如何选拔人才

通过学习本课程，你将能够： ● 了解人才选拔标准的基本类型及特点； ● 分辨人才选拔标准的不同观点； ● 掌握招聘与选拔标准中常见问题及对策； ● 理解企业招聘与选拔标准中的三大匹配理论。

人才选拔标准的类型与特征

人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。

一、选人标准的四大类型

在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。

1.低标准与高标准

如果一个岗位人才紧缺，招聘单位可能就会将标准稍微降低，即低标准；如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。

20世纪90年代，招聘一个懂现代管理方式的人力资源总监，难度相当大，因此只能考虑适当地降低标准，只要应聘者做过人事管理，有相关经验就可以了。

20世纪70年代，驾驶员是一个令人羡慕的职业，因为当时会开车的人特别少。单位里的司机在清闲的时候，还可以帮助职工处理家里的事情。随着司机社会地位的逐渐升高，会开车的人也很容易找到工作。

随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。如今招聘单位对司机的要求明显提高了。比如，做领导的司机，不仅形象、气质要好，还要有很强的责任心和奉献精神，能够细心地养护车辆，还不能太爱抱怨等。

2.严标准与宽标准

“宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选；“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。

因此，在招聘开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被企业在招聘中同时采用。

3.硬标准与软标准

硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准，例如，必须具备硕士以上学位，或者要求三年以上工作经验等；软标准是指抽象的、弹性较大的标准，例如，要求具备目标管理能力、分析决策能力、建立伙伴关系的能力等。硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。

在实际招聘过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人职匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。

4.通用标准与个性标准

通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。例如，两个单位同时招聘人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，但是对职位要求却有一定的区别，这就是个性化因素，即个性标准。

通用标准更多来源于职位本身的因素，个性标准往往源于企业个性化的要求。对于比较成熟的企业而言，要求员工工作与生活平衡；成长型企业尚处于飞速发展的阶段，可能会要求员工经常加班，更重视奉献精神和工作效率。

二、选人标准的两种观点

目前企业在进行人才选拔时，所选择的出发角度、制定的标准等，主要有两种思考角度。 第一，从岗位角度考虑，即从岗位出发的任职资格管理，是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力，即所谓任职资格，就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。

第二，从任职者素质的角度考虑的观点，即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者，绩效较好的就会成为用人的标杆和标准，这种标准注重的是对任职者素质更高的要求，而不仅是基本的要求。

这两种选人标准的差别在于：前者只要求基本合格，而后者则要求能够创造高绩效。 不同的选人标准制定的手段主要表现在如下方面。

1.挑选合格者的选人标准——KSAO模型

挑选合格者的选人标准，是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中，KSAO模型是对于任职资格的高度概括，K：Knowledge，知识；S，即Skill，技术；A，即Ability，能力；O，即Other，其它因素。随着企业实践不断的丰富，KSAO模型也不断被补充新的内容。

要点提示

KSAO模型的具体内涵是： ① K，即Knowledge，知识； ② S，即Skill，技术； ③ A，即Ability，能力； ④ O，即Other，其它因素。

一般来说，在根据任职资格制定选人标准，即挑选“合格者”的时候，企业往往关注以下五个方面的内容：

知识

岗位的工作者需要具备的知识（Knowledge），主要包括两类，一是专业知识，一是行业知识。如果企业要招聘的是管理岗位，应聘者既需要具备专业知识，也需要行业知识。例如，在房地产产业中，人力资源经理懂得房地产整个开发运营和管理的流程，属于专业知识；因为这个岗位本身是管理者，所以还要具备相应的人力资源管理的行业知识

能力

关注岗位工作者需要具备的能力（Ability），要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力角度出发。例如，作为一个营销经理，需要制定企业的营销计划，可能需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力。

经验和技能

关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能（Skill）。比如，很多招聘广告经常要求某岗位有三年以上的工作经验。如果一位非常优秀的应聘者，工作经验仅仅差一点就到三年，那么大部分企业在招聘或者选拔的过程中，很可能会考虑他；如果另外一个应聘者比之前那位条件强很多，但是工作经验差得更多一些，企业依然可能会考虑。

招聘者之所以关注应聘者的工作经验，并不是要去关注工作年限，而是应该关注应聘者在过去的工作中主要做了什么，获得了怎样的工作经历和经验。

兴趣

在招聘和选拔的过程当中，招聘者要关注应聘者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题，众人见仁见智。实际上，能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐，就是最幸福的。

【案例】

事与愿违的“提拔”

某单位的一个办公室主任，是位40多岁，工作做得非常优秀的女士，工作内容主要是做计划和采购等。几个领导对她的工作都非常满意，于是讨论道给她涨工资，担心这么优秀的人才流失，会对单位造成很大的损失。

办公室主任在该单位的薪酬体系当中属于二类岗位，最高级别基本工资只有6500元钱，这个主任的工资已经没有继续增加的余地。为了使她的工资水平能涨20%到25%，于是，领导们决定把她调到教务部主任的岗位，与办公室主任最大的区别在于需要协调形形色色的老师。在做这个决定的会议上，当时她没有反对，于是就通过了。

两周之后，三个领导同时收到她的辞职报告。大家都很诧异地问道：“企业对你那么好，怎么还考虑辞职呢？”之后一位领导才了解到，她在办公室主任的岗位之所以能够得心应手，是因为她是一个条理性、计划性非常强的人，能将所有工作都安排得井井有条。她最大的缺点就在于不太善于处理比较复杂的人际关系，办公室只是计划部门，事务性部门，涉及不到与人协调的工作，所以她感觉不到压力。但当把她放到教务部主任的岗位上时，每天需要协调各个老师之间的关系。例如，有的老师因为外面有客户，课程时间经常需要调整，就需要对课程做新的安排。处理这样非常棘手的事情，恰恰是她最不擅长、最不愿意从事、最苦恼的工作。

无论是考虑在招聘和选拔过程中，选择一个合适的员工，还是对内部员工进行岗位调配，都要把个人的兴趣当作很重要的参考条件，只有做自己感兴趣的事情，才会体现出最大的能力。

个性

关注岗位的工作者需要有什么样的个性。一些被普遍认可的观点是，个性特点往往需要和岗位特点相结合，才能把工作做到最好。例如，销售类的岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。很多研究发现，事实并非如此，尤其是在做大宗产品营销的人员中，营销经理的性格应该趋于内向、稳定，太过开朗的人往往兴趣过于广泛，注意力不够集中，并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感，容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。

当招聘者从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位时，一定要注意，不能靠自己的想象，必须经过系统的对比分析之后才能得出结论。

2.挑选绩优者的选人标准——注重素质

在从胜任者的角度挑选绩优者的时候，需要从优秀员工的角度，以优秀员工为标杆和目标去建立选人标准。

一般而言，主要考察两个方面： 素质指标差异

企业的人力资源经理一定要研究，在某个岗位上表现最优秀的员工，与表现一般的员工究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。是与人打交道的能力、事务处理能力，还是自我管理能力等方面。

素质类别指标

招聘者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别，例如，与人打交道的能力包括沟通能力、建立伙伴关系的能力和协调能力等等。其次是素质的指标，例如，沟通能力和计划能力，对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价，因而需要建立一个评价标准。

在现实中，不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有人认为，沟通能力就是要能说，说话一定要滔滔不绝；有人可能认为，沟通能力不但需要能说，还需要会听，沟通是双方在你来我往的过程，信息进行双向交流和沟通。

对指标进行深度的分解，就需要把抽象的指标分解成具体的指标。例如，行为的类别下包括数量不等的典型行为，基于典型行为制定评价标准。

三、企业招聘与选拔标准的常见问题

很多企业在招聘选拔标准当中，都会出现很多问题，究其原因，主要包括三个方面。

1.缺乏有效工作描述

企业招聘与选拔标准的第一个问题，就是因为很多企业，从来没有研究过招聘和选拔的标准问题，甚至没有一份关于岗位的工作说明书。

【案例】

一位领导的困惑

有一家企业的领导向一位人力资源管理培训师求助的对话：

“寇老师，能不能帮我们做一下招聘？”培训师答应下来，但表示需要先了解这个岗位的招聘或选拔标准。

单位领导问道：“什么是标准？就是我们的岗位要求吗？我们要求应聘者达到本科以上学历，三年以上工作经验。”

培训师回答：“如果是这个标准的话，就没必要找我来帮您招聘了。您的前台就可以帮您处理。符合条件的就要，不符合条件的不要。你要求什么素质？要求什么能力？”

企业领导答道：“我们没有系统地考虑过这个问题。”

培训师问：“有没有这个岗位的工作说明书？如果有，我还可以帮你做认证资格分析。”

企业领导回答道：“我们现在只有对于岗位工作职责的大致描述。”

在现实中，这已经算是很不错的企业了。基于单位领导的工作描述，培训师利用基于目标的行为分析模型，就可以分析得出相应的岗位素质和能力要求。对于连工作描述都没有的企业，就很难制定有效的标准。

2.缺乏统一标准

在招聘和选拔过程中，每个选拔者的标准各不相同。人力资源部有一个视角，业务部门又有另外的视角，即使有一个模糊的标准，也没有进行量化。很多招聘者要求沟通能力，计划能力，组织能力，甚至协调能力，然而对各个能力的要求，具体需要达到的水平和阶段是多少？如果用五分制来衡量，要求达到几分？这些都是很多企业没有解决的问题。

3.缺乏有效执行

有些企业尽管制定了统一的标准，但在实际操作中，却常常不按照标准去执行。有些招聘者在面试之前做了很多准备工作，包括面试的评分指标和题目，但是在打分的时候，通常还是抓不住重点，不知道应该怎么打分。人力资源管理者如此，从未做过人力资源的业务部门主管更是如此。所以，进行有效执行是一个亟待解决的问题。

四、招聘与选拔标准的三大匹配理论

选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，要看与企业的匹配程度，主要包括三方面：人才与其选择的职位是否匹配，人才与选择其的企业的性质、特点是否匹配，人才与其领导、同事是否匹配。

一般而言，招聘与选拔标准的匹配理论概括为：人职匹配、人企匹配和人人匹配。

1.人职匹配

“人职匹配”是人力资源管理中的专业理念，包括两方面的内涵：一是每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才。一是不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。

理论虽然经典，但是在招聘和实际用人过程中，却解决不了根本性的问题和现象。例如，有位人事助理很优秀，和企业领导的关系很融洽，但是最后却选择了离职，领导感到很奇怪，通过离职访谈才明白，因为他认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的通道。

比如，有人在自己岗位上做得很优秀，对企业也高度认同，但还是选择离职，究其原因，离家太远，很明显是托辞；想要读书，如今学习的途径有很多，不一定非要脱产学习。最后，真实的原因是与更换的新领导之间暗中较劲，虽然没有表面的矛盾，但是彼此却心有隔阂，所以决定离开，另谋高就。

2.人企匹配

企业应该在制定用人标准阶段把问题提前规避掉。在继承“人职匹配”理论基础上，还要强调“人企匹配”。“人企匹配”是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。

分析企业特点

“人企匹配”最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。比如，联想在收购IBM的PC之前，一直强调“三心”文化，即责任心、事业心和上进心。他们认为，只有具备这三点的人，才能够在企业获得长足的发展，否则就根本没有机会；如果不完全具备，发展就肯定会受影响。

分析人才特点

很多小企业处于初创阶段，已经受惯了职业化训练，久经职场打拼的职业经理人往往不适合在这些创业型企业中工作。小企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作当中的“工作狂”。而职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难投入到全身心的努力中。对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”同样不合适，往往会受到排挤。

3.人人匹配

俗语说“不是一家人，不进一家门。进了一家门，就应该都是一类人”。作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。

在牛根生是副总裁的时候，郑俊怀是总裁，两个人性格差异非常大。郑俊怀是官员出身，性格比较稳健、小心谨慎、如履薄冰，每做一件事情都要先想得特别透彻。牛根生的性格特点是敢想、敢干、敢探索，是一个“迈大步”的企业家。结果是“迈大步“的二把手自然的就越位、跑到一把手前面，一把手却要对他进行，最终使得两人分道扬镳。

在企业的小部门当中，如果只有人力资源经理和人力资源专员两个人，人力资源经理雷厉风行、富有行动精神，人事专员则需要把事情想得很清楚之后再行动，两个人同样不能很好地配合。

企业领导在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系，直接上级是谁，以及直接上级的性格特点。在选择的过程中，再进行有针对性的选择。

五、选择招聘与选拔标准的注意事项

在制定选人的标准时，还有不少事项值得注意。从岗位标准出发，企业领导需要关注求职者的知识能力技能和经验。从企业的标准出发，要关注求职者的个性和价值观。从对象的标准出发，需要注意“人人匹配”，考虑两个人是否能融洽相处、能否实现有效的能力互补。

一般而言，制定、选拔用人标准包括：岗位因素、企业因素和对象因素三方面的内容。

要点提示

选拔人才的标准包括三个方面：

① 岗位标准；知识、能力、技能、经验； ② 企业标准：个性、价值观、态度； ③ 对象标准：个性、能力特点。

1.岗位标准

在选择招聘与选拔人才的标准时，要考虑外部人力资源的结构，即职位对应的人才是否紧缺。“多而择优”，如果人才充足，供过于求，领导制定的标准可以适当高一些；“少而择平”，如果外部人才供给很少，制定的标准就可以适当降低一些。

2.企业标准

招聘的时候，首先要用低标准、硬标准先划定一个较大的范围，使可供选择的对象多一些。很多人力资源管理者，都经历过尴尬的现实，通知100人面试，通常最多能来10个人，导致求职者缺失最基本的诚信，完全取决于企业自身的影响力。据相关人士透露，即便是在很有吸引力的国企，依然会有30%的求职者缺席。

为解决求职者缺席的情况，企业唯一能做就是在量上取胜。平常通知100人只能来10个人，那么就通知500个人，这样就可能有50个人能来，在50个人当中选出10个人，最终决定其中的两个人，两个人当中通常还会有一个人不辞而别，这种现象很常见。

3.对象标准

选拔人才时，要采用高标准、严标准、软标准。招聘和选拔是完全不同的两回事，招聘是招揽、招募、招集的过程，而选拔是挑选、甄选、甄别、择优的过程。所以，招聘是选拔的基础，选拔是招聘的结果，招聘在前，选拔在后。企业招来多少人直接决定了能否从中选出有用的人。

招聘的标准和选拔的标准是不同的。在招聘的过程当中，要尽可能地用那些易于辨别的硬标准，同时在制定标准时可以适当放宽要求；但是在选拔的过程中，则一定要用那些高的、严的标准，采用能够创造高绩效的软标准。

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解制定选拔标准的不同角度；

● 学会通过工作分析寻找招聘岗位的任职资格； ● 掌握目标行为分析模型的技巧； ● 熟悉胜任力模型的开发流程；

● 实现对选拔标准的量化。

如何制定人才选拔标准

一、如何从职位角度制定选拔标准

从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。

一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。

1.岗位工作依据

岗位的工作目标需要从多个角度分析。以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。

一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：

内、外同时选拔

在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。

加大新员工培训力度

扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。

工作职责的思考

在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。

关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。

判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。

2.工作职责分析

任何职责都是由不同的工作任务组成的。比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；第二步，分析企业未来人力资源需求；第三步，盘点现有人力资源数量；第四步，确定未来人力资源缺口。完成任何一个工作任务都有相应的流程。

要点提示

职责工作任务的组成步骤： ① 第一步，梳理组织结构；

② 第二步，分析企业未来人力资源需求； ③ 第三步，盘点现有人力资源数量； ④ 第四步，确定未来人力资源缺口。 培训分解

分析管理人员的培训需求的流程是： 第一，制定管理人员的培训标准。

第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。 第三，实施调查。

通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。有的可能需要与对方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立展开分析。把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。

整合相关内容

对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。

梳理考核指标

指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。

在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。

还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。

3.基于目标的行为分析模型

给予目标的行动分析的是职位的异动。所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份85%合格的工作说明书。

了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——基于目标的行为分析模型。这个分析模型主要包括三个分析步骤：

目标分析

从目标分析开始，对高层岗位更多的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注更多的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。

职责划分

从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。 核心任务

分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词”。即要去分析、沟通、组织、协调、计划。完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。

【案例】

招聘主管的岗位工作分析

招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业业务发展及时储备和提供合格的候选人。对职责进行分析：

第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经提前计划好的；一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，但确实发生了，就需要把空缺补上。对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。

第二步，分析与评估各部门的招聘需求。比如，业务部门向人力资源部提出自己需要招聘8个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。

第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门做出最佳选择，并且要优化招聘成本。比如，在时间很紧迫的情况下，要招10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。

选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：第一，效率最高；第二，成本最低。第三，要参与选拔过程，提供技术支持；第四，要建立并维护企业的人才数据库。

以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：第一步，接受部门提出的招聘需求申请；第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。

举例说明：首先，了解企业的编制情况。其次，分析业务量。再次，对于比较成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。

在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。首先，判断申请是不是必要的，要求的数量是不是合适。做完这些工作之后，要与相关业务部门谈判，告知其是否同意招聘或招聘人数。最关键的工作是制定内部调剂方案，以解决其人力短缺的问题。比如，是否可以通过加班解决，通过内部承包解决或通过临时劳务解决等。

整个流程的完成至少对三个能力有要求：一是接受申请对沟通能力有要求，交流结果同时也需要良好的沟通能力；二是分析需求和评估需求对分析判断能力有要求；三是制定方案对计划能力有要求。一个职责的三个能力，一定要通过系统的分析，才能得到相对可靠的结果。

图1 以招聘主管为例的工作分析

在对要招聘的主管的职责进行分析之后，能够得出一个结果，即要求其具有分析能力、开发能力、计划能力、组织能力、协调能力、指导能力和写作能力等。

需要注意的是，在制定招聘和选拔标准的时候，有关能力的指标不宜设计过多。否则，招聘本身的成本会增高。

在选拔的过程中要遵循的基本原则，即任何一个指标都要通过两种以上的方法进行验证，才能够保证招聘、选拔的准确性。而不能仅仅经过简单的15分钟面试就评判应聘者的能力。

全部指标都分析出来之后，很重要的一步就是对指标进行整合，用意思相关或者相近的指标把它组合在一起。判断出相关或者相近的指标，进行良好的组织和协调能力。无论是在制定标准，还是在评价的过程当中，都要习惯性地把它们放到一起，减少指标的数量。但是要特别注意的是，一定不要把核心指标进行整合。

二、如何从企业角度制定选拔标准

不同的企业需要不同类型的人才，从企业文化的角度出发，考虑人才标准应该如何制定。对于很多成长型乃至于成熟型的企业来说，都会建立比较系统的企业文化。

要点提示

企业（组织）标准的来源： ① 企业文化；

② 企业核心价值观；

③ 企业对员工的行为规范要求。

1.打破“伪口号”

很多企业都采取“伪文化”，只有口号，员工根本就不知道应该如何执行。

经过随机调查现实，一个国有企业的企业文化是“臻于至善，政德厚生”，该企业的员工仅有8%的人有比较深的理解，2%的人体现一种机械的理解。

真正有活力的企业文化应该是让所有员工听得懂、记得住、并且用得上的，而不是仅仅写在纸上、贴在墙上的空口号。

2.真正企业文化的判别

判断一个企业是具有真正的企业文化，还是其领导人附庸风雅，可以对其按步骤地分析： 第一，企业的愿景、目标是不是很清楚。

第二，企业如何实现这个愿景或目标。通常较差的企业往往只有愿景，而大企业既有愿景又有核心价值观。

第三，是否具有所有员工共同遵守的行为规范。

企业文化不是通过或薄或厚的企业文化手册建立起来，而是故事和典型人物建立起来的，只有具备了这三个要素，才算拥有了完整的企业文化。

3.寻求企业价值观

通过对企业核心价值观的分析，可以了解企业所需要的人才类型。 【案例】

阿里巴巴的企业价值观

“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的企业愿景，是其组织这个企业为之奋斗的目标，也是企业文化的第一要素。

阿里巴巴的核心价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。通过核心价值观，阿里巴巴的员工应该共同具备的六个素质：

第一，客户导向；第二，创新意识，支付宝电子支付的创新就是最好的例子；第三，团队合作；第四，诚信；第五，激情；第六，敬业。

以“客户导向“一项为例，当有部门供应商涉嫌诈骗的时候，阿里巴巴为了维护广大客户的利益，一方面会配合有关部门积极地展开调查，而非掩盖整件事情。另一方面，会督促主管该业务的高管引咎辞职。可见，只有拥有真正文化的企业，才能在未来保持活力。

三、如何从对象角度制定选拔标准

在招聘、选拔人才的过程中，最难的过程就是考虑到人的因素。只有人人匹配，才能实现有效的匹配。

1.个性定位

面试者往往靠第一印象对应聘者做出判断，包括穿着、长相、形象、气质等。在实际招聘、选拔的过程中，招聘者关注更多的是应聘者的个性。需要围绕招聘的岗位对受聘者进行定位。在关注应聘者个性时，需要考虑两方面的内容：

第一，确定应聘者和哪个岗位的联系是最紧密。

第二，判断应聘者和他未来领导两者能否相互包容、持续合作，这将直接影响到双方共同的工作效率。

经研究现实，在某个岗位上错误地选拔员工，给企业造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%到200%。如果选拔合适的员工，则往往会创造多20%到120%的效益。

2.性格分析

科学有效的选拔体系将为企业创造巨大的经济价值。分析应聘者个性特点可以从四个角度着手：

情绪稳定性

通过分析应聘者的情绪稳定性进行判断，考察其自控能力。 性格内、外向

通过分析应聘者的性格是内向，还是外向进行判断。外向型性格的上级往往不太喜欢内向型的员工，过于外向型的员工在内向型的上级领导下，往往也很难获得较大的提升。如果作为上级没有意识到这个问题，就会影响到与对方的合作。

职能特点

从应聘者的智能特点进行分析。比如，考虑问题的特点，是喜欢天马行空，还是喜欢按部就班。是否善于打交道，通常面相严肃的人往往容易与别人拉开距离，会被认为不是很好接触。

责任感

分析应聘者的责任感，包括做事情是否尽责，是否有条理，自律性如何，办事、做决定是否足够谨慎等，都可以通过责任感程度进行判断。同时，也可以借助一些专业化的工具。

要点提示

分析应聘者个性特点的角度：

① 情绪稳定性； ② 性格内、外向； ③ 智能特点； ④ 责任感。

四、如何从胜任力模型角度制定选拔标准

胜任力又称为胜任力模型。哈佛大学麦克里兰博士，通过一系列研究和实践之后，给予胜任力理论的定义是：在一个相同的岗位上，绩效优异者与绩效一般者之间所存在的深层次的素质差异。简单说来，就是在这个岗位上的优秀员工所具备的特点。

1.企业的“个性化素质辞典”

在21世纪初期，考察一个企业的人力资源管理水平，一定看其工作分析和工作说明书。而如今，一定要看其是否具有“个性化素质辞典”。

一般而言，完整的“素质辞典”应该包括四方面内容： “岗位素质模型”

“岗位素质模型”又称为“岗位能力模型”。是指企业在每个岗位上，都能够把优秀员工和一般员工区别出来的工具。

“职能素质模型”

所谓职能素质模型，就是该部门的每一个员工，都共同具备的素质特点。企业的每一个职能系统当中，都有独立的“职能素质模型”。比如，人力资源部门必须善于打交道，因此，提炼人力资源部门的“职能素质模型”的指标就是人际亲和。

“核心素质模型”

“核心素质模型”指的是在企业中工作的每一个人（无论是高层还是最基层），都需要共同具备的素质特点。比如，联想的“三心文化”要求所有联想员工必须具备责任心、事业心和上进心，阿里巴巴所有员工都需要具备“客户导向、创新团队、诚信、激情、敬业”的素质。这是对所有员工的共同要求。

“领导力模型”

对于企业的所有管理者而言，能够带领团队成员去实现最佳绩效的能力，就是“管理者的素质模型”。

2.开发胜任力模型的流程

所谓胜任力模型，实际上指的是在该岗位的优秀员工所具备的特点。 一般而言，想要开发岗位胜任力模型，需要循序如下流程： 明确岗位性质

明确岗位性质是开发胜任力模型的第一个步骤。比如，是人力资源经理，还是人力资源

助理。

做准备工作

根据岗位性质做一些准备工作。比如，岗位的工作目标和工作职责，绩效评价指标或关键绩效指标都分别是什么？基于岗位的绩效标准，围绕优秀员工和一般员工进行分析，唯有通过与优秀员工比较，才能发现一般员工独有的特点，达到分析的关键目的。

深入了解

对招聘对象进行深度的了解可称之为分析过程。了解的一般性过程更多的是通过一些技术手段来实现。实现深入了解常用的技术手段包括：

第一，行为事件访谈。所谓行为事件访谈，是指让其谈论过去成功或者失败的案例。 第二，目标推导。也称战略推导，推导内容往往是：企业的核心竞争力，员工的具体职责，素质要求等内容，实际上是一种比较主观的方法。

第三，评价中心手段。评价中心指的是一系列测评方法的组合。首先假设通过几个指标能够把一般员工和优秀员工区分出来。例如，用五个假设的指标对优秀员工和一般员工分别做测评，之后将两组数据进行对比，如果能将两类员工进行明显的区别，就说明指标是有效的；如果不存在明显的差异，就说明指标无效，需要重新对两组员工进行测评，找出有效的指标。

第四，参考业界实践，即借鉴法。需要注意的是，评价中心的成本是很多企业所难以承受的。目标推导方法成本最低，但准确度也最差。行为事件访谈方法的有效性最高，但实施周期和实施成本也是较高的，关键是对实施者的专业化水平要求较高。因此，在分析的过程，经常采用的是行为事件访谈和评价中心两种方式。大型企业可以参考业界标准；中小企业可以参考通用型标准。

梳理信息

对分析出的信息进行梳理。例如，通过行为事件访谈所得，大量不是很完整的录音资料，把录音资料首先转换成为文字，然后通过文字资料进行事件分析。针对被访者谈论的每个事件，将其信息相应地独立出来。

主题分析

所谓主题分析就是分类。对主题进行分析主要包括三个步骤：

第一，从行为事件当中先挑出来几个比较大的类别，可以根据岗位的不同性质将其分为事务处理类、人际关系类、自我管理类等指标，把分割出来的事件划分到相应的具体类别当中。

第二，根据内容的相关或相似程度进行二次归类。使每一个指标下面都包括大量关于行为的信息。

第三，要对信息再次分类，分解到每个指标下面的每个独立构面上。独立构面的专业名称是“素质剖面”。

第四，在每个素质构面上有数量不等的行为，依据这些行为，制定自己的评价标准。

经过一系列的过程，企业找出相对的指标，之后进行验证，将其应用到企业中，相应地分析出能够确实地表现优秀员工特点的行为。胜任力模型仅仅是一个开始，关键是要把它应用到现实的选拔、培训、绩效管理当中，才能判断其是否具有可测性，否则就没有任何价值。

3.胜任力模型的运用

有资料显示，从整体上看，所有企业在过去所从事的领导力开发和人力资源管理等项目，甚至一些由国外著名咨询企业开发出来的胜任力模型，有70%的胜任力模型是失败的。这些企业往往只做模型而不做评价，大大降低了模型的实际应用性。

素质等级描述

在胜任力模型开发出来之后，最关键的要看如何把指标有效地描述出来。按照麦克里兰和某些咨询企业的观点，可以把每一个素质指标分成具体的等级。然而，作为领导，仅仅了解一个机械化的等级，并不能真正了解员工的沟通能力和具体特点。

等级描述划分的缺陷：第一，在评价的过程当中很难把员工的个性化特点勾勒出来；第二，在培训开发当中，通常只了解其能力等级，而不了解实际差距点以及补充方法。

素质剖面技术

真正实用的是素质剖面方式。通过素质剖面，把一个指标分成几个具体的构面，把每个构面下面的典型的行为作为具体的评价标准。比如，该员工在开会的时候是否主动发言，有没有给项目团队提出合理化建议等等。因此，把员工的行为作为对其评价的标准，相较机械地等级划分更为客观。

当描述素质指标的时候，会面临如下问题：

首先，给指标起名称很关键，不能采用具有争议性、含义模糊的名称。好的名称，要使多数人看到时，可以立即直观地理解大意。

其次，为指标下定义，即指标的具体含义。指标定义有两种，一是描述性定义，具体描述指标涉及到的各方面内容，二是操作定义，又称行为定义，是指标的具体做法，而非简单的解释自身。比如，要具有主动沟通的意识、避免打断对方的谈话、语言表述时措词合理等。因此，在对指标下定义时，既要有描述性定义，还要有操作定义。

把沟通分成数个素质剖面。这个素质剖面当中包括：主动倾听、反馈、理解他人、把握时机、语言表述、肢体动作等，是一个基层的管理岗位的沟通能力。想要判别一个人是否具有主动性，一定要看其有没有具体的动作。比如，是否总是先跟别人打招呼，是否总会先于别人表达意见等，如果答案是肯定的，那就是一个主动性沟通的人。

只有通过素质剖面技术，才能把一个人的行为、特点概括出来，目的是素质等级描述无法实现的。而且，在评价过程，素质等级描述对于非专业化招聘者难度太大。

在企业的选拔过程当中，真正发挥决定性作用的都是业务部门的主管，如何寻找一种能够让

业务部门主管接受，并便于使用的方式才是招聘设计当中的重点。素质剖面技术完全能实现，只要应聘者出现相应的行为，就能给出相应打分，最终判断出在该指标区间内的表现，避免过于主观性的判断。

五、如何从量化的的角度制定选拔标准

对一个完整的选拔标准来说，单从能力的角度对应聘者进行评价是不够的。面试者还需要考察应聘者的知识、经验等多方面指标。把这些标准进行有效地统一，使其形成一个完整的体系，需要牢记：指标决定方法，要考察的内容直接决定要应用的方法。

1.初选阶段的选拔标准框架

如图2所示，以一个中型酒店人力资源经理制定的选拔标准为例。

图2 某酒店招聘要求

该酒店招聘有完整的选拔标准，主要体现在四个方面：

第一，在知识方面，应聘者需要掌握系统的人力资源管理与开发知识。

第二，在技能方面，应聘者要熟悉相应的流程，要具备中型酒店三年以上人力资源经理职位的经历；

第三，在能力方面，应聘者需要具备沟通能力、团队能力、分析决策能力、建立伙伴关系能力和战略管理能力。

第四，在态度方面，要具备主动性。对工作要积极主动，善于主动发现问题，并积极地提出解决的办法。要求应聘者个性相对开朗，情绪稳定，能够理性地对待压力，对工作及企业的责任感要比较突出，要有亲和力，适合和不同类型的同事共处，有成就的导向等。

2.面试阶段的效度

标准制定出来之后，在考察知识和技能方面，又通过开放型知识考试来实现。在设计问卷的时候注意，通过筛选简历，看出应聘者是具备三年以上相关工作经验，能力考察方面，包括态度的考察，要通过面试、领导小组讨论来实现。

影响面试阶段的效度指标，主要受三方面影响：

面试方式

面试通常可以采取一对一或者小组的形式。小组讨论是团体性的测试项目，一次要测几个人。这个过程没有一个万能的选拔方法，每个方法都有其自身的局限性。

面试最大的特点是成本低，方法直接，且非常具有灵活性，最大的问题是效度很低，准确性很差，很多应聘者在面试的时候表现很好，在实际工作中却截然不同。

招聘者

面试的效度还取决于考官。对于经验丰富的人力资源经理来说，不需要考察指标是什么，甚至不需要设计题目，只是用指标跟应聘者一个个谈，最后写出非常详细的报告。很多经验不太丰富的人力资源经理，尽管在前期做指标的设计，题目的设计，评价标准设计等，但是在面试的时候却无从下手。

应聘者个性

面试效度的另一个关键影响指标是人的因素，即与应聘者的个性相关。比如，一个人的个性是不是开朗，情绪是不是稳定，是否具有责任感，可以通过心理测验来实现，但是很多心理测验本身的效度却很低，始终规避不了的就是社会诚取性，即应聘者很难会根据自己真实的想法回答问题，而是按照社会普遍认同的价值观念做判断。社会的诚取性导致心理测验的效度也是相对较低的。

半结构化面试的方式，在面试当中可以考察应聘者的性格特点、动机。

围绕某一岗位所选定的测试方法所具备的特点是，方法简单、成本很低，对于复杂的方法，成本相对要高一些，占用的时间也较多。

3.设计选拔程序

采取测试方法将标准制定出来之后，接下来要设计选拔的程序。最简单的做法是第一关简历筛选，第二关成本最低、效率最高的笔试，第三关做小组讨论，最后是面试。如果同时包括结构化面试和半结构化面试，要把结构化面试放在前面，半结构化面试需要对被试者进行深度追问，因此置于后面。

方法决定责任人

不同的方法决定选拔过程中不同人员的责任，使得整个流程环环相扣。比如，简历筛选、知识考试的工作通常交由人事助理处理，小组讨论需要专业考官参与，半结构化面试由决策层主管负责。找到清晰的标准之后，要根据标准采用相应的方法，最终形成完整的招聘跟选拔的计划

建立三级权重

很多企业在初选的阶段，直接用心理测验数据做筛淘，是一种非常不理性的做法。而标准的做法是要建立一个量化的选拔标准，即三级权重。

一般而言，三级权重的含义主要包括：

第一，类别权重。确定知识、经验等在整个决策中所占的比重。

第二，指标权重。比如，在指标中包括两种知识，三项能力，这三项能力各占的权重即指标权重。

第三，剖面权重。具体来说，每一个指标都包括具体的构面，每一个构面所占的权重就是剖面权重。

将三级权重设定出来之后，就已经建立了量化的选拔标准体系，使软标准和硬标准全部都量化。比如，应聘者完全具备三年或者三年以上的经验，考官可以在这一项为其打100分，如果只有两年半，就可以给80分或者75分，依次类推。

需要注意的是，不同岗位的人在不同指标上的最佳状态是不同的，因此，个性测验的数据不能直接应用到选拔的决策当中。

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解选拔人才的常用方法； ● 理解选择选拔方法的原则； ● 学会有效地进行简历筛选； ● 熟练对应聘者进行履历分析。

如何选拔人才

一、人才选拔的常用方法

俗语说：“工欲善其事，必先利其器，”要想做好一件事情，必须先把工具准备好。同理，企业要想有效地选拔人才，必须采取有针对性、适用地选拔方法。

选拔人才采用的方法，有的相对主观，有的相对客观；有的效率高但质量低，有的效率低但质量高。比较常见的有知识考试、半结构化面试、经验性面试、情景模拟测试、心理测验等，此处重点介绍比较常用的后两种方法。

1.情景模拟的测试方法

无领导小组讨论、案例分析和公筐测验等三种方法被统称为情景模拟的测试方法。这种方法的最大特点在于，考官将应聘者放入设计好的情景中，要求其完成一系列任务，并对其表现和成果进行观察。

根据考官关注点的不同，情景模拟的测试方法又可分为过程评定类测试和结果评定类测试两种形式。

过程评定类测试

在过程评定类的测试中，考官关注的是被测试者的行为表现，而不是其最终所取得的成果。例如，在无领导小组讨论中，考官更多地关注应聘者在讨论的过程中说了什么、做了什么。

结果评定类测试

案例分析和公文筐测验是典型的结果评定类测验。在这两种测验中，考官更多地关注应聘者如何处理文件及其采取的态度、策略、方法等。

2.心理测试类型

心理测验方法也是一种常用的人才选拔方法。一般而言，心理测验方法可以分为四类：个性类测验、能力类测验、兴趣类测验和动机类测验，其中最常见的是个性类测验和能力类测验。

个性类测试

在个性类测验中，经常用到的工具包括16PF、DISC、MBTI和MMPI等，不同企业应结合自身特点选择相应的工具。

16PF测验法。16PF测试法又称卡特尔16种人的因素测验。顾名思义，把人的性格从16个角度（实际上是8组对立的角度）进行评价。当然，还要对被试者的创新性、适应性等进行二元分析。需要注意的是，16个指标的效度参差不齐，并不是每一个指标都能测得非常准确。

DISC测验法。DISC测验法和16PF测验法的共同点是，都基于一种特定的技术构建，即自陈量表。自陈量表存在两个弊端，第一，由于人具有社会诚取性，被试者往往不会按照真实情况回答问题。第二，这些测验都是常模测验，即将被测验者与一个人群的标准进行比较。因而，测试要采集的样本人群范围比较广泛，被试者年龄跨度很大，数据采集的过程非常复杂，耗时耗力耗资巨大。

目前，我国该测验的数据主要来源于三个群体：学生、士兵和囚犯。企业可能出现用基于学生的数据评价职业经理人，用基于囚犯的数据评价企业家的状况，这种测验法因此广受争议。

MBTI测验法。这种测验法是把人的性格分成四维、八级，它所构建的技术与前两种不同，成为迫选，即强制被试者在两个选项中必须做出一个选择。

MPS测验法。MPS测验法一直致力于迫选人格测验中的开发工作，并且经过两年多数据的积累，正在不断完善。这种工具最大的特点在于，能够在很大程度上规避社会诚取性的问题。其原理很简单，就是不让被测验者做出带有倾向性的选择。

这种工具把通常意义上的褒义词和贬义词分别归纳到一组。例如，“这组词中哪一个更适合你？”被试者必须在“暴躁”和“焦虑”两个贬义词中选出一个，还必须在“热情”和“开朗”两个褒义词中选出一个。经过一系列的选择后，考官基本上可以勾勒出被试者人格

特点的轮廓。当然，在其背后有一套复杂的统计分析方法。

大五人格因素测验法。这是目前在国际上被广为认可的一种人格测验法。很多专家认为，该测验法对预测被试者未来的绩效水平有一定帮助，且效果比其它几种明显要好。如图1所示。

图1 大五人格因素测试表

能力类测试

能力类测验主要依据国外关于能力的二因素理论得出来。该理论认为，能力可以分为两类：一是基本能力，又称一般能力；二是实践智力。

公务员考试中的行政职业能力测验是一种典型的一般能力测验，又称一般能力倾向测验，主要考察应试者的阅读理解、逻辑推理、数量关系分析等作为正常人在社会上生存所需要具备的基本能力。这类测验最大的特点在于，对预测应试者未来的绩效水平并没有直接的帮助。

与一般能力测试不同，实践智力测验最大的特点是对应试者的绩效有直接预测作用，可以通过工作或者生活实践不断得到掌握和提升。

目前，一般能力倾向测验的方法通常只适用于选拔基层员工，选拔中高层岗位时则适用实践智力测验方法。

兴趣类测试

有研究人员在百度对一年来有关测评的关键词进行搜索显示，“职业测评”排在第一位，表明很多人不知道基于自己的性格、特点和兴趣适合做什么样的工作，迫切需要得到来自外

界的指导。

兴趣类测试方法多与职业测评相关，因而成为了职业测评的典型工具，“霍兰德职业倾向测验”就是常见的一种。当被试者做完所有测试题后，会得到一份关于自身职业倾向的报告。

经调查显示，美国的《职业大典》中罗列了18000多个岗位的目标、职责及相应的要求，而在《中国职业大典》中只有不到1200个。由此说明，通过“霍兰德职业倾向测验”测出来的大量岗位是中国没有的。因此，在国内使用这种测验方法的目的只在于了解员工适合做事务性工作、经营性工作还是艺术性工作，而无需再进行具体职位上的匹配。

动机类测试

俗话说：“知人知面不知心，画龙画虎难画骨。”每个人难以知道别人内心的真实想法，但在人才选拔的过程中，企业往往需要了解应聘者的某些真实想法。

目前国内缺乏进行此类测验的工具，所以企业长久以来主要通过结构化面试、半结构化面试等方式去了解应聘者的部分需求和真实想法。

在选择心理测验方法时需要注意三个问题。首先，一定要知道常模的数据特点；其次，要了解工具本身的效度；最后，要了解所用工具的版本，尤其是使用源自国外的测试工具，要特别注意与本土文化存在明显冲突的题目。

要点提示

选择心理测验方法要注意的问题： ① 了解常模的数据特点； ② 了解工具本身的效度； ③ 了解所用工具的版本。

二、 选择选拔方法的原则

在选择选拔方法时，需要遵循四个基本原则。

1.高效度原则

所谓高效度，是指运用该方法测试出的指标的有效性比较高。比如，要考察应聘者的沟通能力，最直接、准确性也最高的方法就是面试。通过面对面的交流，面试官即可判断其沟通能力的大小。

根据招聘岗位对沟通能力要求程度的不同，考官应选择的测试方法也应做出相应调整。例如，如果企业招聘的是推广经理、市场经理岗位，对应聘者沟通能力的要求就比较高。此

时要考察的不再是一对一的沟通能力，而是群体性沟通能力。面试方法的效度，相较领导小组讨论的方法相对较低。考官弃前者而取后者，此即高效度原则。

2.成本原则

企业在招聘、选拔人才时，既要考虑到时间成本，也要考虑到直接投入的人工成本。体现在财务成本上主要有三种：题目开发成本、失策成本和评价成本。

企业在选择选拔方法时要综合考虑自身财务方面的因素。例如，开发一套公文筐测验题需要很长时间，要付出很大的时间成本；在北大购买一套通用的公筐测验题需要20万元，要付出直接的财务成本。有了题目，对被试者测试完成之后，还要聘请深度掌握评价技术的专业人员进行评价，此即评价成本。

3.效率原则

所谓效率原则，是指该方法的吞吐能力最大，测验效率最高。

效率的高低是相对而言的。例如，小组讨论比面试的效率高，计算机测试又比小组讨论的效率高。方法的选择主要取决于企业要招聘人数的多少。同一测验方法的效率往往与质量成反比，因此，企业招聘的人数较少，可以选择效率较低，质量较高的方法；如果招聘的人数较多，就可以在前期先采用一些效率较高，质量较低的方法，后期则可以陆续采用一些成本较高的方法。

4.适应性原则

适应性原则的具体含义是，考试的形式一定要适合应聘者的特点，包括其年龄、学历、资历等。

【案例】

人性化的调整

北京某房地产开发商组织了集团本部和各地分公司的22位高管，对其进行领导力评价。他采用了公文筐测试法。

在测试开始差不多15分钟时，一位高管突然愤怒地把题本摔在地上，其他21人诧异地看了他一眼之后，扭回头继续做题。大约3分钟后，这位高管努力平复情绪之后，极不情愿地把题本又拣起来继续答题。

后来才知道，他是一名工程部总监，他的工作是整天在工地与民工打交道，干这一行已经近30年，除了写自己的名字没写过其他东西，因而很不适应这种测试方法。于是，公司对他在公文筐测试中取得的成绩做了效度上的调整，将其在所有测验中的权重降低，并对其额外进行了行为访谈，以对其素质进行系统性的把握。

企业在选择选拔的原则时，一定要选择应聘者适合的方式，考试的形式一定要与应聘者的情况相符合，才会得到相应满意的答卷。

三、 如何进行履历筛选

1.简历识别

选拔人才的第一关是筛选简历。但是在实际中，这一环节存在很多问题，其中最大的问题是简历作假。

对此有一种有效的解决方案：在面试前，考官设计一份简历表，不要采用常规结构，而是将常用的顺序打乱。应聘者面试时，让他们重新在表上默写简历，与其提供的建立对照，如果存在多项对照不上，就可以肯定应聘者的简历有作假嫌疑，若想聘用，就需对其背景进行深入调查。这就涉及选拔人才的第二关——履历分析。

2.履历分析

履历分析不是根据应聘者提供的履历进行分析，而是根据其默写的表格去分析，因此履历分析又称资历评价技术，通过对应聘者的个人背景、工作与生活经历进行分析，判断其对未来岗位适应性的比较主观的人才评价方法，评价对象一般是稳定性较强的信息。

一般而言，进行履历分析，主要包括三个步骤： 找到有效预测绩效的指标

要想确定哪些应聘者可以在招聘岗位上做得更好，需要了解应聘者的诸项素质，即能有效预测其未来绩效的指标。

不同学历的应聘者在同一岗位上的绩效期望值存在较大差异。很多专科学历的应聘者中，可能有80%的人想应聘前台职位，在本科应聘者中，可能有60%的人认为自己太屈才。通过从学历角度的分析，企业可认为，拥有专科学历的应聘者比较适合前台的职位。

从性别角度分析。在前台岗位工作比较优秀的往往是女性，这也是一个指标。此外，还可从工作经历等角度进行系统性分析，最终找到有效预测应聘者绩效的指标。

设定分析指标权重

在这一环节中，考官需要根据招聘岗位的性质对应聘者的不同指标做出相应要求，简而言之，就是要设定分析指标的权重，以对应聘者做出有效评价。

如果企业要招聘一名项目经理，可以假定其专业知识占0.2的权重，项目经历占0.5的权重，应聘者在此前做过哪些项目就很关键。如果招聘企业做的主要是大规模项目，就需要考察应聘者以往做过的项目是否在规模上符合要求。

设定分析指标评价标准

用五分制或十分制对应聘者进行评价都无所谓。最关键的是，要能够把不同水平段的应聘者有效区分开来。

以专业知识指标为例，某企业要求人力资源管理者掌握人力资源管理知识，受过相关的专业教育或者培训。总分设为五分，如果应聘者所学专业为工商管理，说明其已经具备管理

学的基础知识，可以得两分；如果应聘者所学非管理专业，那么只能得零分，二者的专业水平立见高下。

要点提示

应用履历分析方法的主要步骤是： ① 找到有效预测绩效的指标； ② 设定分析指标权重； ③ 设定分析指标评价标准。

再以项目经历为例，某企业要求应聘者具有五个以上项目经理的经历。那么，有五个及以上项目经理经历的，可以得五分；有二至四个经历，可以得三分。在此基础上，企业认为博士学历比较适合该岗位，那么，若应聘者具有管理学或者心理学博士学位，可得五分。以此类推，硕士可得三分，本科可得两分，专科可得一分。此即指标的评价标准的确立。

综上所述，在选拔人才时，考官首先要对应聘者的简历进行筛选，其次对剩余的简历进行评价，给出分数并进行排序，以便于之后面试先后顺序的排列，然后在面试中对应聘者进行履历分析，一套完整的人才选拔标准就得以建立起来。

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解并灵活应用不同类型的面试题目； ● 学会科学地设计面试问题； ● 熟悉面试中的有效评价方法； ● 掌握基于胜任能力的面试技巧； ● 熟练运用无领导小组讨论的技巧。

面试的方法和技巧

一、如何灵活运用面试题目

1.面试中的尴尬局面

目前，考官在面试中正经历着一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。追本溯源，是面试题目类型的高度模式化和统一评价标准的缺失使然。

面试问题高度模式化

所谓高度模式化，是指不同企业的人力资源部门经常向应聘者提相同或相似的问题。其中的典型是，“你为什么愿意来我们企业来工作？”应聘者对此早有准备：“贵企业太好了！贵企业发展前途光明！贵企业……”此类题目通常在网上能找到数种“标准答案”，仅依招聘岗位的不同有微弱变化。

统一评价标准的缺失

尽管不同企业的招聘人员资质有差异，水平有高低，却往往都会煞费苦心地设置一套标准化表格，涵盖了面试中要参照的各项指标、提问的所有题目、对应聘者的评分表等。但事实上，面试者在评分时，基本上依然各自行事，业务部门主管进行面试时尤为明显。

从表面上看，是因为招聘人员可采用的面试方法太少；但探究深层原因，是统一评价标准的缺失所致，即招聘人员在面试过程中无法准确地把握评价点的所在。由于缺乏相关专业化训练，通常在给应聘者评分时会基于个人经验而行。

2.面试题目的常见类型

根据题目设计的角度，招聘人员可将传统面试中常见的问题分为六种类型： 导入性问题

所谓导入性问题，是指考官在面试开始之前，以闲聊的方式向应聘者提问。例如，“你叫什么名字？”“你是哪个学校毕业的？”“你家住哪儿？”等等。对于这种类型的问题，应聘者往往可以不经思考就给予应答。

导入性问题的设计初衷是创造比较融洽的面试氛围，消除应聘者的紧张情绪。由于时代的迅速发展，已经难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已经不是很紧张，考官却陷入忧虑：如果对应聘者判断不准确怎么办？

在新的环境下，考官应当赋予导入性问题新的功能，抓住它们使应聘者消除心理防范的特点，一招制敌，彰显考官水平的高下。

【案例】

“简单问题”不简单

某化工企业要招聘一名市场总监，对应聘者的要求是：在该行业有五年以上工作经验，并有三年以上市场总监经验。最关键是要有比较成熟的客户群，最好掌握大量外地客户资源。岗位年薪是60万—70万，因而吸引了大量应聘者。最后，企业选取某猎头公司推荐的一名应聘者进行面试。

考官首先从导入性问题入手，与应聘者闲聊。通过简短的提问，他得知应聘者

的基本情况：家住得较远，坐了两小时地铁前来面试，其爱人是护士，有个一岁半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判断：对于一个在该行业浸染多年，年薪能达到60万—70万，有固定客户群的高管来说，首先，居住地不应该在离市区偏远的地区；其次，有高管经历的人到其他单位面试应当非常正式，即使不开车也要打车，否则其职业素养值得怀疑。

考官建议企业重新对应聘者进行背景调查。果然，尽管该应聘者确实担任过某企业的市场总监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且原来主要做技术方面的工作，后来涉足市场部门，实际上远未达到招聘要求。正是通过几个看似简单的导入性问题，这位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。

简单问题看优势

中国移动曾在某高校招聘客户经理，要求应聘者应变能力突出。考官在对众多应聘者目测后发现，有个小伙子尽管穿着不太得体，但双目炯炯有神，骨子里透着精明，便决定对他进行考验，要求其用一分钟时间做简单的自我介绍。

在对方介绍到一半时，考官突然打断，让他以“1、2、3”为题重新介绍。小伙子马上回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参加过两次较大的社会实践，交到三个非常好的朋友。足见其反应之快，考官又是通过一道简单的导入性问题，发现了应聘者的真正优势。

由上述案例可见，面试技术本身是“一把刀”，放在初学者手里，它就是一把“笨刀”，对于“武林高手”来说，“手中无刀，心中有刀”。看似简单的问题并不是没有利用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。

行为性问题

行为性问题也称行为面试，是为考官和应聘者普遍接受的一种方式。其特点是通过考察应聘者在以往经历中的表现，对其能力进行判断，并预测其未来绩效。

常见的问题有：“你在过去某个特定的情况下表现如何？”“你最成功的案例是什么？为什么？”等。

情景性问题

情景性问题的特点是，题干部分往往是不曾发生过的“假如”、“如果”等假设性的情景。 常见的问题有：“如果你是该企业的市场部经理，你会怎么做？”“如果你在陕西的市场始终打不开局面，会采取怎样的措施？”等。

智能性问题

智能性问题主要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计这类问题的企业往往对应聘者的智商要求比较高。

典型的问题是：在三间房间外面，有两个开关控制房间的三盏灯，你只能进去一间房间一次，那么将如何判别哪个开关控制哪个灯？

意愿性问题

意愿性问题主要考察应聘者关于应聘岗位和企业的真实意愿，简单来说，就是“你想怎么样？”“你愿意怎么样？”等。

常见的问题有：“你愿意在一个什么样的企业中工作？”“你喜欢与什么样的人打交道？”这类问题的效度通常很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。比如，针对第二个问题，应聘者可以回答：“我本人有双面性格，既喜欢开朗的人，也喜欢内向的人……”

招聘人员在设计意愿性问题时，一定要从反方向出发，将难题抛给应聘者。例如，当企业对要招聘的市场经理不设底薪时，可以向其提问：“你是否能接受没有底薪的工作？”

应变性问题

应变性问题主要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类问题。

常见的问题有：“当领导在讲话的时候出现错误，你该怎么办？”等。

3.面试题目的灵活应用

在常见的六类问题中，效果相对较好的是行为性问题和情景性问题。

通过情景性问题分析应聘者过去的行为，是对其他未来绩效最好的预测，通过情景性问题考察应聘者在特定情景下，如何完成任务能彰显其综合能力。这两类题目既可以单独使用，也可以混合使用。

对于应聘者的团队合作能力，如果用行为性问题考察，可以问对方：“你曾带领自己的团队完成最好的一件任务是什么？请给出详细的介绍。”紧接着便可以根据其回答进行深度追问。如果用情景性问题考察，可以问对方：“假如你是某企业一家分公司的经理，所带团队的成员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市场需求不大，而是团队内部存在矛盾，你将如何带领团队走出困境？”

对于面试题目中，行为性问题和情景性问题的使用，值得注意两方面问题： 有效地选择问题

对于有工作经验的应聘者，要尽可能地多用行为性问题，了解他们的经历；没有工作经验的应聘者，要尽可能多用情景性问题，以此发现其具备的潜力和素质。

高效地运用问题

招聘者应该尽量在使用行为性问题无效的情况下，再用情景性问题。在面试过程中，尤其是有管理经验的应聘者思维跳跃性比较大，即使考官再进行深度的追问，往往无法得到完整地答案。此时可以判定行为性问题失效，招聘者应当考虑尝试情景性问题。

【案例】

救急的备用问题

某银行的一次招聘会上，考官在考察一位应聘者的的执行力。

考官问道：“在你过去的工作经历当中，你带领自己的团队执行得最好的一个项目是什么？”应聘者马上开始陈述，时间跨度很大，一会儿2009年，一会儿2006年，一会儿又2005年，把几件事搀和在一起，不知所云。

考官强压怒火，打断对方，换了一道问题：“假如西南某省又发生了地震，你们银行接到命令，要对当地一家分行定向救援。当地的抢险人员不知道应当最先抢救银行的哪些东西，你需要带领一个5人的团队，在24小时内进入灾区对分行施行援助，你会如何完成这项任务？”

紧接着，考官又设计出几个假设性的情景。例如，“当地的交通已经完全中断，你已经不能在预定时间内进入灾区，会通过什么样的手段达到目的？又将如何向领导汇报工作进展？”通过几个典型的情景性问题，考官把应聘者的思路拉了回来。

因此，考官在面试之前都要至少准备两道问题，当其中一道无法有效发挥作用时，可以采取备用问题，使面试工作顺利进展下去。

二、如何进行面试题目设计

在传统的面试中，考官提问的普遍流程是：首先，设计概括性的问题考察应聘者。例如，在考察应聘者计划能力时，提问“你是如何制定人力资源部的工作计划的？”其次，根据应聘者的回答进行追问。追问的问题往往是没有经过提前设计的。最后，制定一张简单的评分表敷衍了事。

传统追问的题目更多强调的是STAR四要素，即这件事情发生的背景是什么？目标是什么？你采取了哪些措施？最终的结果是什么？这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知，从而事先准备好回答的套路，使得追问的效度大大降低。

要点提示

传统追问问题遵循STAR四要素： ① S：Situation，情景； ② T：Target，目标； ③ A：Action，行动； ④ R：Result，结果。

在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，进行面试技术革命迫在眉睫，重点就在于要对面试题目进行设计，使追问题目标准化。

1.基于素质剖面的追问

在进行技术革命的面试中，考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面，设计标准化问题。

基于素质剖面的追问，通常包括三种形式： 应变能力面试

以典型考察应变能力的问题为例：

“假如你在陪同领导出国进行商务谈判，在与外方谈判的过程中，领导在对几个重要销售数据进行介绍时，出现了明显的错误，你会如何处理？”

基于应变能力的素质剖面设计问题，通常会得到的结果如下：

第一，应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果，即一方面是对谈判的影响，另一方面是对企业声誉的影响。

第二，应聘者在事件发生后是否足够灵活，是假装不知道，还是积极寻求解决方案。 有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来，有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正，有的应聘者会在递给领导纸条说：“这是我们刚刚收到的最新数据。”显然，第三位应聘者的应变能力最强。

基于素质剖面，考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问，而是首先根据应聘者的回答，判断已经回到的剖面问题，针对其没有回答的剖面进行追问，从而对其素质进行深入挖掘。

半结构化面试

在传统的面试中，结构化面试是一种常用的方法，其最大特点在于，事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计，针对所有应聘者的问题都一样。这种方法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。

半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的过程中体现的素质。

行为面试

以传统面试中的典型问题为例：

“请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。”

这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。

强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：

第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例：“在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么？”

第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例：“你认为这个项目的目标是什么？” 第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题：“你是怎样基于这个目标制定实施计划的？”

第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题：“你是如何对自己的项目进行成员分工的？”

第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题：“你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况？你是怎样应对的？”

由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。

2.情景题目的追问

情景题目是指通过给应聘者假设身份，告之其问题或者状况，引起其行为反应。虽然仅是假设问题，但是需要注意两个要素：一是要告诉具体的身份或角色，二是告之面临的问题或状况是什么，需要做什么。

【题目假设】

“你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，说明该行业在这个地区的市场潜力很大。广州分公司的员工素质都不错，而且市场开发预算充足，你会如何尽快提升分公司的销售业绩？

在这个题目中，考官首先给出了假设的身份与角色：广州分公司的经理，假设的问题或状况：第一，企业没有打开局面；第二，这个地区有充分的发展潜力；第三，员工素质都不错；第四，预算还很充足。假设情景所要引发的反应是：你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩？

这是一道典型的情景性问题，情景性问题包含三个要素：第一，有一个假设的情景；第二，情景中包含问题；第三，有所面临的问题或状况。

对于情景性问题的追问，传统上的考官更多的会关注：“你为什么会这么做？你这么做

出于什么样的想法？”在今后的追问中，考官应当更关注结果，比如，“你会怎么样？如果怎么样”这种情景方法所取得的效果会更好。

题目设计“三步走”

在面试题目和情景题目进行设计，主要分为三步：

第一，梳理面试的维度和指标。在梳理的过程中也要“三步走”：首先，确定指标是什么；其次，对指标进行素质剖面；最后，细分每个指标下的具体的行为。

需要注意的是，这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行，而是在确定选拔标准的时候已经完成。

第二，寻找关键事件。在这个环节中，考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析，结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。实际上，这个过程在开发胜任力指标中已经通过访谈获得了。由此可见，不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。

第三，设计面试题目。面试题目的设的设计，考官要根据招聘对象的性质，确定选择问题的类型。推荐的做法是，先用行为性题目，后用情景性题目。因为前者的题干较短，设计相对容易。

面试题目设计出来之后，千万不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。有效的办法是：将题目拿给几个同事，听取其对题目的理解，检验是否与自己设计的初衷一致。如果不能达成一致性意见，就需要对题目的措词进行修改。

投射面试新方式

在行为题目基础上，出现投射面试的新方式，其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的，有意使用表面效度低的问题，使应聘者难以有效地了解考官真正的考察点所在。

常见的问题有：“你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？”这与传统问题中“你原来的领导如何评价你？”相对立，使得应聘者难以揣度考官的目的。这就是投射题目的特点，但它通常也存在风险。一旦应聘者错误地理解了问题的意思，很可能导致与选拔指标无关的答案。

综上所述，要进行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追问和情景题目追问，两种形式对应聘者进行考察，才能达到更好的面试效果。

三、面试中如何进行有效评价

如何对应聘者做出有效评价，一直是面试中的难点问题。考官必须做到以应聘者的表现作为依据，以评价标准作为准绳，如此评价出来的结果才是客观、可靠的。

想要对面试进行有效评价，需要考官具备两个条件。

1.面试中的深度记录

深度记录应当重点关注，是应聘者与评价指标相关的行为表现，通过其关键语言、主要

观点等形成有效的面试记录，并在其基础上完成面试评分表，而不是单纯地直接在评分表上面打分。在记录过程中，面试评分表的设计，实际上也直接决定了面试的有效性程度。

要点提示

深度记录的组成部分： ① 指标标准； ② 考官记录； ③ 考官评分。

2.充分利用评分表

在面试中，考官常用的评分表主要有三类： 判断型评分表

判断型评分表是最传统的一种评分表，它更多地依赖于考官个人的经验对应聘者的表现作出判断，给出打分，主观性最强。

记录型评分表

记录型评分表对考官的专业水平要求最高，难度也最大。需要考官具备两个条件： 第一，对每个指标的每个剖面都有深入理解，对每个指标每个剖面的典型行为也就是评价标准有充分的把握。

第二，要心快、眼快、手快，围绕面试的评价指标进行详实的记录，可以直接记录到评分的记录表上，再对照评价标准给出具体的分数。

行为型评分表

行为型评分表是最简单、最直接的类型，只需要考官根据对招聘者的观察在表上打勾，最终核算分数即可。

要想对应聘者做出有效评价，在面试之前必须对考官进行统一的培训，培训的重点包括两方面：一是要针对考官的评价标准、指标标准进行培训；二是要针对应聘者在不同类型题目下，可能的表现及相应的评分特点进行培训。

四、基于胜任力的面试评价技巧

基于胜任能力的面试技巧，通常包括六个方面： 第一，考官必须深入地了解每项胜任素质。 第二，了解胜任素质的典型行为。

第三，要完整地把握好题干与追问的技巧，尤其是要围绕着素质剖面进行追问。 第四，对面试对象要进行有效的引导。用来进行引导的通常是考官实现设计好的追问题目，引导的基础是关于关键行为的面试记录。

第五，要判断面试对象的行为强度。

第六，最关键的是对无法准确判断的行为进行讨论。

在现实中，很多企业在面试时，一旦对应聘者的素质把握不准，往往由最高层的领导做出决定。但实际上，这些领导在面试的专业性技巧方面并不精通，为了避免类似的情况发生，讨论的环节应当得到重视。

五、团体测评方式：无领导小组讨论

1.无领导小组讨论的特点

在情景模拟当中，团体测试的典型方式是无领导小组讨论。这种测试方式之所以效率比较高，是因为它的吞吐能力比较大——一次可以测试5~7个应聘者。

团体测试是一种松散的讨论技术，测试的对象不能太少，只有在具备一定人数的情况下，才能出现不同意见。如果应聘者只有1个人，就没有不同意见的出现；只有有2个人，观点的冲突性就会相对单一。

人数的上限取决于考官的专业性水平。如果应聘者再多一些，测试的效果反而会降低。 对于一些考官来说，5、6个应聘者已经应对不暇，这就促进了考官之间的分工，每个考官负责2个应聘者，有经验的考官可以负责3个。这种方法的弊端在于，没有一个统一的标准对所有应聘者共同评价。

2.评价中心的四原则

评价中心的特点是以情景模拟为主、以面试和心理测验为辅，而无领导小组讨论是评价中心技术当中的主流方法，应遵循评价中心的四个基本原则。

多位考官

这一原则强调由多位考官对应聘者进行共同评价，而不是分别评价。这是由考官分工不能一致地评价所有应聘者的客观事实决定的。

考官根据测试的需要，设计被试团体要讨论的题目，要求所有应聘者就这些问题进行自由讨论，但要求是：最终要形成一致性意见。考官负责根据测试的指标，对应聘者在讨论过程当中的表现进行观察记录和评价。

多个问题

单一的问题难以全面、客观地反应应聘者的真实水平，需要考官设计多个问题，从多个角度对应聘者进行考量。

重过程而非结果

在现实中，有的考官认为无领导小组讨论是有标准答案的，但实际上，考官往往自己都没有标准答案。考官通过设计问题引起应聘者充分的讨论，所关注的是过程而非结果。

僧多粥少

多名应聘者面临的是少量的题目，要在有限的时间和范围内将自身水平得以最大的发挥。

3.无领导小组讨论的题目类型

无领导小组讨论常的题目通常有五种类型： 资源分配类

资源分配是在面试中最常见的一类题目。

典型的题目是：企业有七名优秀员工，主管要从中选出三名送到国外进修，而七名员工的水平差不多，“僧多粥少”的问题便凸现出来。在设计这类问题时，一定不要将评估标准等分化，而是要制造矛盾，才能达到筛选的目的。

多项选择类

这类题目要求应聘者从多个选项中做出选择，选项有难有易，有的题目还要求应聘者做完选择后进行排序。这类题目通常能引起应聘者的充分争论。

例如，某地公务员的选拔考试中的道多项选择类题目：奥运火炬要到沈阳市传递，需要从九个城市中选出六个，原则是体现沈阳市在改革开放30年来取得的伟大成就。同时，要对选出来的进行排序，即设计出火炬传递的路线。

左右为难类

在这类题目中，出题者设定的两个选项都似是而非，需要应聘者做出艰难的抉择。 常见的题目有：“你认为应该重点发展民营经济还是国营经济？”“你认为应该重点保护环境还是着力发展经济？”。应聘者通常难以快速地形成一致性的答案。

操作演练类

真正的操作演练类题目，并不是基于一些比较简单的道具。在这类题目中，考官通常利用一些简单的沙盘模拟，观察众多应聘者的行为反应，达到考察目的。

【案例】

无领导小组中的沙盘演练

在一次面试中，主考官将应聘者领入了一间十平米大的房间，房间中间有一个两米见方的沙盘，沙盘当中有一个小岛，旁边摆着一些道具和材料。

题目要求是：根据预算对小岛进行规划，包括其商务区、居住区、休闲区。考官在讲完规则后离开了房间，只剩下几位应聘者开始研究。所有的人都趴在沙盘边上利用纸、计算器、尺子画和写。具体可以概括为四种类型：

第一类人站出来组织道：“老李，你是学财务的吧？那你就做预算吧；老王，你是

学采购的吧？那你就负责这块儿；老张，你是办公室的吧？那你……”这类人的特点很明显，即不是自己而是组织别人去完成任务，显示出其先天的领导潜质。

第二类人独自不停地写、算、画，这类人容易沉浸在自己的世界当中，适合做技术研发类的工作。

第三类人几经起稿后，发现根本就不知道自己画出来的是什么，于是开始虚心地向老张、老弟等学习。

第四类人则在一旁对别人的做法指指点点：“你看张三怎么做的……你这么做不对……”，这类人擅于给别人立标杆，在某种程度上适合做人力资源工作。

如此，不同性格的人适合做不同类型的工作。操作演练类题目的目的就在于发掘应聘者的性格特点。操作演练类题目，做大的特点就在于是有道具支持的，相对来说，情景要更逼真一些。

开放讨论类

这类题目最容易设计，但风险也最高。题目主要要求应聘者围绕着社会上的热点或者难点问题展开讨论。

常见的题目有：“如何治理当地的交通拥堵问题？”等。

4.无领导小组讨论流程

小组讨论要严格地遵守标准化的流程，一般而言，主要包括三个方面： 确定评价标准

确定评价标准是小组讨论的第一步，由考官进行确定，内容包括评价的每个指标和指标的每个剖面。

选择题目

考官需要根据应聘者要应聘岗位的不同性质、应聘者的年龄、资历等特征，选择适合他们的题目类型

对应聘者进行分组

在分组时，考官要根据应聘者的年龄、性别、资历等特征，辨清哪些可以分在一起，哪些不能分在一起。

【案例】

小组分组中的忌讳

有一所学校在MBA入学考试时采用了无领导小组讨论的方式，但效果时好时差，于是校领导向一位人力资源管理培训师请教。

培训师前去观看，发现在第一个人发言后，第二个人表示肯定，并补充两点，第三个人随之肯定了前两个人的观点，并对方案进行了进一步完善，第四个人则说：“前面

三位讨论的都很好，我看可以形成最终决议了，各位有什么不同意见吗？”

讨论结束后，培训师经了解，得知四个人来自同一企业，第一个人是总监，第二个是副总，第三个是总经理，最后一个是董事长。

从这个案例可以反应出一个问题：在无领导小组讨论当中，不能把同一企业内部过于熟悉的人放在一组，有直接上下级关系的不要放在一组，有利害关系的也不要放在一组。

对外招聘时要注意的是：年龄悬殊比较大的不要放在一组，同时要注意合理的性别搭配。 宣读指导语

宣读指导语即讲规则，内容主要是对应聘者在时间上的要求、应聘者要完成哪些任务、有哪些注意事项等。

个人发言

在大家看完题目后，由每个人分别阐述自己的观点。这一阶段的目的是让每个人了解其他人的观点，是一个求同存异的过程，能够促进集体发言阶段效率的提高。

集体发言

这一阶段是小组讨论中的主体内容。应聘者70%~80%的信息是在这一阶段被考官考察到的。

讨论反馈

讨论反馈阶段是小组讨论的最后一个阶段。在小组讨论的过程中，每个人都有自己的一套理论，但却很难得知正确与否。此时考官要进行必要的反馈，说明测试的目的，对大家的表现进行评价。需要注意的是，评论时不要点到个人，而是就整个群体的特点来进行反馈。

5.无领导小组讨论注意事项

由于参与人数多，在小组讨论中出现问题不可避免。只要对一些事项予以特别注意，就能促进整个流程的顺利进行。

一般而言，在讨论中需要注意相关问题：

宣读指导语阶段。在指导语当中有四个需要注意的问题：

首先，说明应聘者的角色。有人认为，无领导小组讨论是没有角色的，恰恰相反，每个小组成员都有角色，只不过大家的角色都一样。

考官经常为应聘者设计多种角色。例如，企业决策委员会的委员，或者即将失事的飞机上的乘客。相应地，在讨论的过程中会直接影响到讨论结果的一种情况，是应聘者不能进入角色，无法进入假设的情景当中，这将直接影响其之后的表现。

考官在读完指导语之后一定要告诉应聘者是有角色的，但不要告诉其具体是什么角色，而是让他们自己去领悟，这实际上是一个强化角色的过程。

其次，说明小组讨论任务的范畴。小组讨论的任务有两个：个人发言和集体讨论，不能将二者混淆。

再次，明确时间要求。包括小组答题的时间、个人发言的时间、集体讨论的时间等，顺序及时间限制要具体明确。

最后，要说明规则。小组讨论最重要的规则是，在每个人都充分地发言，参与讨论后，最终要达成一致性意见。考官还需要提前说明，讨论过程中的所有事项都由小组成员自行决定，与考官无关。

个人发言阶段。此阶段有助于加快讨论的进程，使应聘者相互了解对方的观点，是一个求同显异的过程。在大家看完题目之后，考官需要提示大家开始个人发言。如果出现较长时间的沉默，考官可以再一次催促。

在这个阶段，考官要记录应聘者的发言情况，并对其相关的素质指标进行评价。 集体讨论阶段。在集体讨论阶段可能出现一些突发事件。比如，小组讨论的重点是过程而非结果。如果应聘者快速达成了一致性意见，那对考官来说是种灾难，因为他们想考察的东西全然没有看到。

应对此种情况的办法有两种：第一种办法比较稳妥，是在面试之前准备两套题目，第一个题目讨论失败时马上补充；第二种比较冒险，是考官在讨论的过程中进行干预。

【案例】

冒险的干预

中国移动工程局在某次招聘采用了小组讨论方法时遭遇了突发状况：一位应聘者能力很强，带领团队在不到15分钟的时间内达成了一致性意见，以至于很多应聘者没来得及表现。考官察觉到了局势的危险，决定实施过程干预。

他说道：“对不起，我给各位提一个善意的建议，你们讨论的方向似乎已经出现了问题，尤其是带领大家讨论的同志，注意不要由于你个人观点上的偏颇把团队带到错误的方向。”

这种说法既有所指，又似乎无所指。此时，反对者通常会出来掌控局面，之前的带头者则予以反击。讨论的过程得以延长，考官的考察目的也达到了。

当然，这种方法也可能出现失误。带领团队的应聘者在听完主考官的话后，马上说道：“不要听考官的！刚才他说了，讨论过程中的所有事项由我们自行决定，与考官无关。”此时，考官的目的依然无法实现。

因此，在小组讨论的整个过程中，从指导语到实施的各个环节都有陷阱，考官必须进行细致而精心的设计。

推荐代表汇报环节。是否需要安排推荐代表汇报，完全取决于考官。考官的评价效率很高，已经做了很细致的观察记录和评价，就可以宣布讨论结束。考官效率较低，尚未实现考察目的，可以通过这个环节延长应聘者在场上停留的时间。

6.对考官评价的要求

考官可分为两类：主考官和一般考官。主考官的主要工作是宣读指导语、控制时间、组织考官评价及处理突发事件；一般考官主要做观察记录、评价以及讨论。

当众多考官对同一应聘者的评价不能够形成一致性意见时，并不是依据考官的地位高低决定，而是依据大家的相互举证，举证的依据即考官在小组讨论过程中的行为观察记录。

在小组讨论的评分方法中，最不推荐的是去除最高分、最低分后，取平均分的方法。因为最高或最低的分数往往表示考官之间的冲突意见，正确的做法应该由大家进行讨论，如果简单地将其去除，可能导致结果偏离客观实际。

一般而言，比较常用的评分法有三种： 加权平均法

采取这种评分法，需要首先对考官的专业化水平进行测试。考官的专业化水平越高，给出的分数所占的权重就应该越高；反之，考官的专业化水平越低，给出的分数所占的权重就应较低。

讨论评分法

考官在小组讨论结束之后再组织一轮讨论，对每个应聘者的每个指标，在等级上的划分达成一致后，再各自打分。

标杆评分法

这种评分法适用于考官相对稀缺的情况。当只有一个考官的专业水平较高时，其他考官以他的打分为标杆展开讨论，各自打分。

只有选取了正确的评分方法，才能实现对应聘者的最大公平。