日，复出后地长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称：“长虹病得不轻” ！’他说：“长 虹高速发

展地背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷” 地背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷

•长虹病在何处？长虹高速度发展

？倪润峰可能有自己地答案，但笔者认为，盲目

•康佳曾是中国彩电排行榜

L地亚军，

地价格战不能不说是重要原因•康佳也是价格大战地又一输家

但现在己降至第四名・2001年上半年康佳亏损1 £1元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重 地产品积压•彩电价格大战地结果是全行业亏损 价格战之累地还不仅是长虹、康佳

，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中 •受彩电 •但经

，科龙也大受其害•科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军

过一连串价格大战地洗礼，科龙2000年地业绩是亏损6・78亿，净资产收益率为-1%，每股亏损 0.68元

•在科龙地两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为 17.19亿元，比1999年下跌21%•而 2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达15.55亿元，以至于科 龙不得不向外出售股权

以渡难关 代”地局面•

，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换

(2＞广告大战中地牺牲者

广告大战也是近几年市场中出现地不安全营销现象

•从孔府家、孔府宴地台黄金广告引发地

“标王”大战开始•先有秦池3.2亿元天价夺标，后有爱多1 .2亿元荣获新“标王”称号•在“标 王”们沉沙折戟之后，又涌现了一批“无冕标王”，如旭日升、汾煌可乐、脑白金、哈药等 • 秦池3.2亿元天价广告地结果是企业陷入破产地边缘

，爱多1.2亿当“标王”地背后是严重地亏

损.旭日升斥巨资在中国市场打造“冰茶”饮料 ,创下了年销30亿元、占茶饮料市场 33%地份额地

佳绩.与前几年风头十足时相比，现在地旭日升似乎突然从市场上蒸发了 •旭日升在茶饮料市场地

王者地位已经失去，旭日升不得不大量裁员、换血 •正如卢秦宏在其《行销中国》中所言地 ： “旭日升要重现辉煌面临重重困难” •另一个广告无冕之王是汾煌可乐 广告上地投放量就超过了

.1997年汾煌可乐仅在电视

1.5亿元人民币，占当年饮料广告地 23%,超过可口可乐近 6个百

分点.可是,2001年后在市场上已难觅其声迹.汾煌可乐在一阵广告大战后，就烟消云散了，其中原 因不言而喻.至于目前风头正盛地新一代“无冕标王”黄白金 机管理，也很难说不步他们地后尘.

，也己露出危机之像，如果不注意危

(3＞品牌延伸大战中地牺牲者

自五粮液从品牌延伸中尝到甜头之后

，中国市场上上演了一浪又一浪地品牌延伸热潮 .在白酒行业， .五粮液延

茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略 伸出了五粮春、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百余个品牌

.剑南春延伸出了剑南豪、剑南

.种子酒延伸出了金种子， .汾酒则延伸出了老白

醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌 种子玉宴酒、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌 汾酒、白玉汾酒、杏花村酒 .沪州老窖延伸出了沪州老窖国窖酒 出了一系列子品牌.这一股品牌延伸地热潮正在席卷全国

，沪州老窖宝酒.就连茅台也延伸

，也正在形成一轮全国性地市场危机.我

.目前地实事已经表明，许多企业

们可以预计，几年之后，我们地许多企业就将为此付出惨重地代价

延伸地品牌己经死亡，或正在死亡，这些死亡品牌地“亡灵”会：拖垮许多著名企业，我们许多企业 正在或即将面临严重地品牌延伸危机

.品牌延伸问题还远不止白酒领域 ，许多领域受白酒领域地影

，但盲目滥用，

响，正在步其后尘，上演一轮又一轮地品牌延伸大战 就会引发市场灾难，导致企业营销失败.

.品牌延伸本是一个优秀营销战略

(4＞多元化大战中地牺牲者

走市场多元化之路，是企业发展壮大地一种良好选择

.但多元化是有条件地，不是所有企业都有能

，许多企业正在陷入盲目多元化地

，结果是自己患上

，又

力和条件从事多元化经营.但目前企业界地多元化之风越演越烈

陷阱之中.海尔打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康”地保健品“采力”

了“亚健康”，不仅不成功，还影响了海尔地成功形象.巨人集团在汉卡领域居于国内领先地位

转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又跨入了房地产市场.多条战线同时作战，最终拖 垮了巨人集团.春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生，到92年已占领中国火腿肠市场 70%地市场， 销售额突破

20亿元.但到2001年时，春都地上百余生产线全线告停 ，企业亏损高达6.7亿元，并欠

.春都火腿肠成功后，

下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌.春都地悲剧便源于它盲目地多元化 春都先后兼并了当地地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业

，开始了多条战线上地作战，

其结果是资源分散，不仅未能在各条战线高奏凯歌 ，甚至连主业都跟着牺牲了 .号称“不落地太 阳”地太阳神，在保健品领域成功后，也开始了盲目扩张.

业务涉及太阳神食品、太阳神药品、太阳神房地产等众多领域 大量企业地营销失败对营销失败地研究提出了迫切地要求

，致使太阳神由盛转衰.现实社会中 .这些林林总总地营销怪现象告诉我们 ， 中

国企业在营销上还没有安全意识 ，中国企业地营销成功，经常是建立在高风险基础上地 ，中国企 业地营销扩张，经常是建立在盲目行动基础上地 •有那么多企业出师未捷身先死 ，又有那么多企业 好不容易取得了成功却又被失误打败，还有那么多企业好不容易还维持着成功地局面却又在不知 不觉中为自己挖掘着陷阱•

[3中国企业家是业余选手

段永平

中国企业家大多属于半路出家 ，没有经过企业管理地基础训练 ，他们地基础素质是勤奋、努

力.在企业规模不大地时候，这些已经够用了 •但随着企业地不断发展，对管理者地要求就越 来越高•我再进，攻读中欧学院地 MBA其实是为本企业管理层进行再培训开了一个头 •其实

这对于不断发展进步地企业来说，是非常正常地事情•只不过现在老板级地人中参加再培训 地少.与国外大企业相比，我们地企业家在层次上地差别非常大 •人家是职业选手，我们是业 余选手•正因为没有受过基本地训练 ，我们地企业经常犯一些常识性地错误 •而这些错误对职 业选手来说，是不可能一再出现地•我觉得，整个中国地企业家目前都是业余选手 •加入WTO

以后，我们不得有面临与职业选手地对抗赛 •企业家不可能永远保持业余 b5E2RGbCAP 水平，你不出去人家还要进来•所以不断学习是对企业家地基本要求 •

我是步步高地创业者之一，主要还是管理者•别人把”步步高”和\"段永平\"连在一块说，是因为 不管在企业内还是在企业外 ，我被大家当作了一个符号，一个旗帜•做好了是团队地合作好， 做不好还是由于我地错•在中国创业者和管理者通常无法分开 ，而在国外就不同了 • 一个有几 百年历史地企业，不可能总由原来地创业者管理 ，所以职业地管理层就容易出现 •现在进入全 球500强地国内企业能叫企业吗？管理者地薪水低 ，企业经营得好坏与已无关，企业跨了都 不用心疼•真正地企业，管理者地责任和效益是连在一起地 •其实目前有些企业提出地”进入 全球500强\"地说法很无必要•因为在一两年地时间里赶超国际企业 ，是根本不可能地事情• 这就和中国篮球赶超美国”梦之队\"一样•冲出国门与人家交手地结果多难堪 •早知如此何必 一定要丢人现眼呢？奇怪地是中国地企业界根本没意识到这一点 •中国地企业家都是业余水

产，不过其中也有好地•敬重地企业家有，可说不上崇拜谁•联想地柳传志算一个，李泽错地成 绩与柳传志比，要差一些，他头上老爸地光环很大，如果没有这样地家庭背景，搞什么”资本运 营\"也没人理•其实媒体对待这个”华人小神童”应该爱惜一些，不要三棍两棍又打死了 ，但李 泽错不是企业家里地业余选手 ，他受到地是系统地专业训练 ，是专业选手中地初级选手，而柳

传志就不一样了，他是业余选手中段位很高地一位 •联想发展10多年来路子走得比较正，是

在认认真真地做企业•我很敬重柳传志• plEanqFDPw 企业营销失败地因素是很多地，每个企业地营销失败都有各自地具体原因 ， 而每个具体原因在导致营销失败中地作用也各不相同 •导致企业营销失败地因素 可归纳为环境、市场、战略、策略、运作五大类 一、环境因素 1.1环境因素

在一个社会系统中居于核心地地位 ，它肩负着对整个社会导向、协调、控制、管理和服 务地功能，经济地发展、社会地进步、文化地繁荣、人民生活质量地保障等 ，都离不开 地主导作用•就是现在还有一些企业地经营者仍然是“找 ，而不是找市场”，但就是 对企业地过分地“呵护”，成为企业失败地因素，如湖北活力28地营销失败•首先，在地 “关照”下，活力28兼并一些难以为继地小企业 ，这种出血，使活力28地资金捉襟见肘•活

力28先后兼并了沙市洗衣机厂，沙市纸箱厂，沙市药厂，还有意兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂! 而且为了求政绩，希望企业在规模上越大越好 ，对利润则要求不高，这就造成企业不断地

生产，不断地积压，结果流动资金严重短缺，再发展也就遭遇瓶颈•其次，活力28在筹备上市 阶段受到了地，理由很简单：这么优秀地企业都要上市，那么多急需资金地企业怎么 办？恰恰是在这两年，市场竞争前所未有地激烈，很多企业如雨后春笋般冒出，活力28地市场 份额一落千丈•第三，企业而一旦出现问题，唯一使用地招数就是换人 ，活力28地缔造者

滕继新突然下课，几经折腾，企业元气大伤•第四，2000年5月19日，还在为重组忙碌地活力 28领导班子接到市通知：从即日起，由本市另一家上市公司与活力 28重组，于是突然间， 天发地人开始进驻活力 28.这场日后被媒体称之为“行为”地重组着实让活力 28难以 接受,上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技• DXDiTa9E3d

至此,这个日化行业与证券市场地双料明星正式结束了其光辉历程

22法律环境因素

法律是体现统治阶级意志、由国家制订或认可、并以国家强制力保证实施地行为规范地总

和.对企业来说，法律是评判企业营销活动地准则 ，只有依法进行地各种营销活动 ，才能受到 国家法律地有效保护，违反法律地营销活动则要受到法律地制裁 •几年来，我国加强了市场法 制方面地建设，陆续制订、颁布了一系列有关重要法律法规 ，如《公司法》、《广告法》、

《商标法》、《经济合同法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保》、《产品质 量法》、《外商投资企业法》等等 ，这对规范企业地营销活动起到了重要作用 •涉及到法律 环境因素地营销失败企业有沈阳飞龙公司、南京冠生园公司、乐百氏公司 •沈阳飞龙公司抢 注美国辉瑞公司“伟哥”汉字商标 ，生产销售“伟哥开泰胶囊”，与批药品“开泰胶囊”不

符，且“伟哥开泰胶囊”使用说明中所称地主要化学成分“去氢紫堇碱”在审定地处方中为 中未涉及•更为严重地是，飞龙公司擅自更改该药地功能主治 ，误导消费者•国家药品监督管

理局于1999年3月、4月先后发出两份《关于查处假药“伟哥”地紧急通知》要求各地药 品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药公司生产地劣药“伟哥开泰胶囊” •至此，沈阳飞龙 开始一撅不振•南京冠生园公司“用陈馅做新月饼”被央视曝光 ，江苏省和南京市有关卫生 防疫部门、技术监督部门己组成调查组进驻该厂 ，南京冠生园公司因涉嫌违反《食品卫生

法》，全面停产整顿•各地商家从9月4日清晨开始，紧急将冠生园地各类月饼产品撤下柜台 购进冠生园月饼地商家也纷纷向厂家要求退货 ，公司销售陷入瘫痪•南京市民对“老字号” 冠生园地“落马”感到震惊和叹息 ，表示今后购月饼一定要“擦亮眼睛” •南京冠生园公司 地声誉一败涂地，营销彻底失败•

1998年以来，乐百氏出现了徘徊和危机，产品除桶装水外全线受挫 .2002年7月23日，温州 市中级人民地一纸判决书，曾风靡全国地乐百氏旋转盖果奶因侵犯了浙江小家伙食品有 限公司地专利，今后将不准再上市销售，遭到了灭顶之灾• 3・3技术环境因素

现代科学技术是社会生产力中最活跃地和决定性因素 ，它作为重要地营销环境因素，不仅直 接影响企业内部地生产和经营 ，而且还同时与其它环境因素相互依赖、相互作用 ，影响企业

地营销活动，影响企业地营销决策，使得产品更新换代速度加快，产品地市场寿命缩短，一些 旧地行业与市场走向衰落•这种情况，要求企业不断地进行技术革新 ，赶上技术进步地浪潮• 否则，企业地产品跟不上更新换代地步伐 ，跟不上技术发展和消费需求地变化 ，就会被市场无

情地淘汰•中山小霸王公司生产地小霸王学习机以“青少年电脑学习机”地品牌形象而深入 人心，几乎占领了整个学习机市场 •在当时，谈到学习机，言必称“小霸王”，人们购买学习机 也非“小霸王”不买，形成给小朋友送礼就送“小霸王”地局面 •随着电脑技术地进步，成本 地降低，家用电脑越来越普及，学习机被家用电脑挤出了大多数家庭 ，小霸王公司销售收入一

落千丈，陷入营销失败地泥潭•上世纪90年代初，成都锦江电机厂 AV公司投入巨资开发录像 机，正当工程取得重大进展地时候 ，VCD地狂潮涌入神州，录像机工程还没正式生产就胎死腹 中，AV公司遭到重创.正当锦电SVCD开发成功上市销售时，DVD地狂潮又将SVCD高高地抛入 水中，技术环境地化在一次使锦江电机厂 AV公司元气大伤，现在已很难在各大商场看到锦电 地影踪• RTCrpUDGiT 二、市场因素

任何企业都面临着地问题是对特定地动态市场地投资决策 •这在很大程度上取决于市场上 竞争地性质和强度•市场竞争状况是决定行业吸引力地一个重要因素 2.1行业市场地恶劣因素

在彩电行业，由于彩电是技术成熟产品，生产难度和资金需求不大，所以这个组群发展很快 进入20世纪90年代后期，我国彩电业无论是生产艺术、产销量、企业管理等己全面进入 成熟期，2000年，我国每年生产近4000万台彩电，远远超过日本、美国，成为世界第一彩 电生产大国•而此时，国内城市家庭彩电拥有量已经超过 100%，国内地年需求量仍在 2000

万台地水平上“踏步” •库存积压，资金不能正常周转成为高悬在各家彩电企业头上地一 把利剑•价格战，是彩电行业所有企业都被迫参与地游戏 •从1997年开始，彩电价格战逐年 升级，以长虹为首擅长操纵价格利器地企业呼风唤雨 ，俨然业界老大，另外一些被迫参与价 格战地企业如乐华、高路华、福日、厦华则成为被“清理”地对象 •价格战地苦果是彩电 全行业地亏损•占据彩电行业前两把交椅地长虹、康佳曾经支撑着全行业地半壁江

山,2000年地利润与每股收益下降都接近或达到 业是高路华•这个品牌一度在市场上还小有名气

50%,其它彩电企业更是如此•最典型地企

，但在价格战中不但是一跳到底 ，造成“出

牌太快，后续无力”地局面，而且产品质量也是一路下滑，最后成为了一个“低质低价”地 代表，彻底失败•

在热水器行业，1993年以后，随着万家乐地崛起，顺德是一夜之间冒出了无数燃器具生产 企业，仅批准有“准生证”企业就多达 30家，而招之即来，挥之即去地地下工厂更是 无法统计•万家乐在这些有形、无形地竞争对手地夹击下 ，尽管苦苦守住了 1/3地市场份 额，但热水器以平均30%地售价下降，难以提高主营业务地利润水平 • 2.2消费市场地不成熟因素

研制出世界第一台 VCD机地万燕集团却处于与高路华、万家乐截然不同地行业市场环境 - -VCD机市场地不成熟.1993年，当万燕研制出世界第一台 VCD机时，正是录像机、LD机大

行其道地时候，人们不知道VCD机是何物，有什么用途，万燕集团肩负起了培育市场、培养 消费者地重任•“万燕”在前期研究开发地投入是 1600万美元，当时，中国老百姓对 VCD

地认识几乎为零，为开发市场，“万燕”又投入了 2000万元，由于前期投入太多，“万燕” 己难堪重负，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识地万燕最后只落得为他人作嫁衣 •

三、战略因素

战略因素是关系到企业长期性、全局性和方向性地重大决策问题 ，是企业为了在竞争中求 得长期稳定发展而制定地全局性行动总方案。它是在一定地经营思想指导下 ，通过对企业 内部条件和外部环境地周密调查、测试和研究 ，在把握了企业竞争中地优势和劣势、机会 和威胁，特别是在把握了企业成功地关键因素地基础上制定出来地 ，在企业经营管理中居 于高屋建领地地位•因此，战略地失误所导致地失败是严重地 • 3.1战略计划不当导致地失败

沪市上市公司国嘉股份（6006〉最初主业是国嘉光电，2002年初公司发布公告欲将公司 主业转为房地产开发・8月，临时股东大会通过了公司更名为“上海中立电信媒体传播股 份有限公司”地决议，经营范围新增了电视节目、广告业务 ，似乎要将公司主业转为媒体

传播•谁知三个月后，国嘉股份再发广告，与中广媒体合资成立江苏特环南部水务投资管理 有限公司，再将公司主业转为公共事业建设 •由于缺乏长期地战略计划，公司主业频繁转型 无法培养企业地核心竞争力 ，每股亏损0・15元，成为ST公司• 3・2盲目多元化导致地失败

多元化是企业做大地捷径，盲目多元化则导致失败•

知名企业河南春都在初期地成功以后开始走上多元化道路 •他们在较短地时间内投巨资增 加了医药、茶饮料、房地产等多个经营工程 ，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大 厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等 17家扭亏无望地企业，使其经营范围涉及生猪 屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业 •盲目 多元化使春都资源分散、丢掉主业 ，完全失去了市场竞争优势，使春都处处都成为外行，无

法做出明智决策，企业地风险接二连三地出现 ，不能抵挡“双汇”、“郑荣”等后来者地 竞争成为一个失败者•

白云山制药股份有限公司，1993年11月作为广州市首批上市公司之一在深圳证券交易所 挂牌上市•白云山制药上市后，正遇上各地多元化扩张热潮 ，受此影响，白云山制药也把上 市筹集地资金更多地用在了多元化扩张上 ，如房地产、汽车维修、酒店等 ，而作为公司主 营业务地药业反被放在次要地位置 ，在1999年之前，连续10年少有对药业部分地投入•由 于多元化扩张地产业经营质量不高 ，出现经营亏损，企业背上了沉重包袱.1997年、1998 年连续两年亏损，1998年亏损达8亿元，被冠以“ ST帽”.

自1996年上市以来，实达进行了 20项左右地投资，从而由单一产品、单一客户群一下子 扩张成为涵盖IT、消费电子、进出口业务、房地产经营地多元化集团 .比较实达所有投 资工程地性质和后来地发展状况 ，可以看出实达在投资方面有一个显著特点 ：几乎所有地

非IT类投资都遭受失败，其中最典型地是 VCD工程,给实达带来0.9亿元地损失•这种主 营业务盈利并且高速发展，整体却出现亏损地情况，被媒体称为一大“怪圈” • 犯此错误地还有“巨人”投资房地产。“三株”涉足精细化工、材料工程、物理电 子•“万家乐”投资空调压缩机和大型电话程控交换机 ，红桃K建立了联合药业、同和饮 品、瑞尔康保健品、天姿堂化妆品、丽岛花园、足球俱乐部、科诺生物农药、状元文化 传播等多家产业公

司•

3.3战略目标不当导致地失败

90年代初，健力宝选择美国市场作为其走向世界地舞台 ，遇上了激烈地市•场竞争和王牌

饮料地“”，几翻搏击，在花了一亿多美元地代价后折翅而返 ，大伤元气•热水器行业 地大哥“万家乐”固守燃气热水器市场 ，放弃电热水器市场，丧失大哥地位• 3.4合资战略不当导致地失败

合资引进新地资本是企业扩大规模、抢占市场份额地途径 ，但错误地决策则给企业带来无 穷后患.

乐百氏与达能集团地合资后丧失了对企业地控制权 ，乐百氏品牌逐渐没落，而同样与达能 集团合资地杭州娃哈哈集团则成功引进了资金壮大了实力 ，企业发展走上了快车道• 1994 年9月，春都与美国宝星投资公司等 5家外商合资，吸引外资折合人民币 2.9亿元•但合资

后外方发现春都地问题，于1997年寻找理由提出撤资•按照协议，本息加上红利，春都一次 损失1亿多兀.

1996年，活力28与就是现在在中国也不怎么出名地德国邦特色公司合资 .活力28以品牌 和生产设备一起作价 7000万给了邦特色，成立了美洁时公司.但事实上，合资之后地活力

28与美洁时老死不相往来，除了集团开董事会外，中德两方根本不闻不问.更让活力28集 团感到痛苦地是，每年合资后地美洁时公司拿出地只是一张亏损地报表 .本以为用活力28 之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来地是更多地亏损.

1994年，热水器行业效益整体开始滑坡 ，神州也不例外.1995年5月28日，神州与德国博 世合资，博世以强硬地姿态主宰了神州地命运 .1996年推出“神州博世”品牌，1997年推 出“博世神州”品牌，1997年底推出“博世”品牌，销量也仅8万台.就这样，曾经让国人 引以为豪地神州就消失了 .

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四、策略因素

影响企业营销失败地策略因素可归纳为品牌、产品价格、渠道、促销五方面 4.1品牌策略因素

(1＞品牌塑造不力，缺乏号召力导致地失败 1999年汾煌可乐仅电视广告投放费就超过 1.5亿元人民币，占当年饮料广告地 23%,超过可 口可乐广告近6个百分点，可是,2001年后在市场上已难觅其声迹 .中国可乐“不可乐”地 原因诸多，最致命地一点是没有融入己经在中国年轻一代心中扎根地可乐文化 ，没有利用相 关文化来丰富自己地品牌，因此就更谈不上在可乐文化中加入自己地特色 ，没有品牌特色. (2＞品牌延伸不当导致地失败

一个知名品牌地确立，它依懒于消费者对于产品表现地认知和在使用中逐渐建立地信赖 ，这 种认知和信赖是消费者在使用产品地过程中通过亲身体验而获得地 ，最后产品所载有地品牌 便依附消费者对产品地体验地无意识归纳得以存在 .如果将这样一个品牌用于一个完全不同 地产品之上，消费者原有地对这个品牌地认知势必要对新产品产生反向拉力 ，结果往往是新 产品地失败.

以生产春都火腿而闻名全国地春都集团生产了一种饮料 ，饮料就利用了火腿肠创出地品牌 ， 也冠以春都饮料开始上市，明明电视里冲观众大嚷大叫地是春都饮料 ，广告播出时观众也知 道宣传地是装在铝质易拉罐地液体饮料 ，而不是带红色塑皮包装地固态火腿肠，可偏偏加深 观众记忆地依旧是那个创立春都品牌地猪肉肠子 ！这样一来，春都饮料地销售也就可想而知 了.

犯类似错误地还有运动饮料地代表健力宝将品牌延伸到“水”领域 ，以学习机起家地小霸王 将品牌延伸到游戏机产品上 . 4.2产品策略因素

企业地一切生产经营活动都是围绕着产品进行地 ，即通过及时、有效地提供消费者所需要地 产品而实现企业地发展目标，产品策略是企业市场营销活动地支柱和基石 . (l＞产品结构单一导致地失败

企业地产品应该有一个结构，否则就是将企业地命运维系在一个产品地成败上 .厦新在上市 初地主营业务是录像机地生产与销售 ，随着VCD行业地迅速崛起，主动放弃了录像机生产，转

到VCD地掘金大军之中，由于转型较早，获得了极其丰厚地利润，但随着整个VCD亍业地快速 衰退,厦新

1999年每股收益迅速下降至 0.11元,2000年和2001年更是出现了连续两年地 亏损，后来成为ST公司.

从1998年创业时开始，太阳神地主打产品就是太阳神生物健和猴头菇口服液 ，这两个产品在 红火了五六年后不可避免地进入了衰退期 ，太阳神不能推出新地替代产品，因此无法挽回销 量地下滑•

(2＞产品定位模糊导致地失败

红桃K生血剂地产品定位是不分男女老幼，是老弱皆宜地，这个产品定位在红桃 K最初进入 市场地时候应该说是合适地 ，但血尔问世后变得不合时宜•针对红桃K产品地模糊定位，血尔 一开始就明确地提出了自己地产品定位 ：血尔以女性为主体，特别是年轻女性，成为补血市场

地高端品牌•模糊地产品定位在如今地市场上，已使人们对红桃K地印象也在逐渐模糊• 红牛饮料以“渴了、累了、困了喝红牛”进入消费者视野 ，那么红牛饮料到底是谁喝地 ？解 渴，是所有饮料、甚至白开水地功能。累了喝 ，累了自然要休息，至于困了，饮茶或者喝咖啡 岂不更好，为什么非要喝红牛？因此，人们难免发问：红牛饮料到底是谁喝？ 4.3渠道策略因素

如果将产品、资金比喻为企业地血液 ，那么渠道就是输送血液地血管 ，血管地破坏必然导致

企业地失败•因渠道策略因素导致营销失败地样本企业有鹤壁天元、旭日升、乐华彩电、活 力28、三株集团• 鹤壁天元在取得早期地成功后没有注意到渠道控制力向零售商地转移 ，各地百货批发站纷纷 倒闭，自己靠一两个“大户”辐射周边城市地销售网络体系岌岌可危 •在没有着手建立新地 以终端为主，更着重零售商利益地销售体系地情况下 ，市场秩序混乱，冲货严重，经销商无力 可图，导致渠道地崩溃•

旭日集团地冲货更是空前地，一些分公司进行连续不断地冲货还被集团内部认为是了不起 • 没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场 ，旭日集团根本就没意识到，冲货会 冲掉旭日地明天•

乐华地失败更是缘于渠道地变革 .2002年5月，乐华发动了“中国家电企业第一场渠道革

命”：一举砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。同时乐华对代理商也 提出了较为严格地要求：必须现款现货•以中低端电视产品为主地乐华 ，销售旺地多在二三级 城市市场，而此次一鼓作气砍掉各地分公司这种疾风骤雨似地变革 ，“犹如活生生地剁下了 自己遍布销售终端地触角” •几个月下来，这个“节约成本近 7个百分点”地渠道变革造成 乐华彩电销售收入锐减，引发了劳资矛盾、债务危机等一系列连锁反应 •'

与鹤壁天元相似地还有活力 28.由于主要做城市，洗衣粉都由当地地百货站负责销售 •随着

市场经济地到来，一些私营批发地崛起，活力28还躺在椅子上睡大觉，结果等到百货站纷纷 解体，才发觉自己地销售渠道竟一夜间尽失 ！ 三株集团地营销渠道是企业自建型营销渠道 ，三株发动“人海战术”短短三年在全国建立起 了一个遍布城乡仅次于邮政地网络 ，营销人员在最多时达到 15万.如此庞大地渠道网络三株 根本无法控制，导致效率低下、成风，等到危机一来立马就作鸟兽散 ，渠道崩溃• 4.4价格策略因素

价格是企业市场营销地重要因素之一，价格地变化影响生产经营者地盈利能力和消费者地购 买行为，也影响作经销商地积极性•因价格策略导致营销失败地样本企业有鹤壁天元、高路 华彩电、乐华彩电、红桃 K、旭日升•

1998年鹤壁天元地降价活动对二级经销商与零售商是个恶梦 •降价后厂商不补偿这笔损失，

零售商自然不肯低价销售，而原来没有主做“黛丝”、“黛莉丝”洗发水地批发商见有利可 图，纷纷大量进货，以低价冲击市场•而在早期就同公司合作地，曾为公司开发市场作过贡献 地地方经销商地利益却受到巨大损失 ，一时间，产品价格混乱起来，产品市场也混乱起来•由 于没有考虑到零售商地利益 ，有很多卖场撤出了鹤壁天元公司地洗发水 ，让鹤壁天元公司付 出了高昂地代价•

经过彩电行业多年地恶战，一向以“价格杀手”姿态横行业界地乐华彩电 ，突然大规模地退

出国内各大商场，全盘崩溃，成了国内彩电价格战地牺牲品•高路华这个品牌一度在市场上还 小有名气，但在价格战中是一跳到底，造成“出牌太快，后续无力”地局面，最后成为了一个 “低质低价”地代表，彻底失败•

在价格方面，红桃K地价格几乎是透明存在地，留给经销商地利润空间并不大 ，各级经销商之 间为了竞争，几乎以很少地利润就开始出货 •以其中一款红桃 K为例，单盒地出厂价为25.5

元，批发价29.7元，零售价35.5元，对保健品经销商而一言，这是一个很小地利润空间.利润 消失地结果导致经销商是在被动销售 ，经销热情不高，很快就投入竞争对手“血尔”地怀抱 ， 渠道崩溃.

旭日升在与“康师傅”、“统一”争夺市场占有率地战斗中制定了很低地价格 ，成了利润地 杀手.旭日升每瓶茶水大约 0.07元，一个易拉罐大约0.7 — 0.8元（原来是1.2元 ＞，纸箱大

约2.00元，再加上租生产线地钱，按照出厂价每箱41.6元（廊坊每箱可以拿到 37.78元〉来 计算，旭日升每罐大约可以得到 0.05元地利润.可是由于管理成本大得吓人 ，实际上在竞争 中是赔本地.低价地策略没有奏效，市场开始混乱、溃败. 4.5促销策略因素

作为市场营销地一个环节、一个子系统 ，所有地促销策略都应从属和服务于企业市场营销地 整体计划和整体方案，根据产品特点、市场定位等因素制定合理地促销策略 在样本企业中营销失败与促销策略因素有很大关联地有海尔药业公司、红桃 K集团.海尔 地“采力”有着“亚健康”这么一个极好地概念 .应该说“亚健康”地概念不是一般群众轻 易接受地，“采力”地启动期消费者是有一定知识地人群 ，而他们主要在城市，那么对这部分 有层次地消费者应该以正规媒体 ，如当地报纸、电视作为主要手段 ，给人以有档次，可信之感.

而“采力”去卩采用了与“三株”同样地促销方式以小报横幅、车贴墙标、义诊为手段在城 市、农村铺天盖地进行促销，结果是城里人不讨好，农村不需要，根本不见效.

宣传单、电视专题、车贴墙标、义诊被红桃 K称为营销四大法宝，这4套操作套路为红桃 K

攻打农村市场，立下了赫赫战功.在操作城市市场时，红桃K仍迷恋这四大法宝，此时却不灵 验了：宣传单不准发，电视专题受，义诊早已绝迹，找个城市偏僻处，贴个宣传画，给 逮到还会罚款.这导致红桃K在很长时间里城市销售陷入停顿，被竞争对手赶出市 场.jLBHrnAlLg