公司管理问题分析

公司管理问题分析

（一）

现状：部门管理人员工作随意性太大，没有一个明确的工作标准，也没有清楚的职责划分。

分析：制度文件不健全；制度文件未实施；部门人员工作责任心欠缺；思想懒散、无集体荣辱感。

办法：1、每人写一份关于自己每天实际工作内容的报告（与工作职责相区分）（大概有50-60%的人写不出个所以然，让每个人在写的同时好好反思一下究竟为公司创造了多少价值）；

2、对办公室文件进行清理盘点，摒弃垃圾文件，对现有文件进行修改完善，明确各部门工作内容及职责权限，对每一份文件的制定实施进行会议决议，部门负责人签字认可后发放；对一二三级文件分别归档并实施专人管理，实施文件管理制度；

3、对各部门认可后发放实施的文件制度坚决执行并进行考核，避免出现问题后互相推诿或因职责划分不明确而找不出直接责任人，给企业营造一个有问题查文件而不是你推我我推你最后不了了之的科学制度化氛围。

（二）

现状：部门管理人员责任意识差、危机意识差、工作能力欠缺

分析：长期养成的工作懒散作风，已经形成气氛，甚至有些消极思想对公司平时的工作开展产生了极度负面的影响。必须采取改革的措施立即纠正，将公司拉回正确轨道上来，“细节决定成败”一些细节上的不良风气应当引起高度重视，为公司的长期健康发展扫清障碍。

办法：1、对部门人员特别是部门管理人员进行综合评定，根据相应工作能力进行调整界定，坚决弃用能力较差和责任心欠缺的管理人员；

2、从学校和社会招聘人才，通过空降兵的形式为公司提升活力，能人善用，增加现有管理人员的危机感，将部分人员“随时可以不干”的思想转变为“公司随时可以让你不干”，扭转当前不良的工作风气，此方法比较大胆且重用新人必定会有一个磨合期，得做好充分思想准备，个人认为如果将现状看为“等死”，进行人事变革等于“找死”，那么与其等死还不如主动找死！还能博得生机！

（三）

现状：组织架构混乱导致管理混乱

分析：没有明确的组织结构分工，导致出现管理真空和重复管理，有些地方没人管而有些地方多个部门交叉管，不利于长期稳定发展。

办法：重新建立公司组织架构，将各科室明确划分到责任部门，由责任部门对下属科室直接负责，将会有利于公司对员工的绩效考核。

（四）

现状：车间现场管理混乱，产品质量问题频繁

分析：生产工人没有一个良好的操作规范，各车间工人的入职基本由老工人介绍，参差不齐，也没有经过行政部综合评定入职，想来就来，想走就走，现场管理人员也没有进行良好的指导与监督；质检人员未尽责，导致产品质量监管环节问题频繁。

办法：1、严格按照员工入职程序对新进员工进行评定后方可通知入职，入职前必须对相关注意事项进行交待；

2、车间实施5S管理办法，公司同5月份搞了一次6S及执行力的演讲，目前看来效果不大，个人觉得真正下决心推行5S应该在半个月之内就能完成，具体步骤分为2-3次大整顿，可以将各环节整顿合格后的现场情况进行照相，并将照片上墙，每次检查按照照片上的标准执行，不需要无谓的浪费诸多时间进行无效的培训，员工及现场管理人员只需要按照片上的标准进行操作管理就能达标，我想要求员工去保持已经做到的的事情要比循序渐进的、毫无书面依据的、想到一点强调一点培训一点要来得简单实效的多。这样提升了生产执行力的同时也使公司产品质量得到一定的保障；

3、明确质检部工作人员的权力、责任与义务。对反馈回来的质量问题对质检部进行责任划分，实施处罚，提升工作紧迫感和危机感。不是所谓的只要尽力就行了，其他的问题管不了那么多（何况现在的质检人员根本就没有尽力）。

（五）

现状：无定期会议，各类会议以救火性质居多，对会议内容没有固定记录，而散乱的记录又被各自放置于保险柜中成为各自的终身不动资料。会议的相关决议没有跟踪程序，

有没有落实或者落实了有没有到位得看落实人是谁或者所说问题的严重程度。

分析：没有建立相关的会议流程，没有建立会议跟踪流程，没有建立责任追踪流程，没有建立处罚流程。

办法：1、建立公司周列会，由总经理主持，各部门参加，会议主题为部门协调会议，不谈各自部门内部问题；

2、建立月度质量分析会，由质检部主持，各部门参加；

3、建立财务分析报告流程，定期对生产成本进行核算，对公司运营情况作描述，让总经理做到心中有数，根据实际情况为下阶段工作运营做规划，总经理作为公司掌舵者不能盲人摸象；

4、行政办公室针对各项会议做好会议记录，会议记录体现四个原则，分别是存在问题、解决措施、责任人和完成时间，缺一不可。由各负责人签字并由办公室整理抄送各部门，于下次会议对落实情况进行检查总结并提出新的问题。

（六）

现状：执行力差

分析：没有良好的执行氛围，缺乏对决策、决议落实情况的跟踪督查，客观原因太多，互相推诿现象严重。

办法：个人觉得以后对公司各类会议作出的各项决议的执行情况实行以下原则：

1、如果你的工作目标没有执行到位，一般有两种情况，第一种是客观原因所致，第二种是执行者主观原因所致。如果是第二种原因造成，那么，责任在于你自己；

2、如果是客观原因造成工作目标未执行到位，一般有也两种情况，第一种是不容易解决的客观原因，第二种是容易解决的客观原因。如果是第二种原因造成，那么，责任还在于你自己；

3、如果是不容易解决的客观原因造成工作目标未执行到位，一般也还是有两种情况，第一种是经过顽强努力之后仍然无法解决的，第二种是经过顽强努力之后能够解决的。如果是第二种原因造成，那么，责任仍然在于你自己；

4、如果是属于经过顽强努力之后仍然无法解决的问题，那么，你就应该去想方设法创造实现目标的条件，绞尽脑汁去克服困难，并求得上司和同事的支持配合，等待时机去解决问题。如果你不这么做，导致你的工作目标仍然长期无法完成，那么，责任仍然在于你自己。

无论怎样，只要你的工作目标没有达成，无论什么原因造成，你都负有不可推卸的责任。给公司营造一个理念：下属永远不要去向上司讲述你在某项工作推进当中存在多么大的困难和障碍，上司对这一点不敢兴趣，上司只对一个问题感兴趣，那就是他交代给你的工作你什么时间完成。

（七）

现状：执行组工作重心偏离

分析及办法：

说实话，最初我很惊讶于公司居然专门设立有执行小组。这对公司的正规化发展具有非常重要的作用。但现在据我观察了一段时间，我们公司的执行组的工作没有务实或者说好刀没用到刀刃上去，所有的执行检查好像大多是围绕生产车间而展开，而这车间管理方面的工作说简单点只要决心够大，按照上面的办法强力推行5S管理就能够达到比现状好得多的效果。真正意义的执行组应该是对公司的整体执行氛围产生督查和促进的作用，平时只需要对各类规定和决议的落实情况进行检查督促并依据相关文件规定对出现问题的责任人实施处罚，而不是现在的跑马观花看一遍，再根据检查团或者某位专家老师指出的问题来进行主观意识上的处罚，这样长期下去只能给公司工作氛围带来负面影响，弄的怨声载道的同时还达不到理想的效果。

（八）

现状及分析：

公司缺乏服从文化，上级主管在下属面前缺乏权威，用我的理解就是：公司有一个董事长、一个总经理，另有286个 “副总经理”。越级汇报工作和越级安排工作极为普遍，人人都声称，他自己永远是站在公司长远发展的角度考虑问题，他必须对老板负责，必须对公司负责，潜台词就是“我唯一不对我的直属上司负责”，286个人有286种工作方法，有286套工作理念，造成了董事长或者总经理在的时候一切按部就班，不在的时候天高任鸟飞，平时听到最多的抱怨也是上级对下级的抱怨，我觉得这种氛围很怪异，我们公司的各级领导对各自下属严重缺乏权威与尊严，造成公司管理现状极度混乱，大大小小的事情需要老板亲自出面才能得到快速解决。

办法：在文件制度里面明确各级领导的职责及权限，我认为部门领导应该具有对下属员工的岗位调整权、行政处罚权及解雇提报权。直接放权由各级领导操作，越级领导只有指导建议权和接受投诉权，不能直接干预，这样虽然有些地方可能出现部门领导能力差犯指挥性错误但个人觉得这类各级管理人员工作能力的问题如果能通过员工投诉及早的反映出来总比长期懵懂不知要好。

以上是针对公司存在的一些问题的个人看法，仅此与领导进行沟通探讨，说实话，来到公司三个月了，在总经理助理这个工作上我还有太多太多东西需要学习和体悟。现在做的并不好，感谢公司对我的关心与指导，我也会定期总结自己做得不足的地方并改正，希望我能不负董事长和总经理的期望能给公司的发展起到一定的促进作用。

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2012年6月11日星期一