XX绩效管理制度细则

XX绩效管理制度细则

长城润滑油实体绩效治理制度细则

制定《长城润滑油实体绩效治理操作方法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效治理工作的操作规程、实施细则以及榜样工作法；为做好这项工作，提供相关的治理技术支持。

1、治理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务治理部、公司绩效治理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合打算处等。

2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量治理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义

KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文讲明

为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的要紧瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营治理目标。

第三条：“KPI”的规范模式： 指标名 称 指标定 义 设立目 的 运算公 式 相关讲 明 数据收 集 数据来 源 数据核 对 统计周 期 统计方 式 第三条：经营治理目标责任书的格式 格式见后

长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

1、职能实现类指标：表达公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，要紧考察其现实活力与差不多能力。具体地讲：

对治理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计要紧由年度工作打算分解而来：如人力资源部即能够“年度职员培训打算完成率、季度技工职称评审工作打算完成率、月专业技术人才聘请打算完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计要紧是由公司职能实现类指标直截了当切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；

对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作打算分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低打算达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直截了当切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标：表达公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；要紧考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可连续性进展能力。 这方面有两种情形：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与进展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务治理”形成的财务治理增值率（财务治理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。

3、团队建设类指标：表达公司对各经济单元团队治理、鼓舞的基准性要求与理想期望；要紧考察内部治理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一样地讲：考核指标要紧有：职员中意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、治理创新加分、中心治理工作（如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩）落实情形、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标：表达公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，要紧是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当讲，在那个咨询题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差不：

对治理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来讲，其考核指标可设为：财务预算执行情形、行政治理制度的执行情形等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来讲，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情形、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来讲，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户中意类指标：表达公司对各经济单元在客户（含外部客户与公司内服务对象）反应的基准性要求与理想期望。要紧是考察在终端用户中意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地讲：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的职员中意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度

的职员评判等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉损害指数等等。 第五条：长城公司“KPI”的主题细化

对长城润滑油公司来讲，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是因此的绩效治理主题。鉴于本公司实际情形，我们将其细化为：

（1）对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入（四项费用为主）的边际效益”。 （2）对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报”。

（3）在确认设计下达给各单位（部门）实体绩效考核指标体系的主题时：一要依照各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点；二要要依照单位（部门）的具体职能，分出各个考核指标的主次（设要紧考核指标、辅助考核指标等），要区不考核指标的性质（设基准性、理想性、预警性、信息性指标等），并按重要性给予不同的权重，搭建结构。

1、实体绩效治理体系的制定流程 流程图见后

2、实体绩效治理评估反馈流程 流程图见后

（1） 月度评估反馈流程 流程图见后

（2） 季度评估反馈流程

流程图见后

（3） 半年评估反馈流程 流程图见后

第七条：“KPI”体系的反馈调整

1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30％。

2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

3、绩效治理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。 第七条：讲明修订

本细则修订权属公司绩效治理部负责讲明。 第八条：绩效治理制度细则的实施 本制度细则自公布之日起生效。

中国石化长城润滑油分公司

2002年11月15日 实体绩效管理考核体系制定流程 过程

开始文件编号版次输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位支持文件记录、表单制定目标责任书预案草案绩效考核科科长公司年度经营发展计划；目标责任书预案草公司整体目标的部历年各实体绩效考案门分解核指标体系及统计分析；

实体绩效考核评估反馈流程过程开始绩效管理部对实体进行绩效月度考核文件编号版次支持文件记录、表单输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告草稿各类统计报表评估调整预案草稿战略性统计分析定期评估调整绩效管理部经理月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告各类统计报表评估调整预案战略性宏观分析按月月度评估反馈流程按季季度评估反馈流程半年半年评估反馈流程见子流程未满是否满一年见子流程满一年全年的评估、反馈、总结绩效管理部经理全年经营考核责任全年经营目标完成完成情况情况评估分析反馈各类统计分析报告报告结合来年目标结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日

文件编号实体绩效考核体系月度评估反馈流程过程开始提交实体绩效实施评估报告版次输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位支持文件记录、表单绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任月度考核结果统计书分析报告各类统计报表评估报告公司年度经营发展计划；是否需要调整的判企业内外经营态势断分析报告公司年度经营发展绩效管理部经理的计划；意图；企业内外经营态势指标权重调整预案分析报告；草稿；上月实体绩效考核结果指标权重调整预案草稿；考核对象的反馈意见指标权重调整预案；总经理的意见评估要点评估方式评估是否需要调整不需调整绩效管理部经理全面信息资料分析判断预测需调整提交指标权重调整预案绩效管理部绩效考核科调整理由调整要点绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定绩效管理部经理宏观指导调控不同意总经理审批总经理同意公司年度经营发展计划；企业内外经营态势指标权重调整方案分析报告；上月实体绩效考核结果评估报告宏观战略思考调整后指标权重体系颁布执行绩效管理部经理指标权重调整方案调整后指标权重体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标权重体系考核标准文件下发至考核对象结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日

文件编号实体绩效考核体系季度评估反馈流程过程开始提交实体绩效实施季度评估报告版次输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位支持文件记录、表单绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任季度考核结果统计书分析报告各类统计报表评估报告公司年度经营发展计划；是否需要调整的判企业内外经营态势断分析报告公司年度经营发展计划；绩效管理部经理的企业内外经营态势意图；分析报告；指标组合及权重调上季实体绩效考核整预案草稿结果指标组合及权重调整预案；指标组合及权重调总经理的意见；整预案草稿；考核对象的反馈意见；评估要点评估方式评估是否需要调整不需调整绩效管理部经理实体负责人总经理全面信息资料分析判断预测需调整提交指标组合及权重调整预案绩效管理部绩效考核科调整理由调整要点绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定绩效管理部经理宏观指导调控不一致 与被考核实体沟通确认指标组合绩效管理部绩效考核科指标组合及权重调指标组合及权重调整预案草稿；整预案草稿；沟通协调一致不同意总经理审批总经理同意调整后各实体考核指标组合及权重体系颁布执行公司年度经营发展计划；企业内外经营态势指标组合及权重调分析报告；整方案上季实体绩效考核结果评估报告宏观战略思考绩效管理部经理指标组合及权重调调整后指标组合及整方案权重体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标组合及权重体系考核标准文件下发至考核对象结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日

文件编号实体绩效考核体系半年评估反馈流程过程开始提交实体绩效实施评估报告版次输入输出信息页数 /衔接要素责任部门/岗位支持文件记录、表单绩效管理部绩效考核科月度经营考核责任半年考核结果统计书分析报告各类统计报表评估报告公司年度经营发展计划；是否需要调整的判企业内外经营态势断分析报告公司年度经营发展计划；绩效管理部经理的企业内外经营态势意图；分析报告；下半年经营发展目上半年实体绩效考标修正预案草稿核结果下半年经营发展目标修正预案；下半年经营发展目公司领导的意见；标修正预案草稿考核对象的反馈意见；评估要点评估方式评估是否需要调整需调整不需调整绩效管理部经理实体负责人公司领导全面信息资料分析判断预测战略分析思考提交年度经营发展目标修正预案绩效管理部绩效考核科修正理由修正要点绩效考核分析报告及年度经营发展修正方案的确定绩效管理部经理宏观指导调控不一致 与被考核实体沟通确修正后考核体系绩效管理部绩效考核科下半年经营发展目下半年经营发展目标修正预案草稿标修正预案草稿沟通协调一致不同意公司领导审批总经理公司年度经营发展计划；企业内外经营态势下半年经营发展目分析报告；标修正方案上半年实体绩效考核结果评估报告宏观战略思考同意调整后各实体考核体系颁布执行绩效管理部经理下半年经营发展目标修正方案调整后指标体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标体系考核标准文件下发至考核对象结束编 制 年 月 日审 核 年 月 日核 准 年 月 日

经 营 管 理 目 标 责 任 书

二零零三年 月 日

经营治理目标责任书

经理: 出于以下的考虑：

一、 确保完成集团下达给公司的各项考核目标； 二、 推进经营治理工作的效率并谋求公司的可连续性

健康进展；

三、 贯彻实体绩效考核的四项差不多—系统性、公平

性、适应性和导向性原则；

四、 爱护甲乙双方权益与义务。

考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理（甲

方）与被考核对象代表 经理（乙方）就以下条款达成共识：

1．本年度实体绩效考核的应用时段为： 年 月 日 年 月 日； 2．本年度实体绩效考核的KPI调整方式： （1）由公司绩效治理部每月公布一次确认的KPI。 （2）具体调整节奏如下表： 调整内调整节容 调整考核 指标权重 调整考核 合

调整期限 调整流程 调整范畴 奏 确定并下达 实施时段前5天内必须月度评权重变动每月 估反馈区间见指流程 标详表 实施时段前10天内必须季度评组合变动 每季确定并下达 估反馈范畴见指流程 标详表 指标组度

调整考核 指标体系 半年 实施时段前10天内必须半年评体系调整确定并下达 估反馈见相关约流程 定 3．实体绩效考核日常工作的执行部门 公司绩效治理部，责任人

4．本年度实体绩效考核在 实际应用的KPI组合：

权重调整 区间 组合调整 系数 类不属性KPI名称 基准目标 理想目标 类职算 运 能 实 统标类计现 类指估 评类 业算运类 务 提 统标类计升 类 指估 评类 运团类算 队 建类计 统设 类 指类评 估 标 类作运类算运

统类计 评类估 客 运类算 户 满 类统 计 意 类 指 评估标 类 5．本年度实体绩效考核结果的应用范畴：

（1）用于核算 职员薪酬实发总额(见《薪酬运算方法》)

（3）用于扩大 职员总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度(见《部门提薪及岗位变更方法》) （4）授予 荣誉（见《部门表彰方法》）

6．与实体绩效考核相关的其他方面的约定

被考核对象代表: 部门负责人签字： 日期：

考核责任人代表: 公司总经理签字： 日期：