解析如何设计企业各岗位薪酬
一、薪酬定位的基本模式：
薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：
基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。
这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。
基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。
基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许 http://www.6eat.com 多难以克服的问题。
首先，新员工是否按绩效定薪呢？
如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。
如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。
其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？
绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。
二、薪酬管理的特点和注意事项：
薪酬管理六大特点
薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。
首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。
视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。
工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都 http://www.6eat.com 要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。
薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。
在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。
现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。
同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。
那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。
第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。
薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。
市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 http://www.6eat.com ２、执薪不公，没有做到同工同酬。
如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。
３、劳逸不均，人力资源运用不当。
如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。
４、管理层薪酬远远高于基层员工。
如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。
５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。
毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。
６、薪资拖延发放，计算经常出错误。
不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。
７、公司利润未能与员工适当分享。
第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性；
第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
三、薪酬设计的原则和方式
薪酬设计的团队原则
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分 http://www.6eat.com 比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
薪酬设计的隐性报酬原则
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较 长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。
对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
薪酬目标设计的双赢模式
作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。
让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。
员工参与薪酬设计的隐含优点
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http://www.6eat.com 专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 １．增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。 ２．增强对企业和管理层的信任度
许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 ３．完善薪酬制度
员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。
员工参与薪酬设计的方式
企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。
理想薪酬模型推荐 企业薪酬的网状模式
一、 工资系数与薪酬制度的网络化
公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员工作根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不断提高自
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又 http://www.6eat.com 被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地同舟共济。 二、 年功绩效的网络化建设。
借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。
企业持续发展的期权模式
期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。 期权激励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。
实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，海信集团为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资模式。
微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获得认股权中２５％的股票，此后每 ６个月可以获得其中１２．５％的股票，１０年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可以用不超过１０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。
增加透明度 提高满意度
员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是５０００元。Ａ、Ｂ
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 两厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可以根据各种情况作出如下假设： http://www.6eat.com 假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的能力比乙强，因而甲的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对甲作出了不同的价值判断，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。 假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。 假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升迁机会因此几乎为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。 假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。于是，Ａ厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩，实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。
上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现象我们可以知道，员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主要由于沟通中的信息不对称。
看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度，进而降低员工的跳槽率。
四、薪酬公开还是保密
南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。
一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。
以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过 http://www.6eat.com 畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。
薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与满意度显然会有所损害。
公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到，或者很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗位的薪酬公开，这种不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。
薪酬公开与否应视情况而定
每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。
广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招聘启事中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时都会将薪水写得一清二楚。
从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质、产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。
薪资绝对公开弊端多
北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作为员工和应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常复杂，同一职位薪资有不同的档
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专业解决中国餐饮经营问题，为客户挖掘价值 次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有 http://www.6eat.com 必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。
企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的，和别人比总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这一点在国营企业尤其明显。国企的员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有，员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪资差距也正是知识经济所要求的。
中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。现在很多企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也不太清楚。在发达国家，企业对薪资的调查分析比较完善，有完备的数据储备，有利于企业根据市场和企业自身情况调整薪资结构。但在我国，从近一二年开始才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业和职位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。
从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息。要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这方面的信息是准确丰富的。因为市场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是在做个别业务如猎头时才会向个人提供。不过这项业务将是咨询公司的一个发展方向。
另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意味着对企业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化，向应聘者详细地介绍职位职责详细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘密，不仅在公司之间是保密的，在公司内部，员工之间也是保密的。
薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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