第３ｌ卷第１期 ２０１７年２月 河南财政税务高等专科学校学报 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｈｅｎａｎ Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｅ＆Ｔａｘａｔｉｏｎ Ｖ０ｌ－３１．Ｎｏ．１ Ｆｅｂ．２０１７ 中小企业财务管理中存在的问题及措施 王凌智 （葫芦岛富尔沃财富街商业运营管理有限公司财务部，辽宁葫芦岛１２５０００） ［摘 要］中小企业财务管理中存在资产管理薄弱、合同管理不规范、内部控制不健全、预算管理弱 化等问题，应强化计划意识并严格规范管理以提高资产管理水平；加强合同调查并强化执行力度以提高 合同管理水平；健全管理标准并严格落实以提高内控管理水平；提高思想认识并增强战略导向以提高预 算管理水平。同时，充分发挥财务管理的审核职能作用，进而提升中小企业财务管理水平。 ［关键词］中小企业；财务管理；审核职能 ［中图分类号］Ｆ２３０ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１００８—５７９３（２０１７）Ｏ１—１８～０４ 当前中小企业财务管理实践中还存在着一些 不容回避的问题，这些问题在不同程度上影响和 间调拨有关固定资产时，存在资产已经到位而被 调拨子公司财务部门还没有接到正式调拨通知的 制约着企业的经营管理，应当引起重视并采取有 力措施予以解决，为企业经营持续快速发展提供 有力保障。笔者总结了中小企业财务管理实践中 情况，结果照常计提固定资产折旧，致使管理费用 虚高，净利润不实。四是实物资产报废处理不规 范。一些企业存在实物资产到达寿命或者已经损 坏不能使用，却没有及时实施报废处理的情况。 存在的主要问题，对其进行逐项分析进而提出改 进和完善的措施。 一五是计价核算管理不规范。例如，在购买实物资 产后，财务部门对实物资产进行了计价核算管理， 而相关职能部门却没有进行登记管理，造成用、管 脱节。六是对账不及时。企业财务部门与主管部 门、主管部门与仓库之间，存在没有按照规定要求 及时核对实物资产账目的情况，易造成资产流失 和果账、死账。 、中小企业财务管理中存在的问题分析 首先，在资产管理方面，存在计划管理较弱、 调拨不够规范、报废以及计价核算不规范的问题。 具体表现在以下６个方面。一是采购计划管理薄 弱。对拟采购的实物资产组织调研不充分，没有 提出明确的需求及报废 ‘划，造成年度经营计划 不实，进而预算不实的情况，其结果是采购实物资 产具有较大的随意性。二是实物资产采购方式不 其次，在合同管理方面，存在合同调查不充 分、合同内容不规范、合同执行调整不到位、合同 台账管理不规范等问题。具体表现在６个方面。 一规范。对于如何确定拟采购的品种、型号、厂家、 价格、方式等，一些主管部门没有进行市场调研， 准备工作不充分，特别是在采购方式上，随意性较 大，应该招标采购的没有进行招标采购。三是实 是合同调查不够充分。签订合同之前，企业的 经办部门没有对需求进行调查研究，有些即使调 查了，也存在不够深入和细致的情况。二是合同 有关内容不规范。对有些没有标准文本的业务合 物资产调拨不规范。有的集团企业在其子公司之 ［收稿日期］２０１６—１２—２５ ［作者简介］王凌智（１９６７～）男，河北海兴人。葫芦岛富尔沃财富街商业运营管理有限公司审计师，管理学硕士，研究 方向为财务会计与审计。 ｌ８ 同，存在照抄其他专业文本标准的情况，没有对所 需的具体内容和要求进行认真推敲和研究。三是 合同执行不严格。有的合同签订后，经办部门没 有按照合同要求，扎实有效地落实，致使存在合同 约定的工作没有在时间节点之内完成的情况。四 是合同调整不规范。对于在合同执行过程中出现 变化的情况，存在只以“口头”方式协商，而没有签 订补充合同或协议的问题。五是合同验收不规 范。在合同验收时，有的企业存在走形式的情况， 特别是对较为复杂的合同，没有对照标准严格核 查，甚至没有形成正式的合同验收文件，有的虽然 形成了验收文件但不够完整，存在缺漏。六是合 同台账管理不规范。有的企业虽然建立了合同台 账，但是对于合同执行、付款等没有及时进行更 新，也没有根据台账反映的信息对合同进行管理， 使得合同台账成了摆设。 再次，在内控制度方面，存在宣传不到位、内 控标准不健全、落实内控制度不到位的问题。具 体表现在３个方面。一是学习宣传不到位。财政 部等５部委早在２００８年就颁发了《企业内部控制 基本规范》，这是企业加强内部控制的基本法规。 但实际上，有的企业宣传教育不到位，没有认真组 织全体人员学习并进行辅导。二是内部控制标准 不健全。有的企业没有研究制定符合自身实际的 内控制度实施标准，致使企业内控制度难以有效 落实；还有的企业虽然制定了具体标准，但存在实 际操作性不强，效果不明显的情况。三是落实内 控制度不到位。有的企业在相应岗位上没有安排 足够人员，有的企业则是相应岗位人员审核、复核 不严密，这些都直接影响了内控制度的落实质效。 还有些企业存在领导在实际工作中越级指挥的情 况，这也扰乱了内控制度的落实。 最后，在预算管理方面，存在认识不到位、预 算编制不实用、预算管理弱化的问题。具体表现 在４个方面。一是认识不到位。有些企业领导认 为企业经营业务不复杂，资金流动量也不是很大， 用不着编制全面预算来管理控制，随时用随时批 就行了，对预算管理的重要性缺乏认识。二是编 制的全面预算不实用。有的企业在编制业务预算 时没有完全按照企业年度经营计划来进行，依据 不充分，致使业务预算不实用；有的企业则是没有 以企业的发展战略来牵引资本预算编制工作，造 成资本预算编制与实际情况存在差距。三是全面 预算管理弱化。有些企业在实际操作中存在支出 不看预算，只问领导同意不同意的现象，致使企业 经营与预算之间存在较大差距，预算管理的作用 被弱化。四是预算管理机构不健全。有的企业没 有成立专门的全面预算管理机构，而是由财务部 门来兼管，这也不利于全面预算工作的有效落实。 二、完善中小企业财务管理的主要措施 首先，要强化计划意识、严格规范管理，不断 提高实物资产管理水平。一是加强计划管理。业 务部门要根据年度经营需求，对分管经营业务所 需的实物资产配置情况进行充分调研，对拟需配 备实物资产的总体情况，列出详细清单并编制需 求计划。然后由主管部门汇总编制总计划，提交 会议讨论通过，作为年度采购、编制预算的依据。 需要注意的是，这一资产总计划，应包括报废的资 产和业务部门之间调剂的资产。二是规范采购方 式。对于一些价值较小的实物资产，可以询价后 就近采购；对于价值较大的资产，可以招标采购； 对于价值较大且具有专用性质的资产，可以采取 竞争性谈判采购或者单一来源采购。要注意的 是，无论是采取何种采购方式，都应将符合经营实 际需要作为第一位因素进行考虑，然后再考虑价 格因素，而决不能为求低价而牺牲资产的使用性 能及质量。三是规范内部调拨管理。在内部 核算子公司之间调拨固定资产，应办理正规调拨 手续并将调拨手续送财务部门进行相应的会计处 理，避免出现固定资产已调拨而计价手续未办理、 折旧照常计提等问题。对于企业固定资产的内部 调整问题，要注意及时变更主管部门并进行相应 的登记，以确保用管协调一致。四是健全固定资 产报废手续。对于需要报废处理的固定资产，应 分门别类进行处理。报废通用类的固定资产，应 由主管部门提出意见；报废大型以及专用设备，应 先由相关专家和技术人员组成鉴定小组作出技术 鉴定，提出是否报废的处理意见并履行签批手续 后，再由财务部门据此手续进行相应的账务处理。 五是规范计价核算管理。对于实物资产计价核算 １９ 工作，应切实做到及时准确地将价值变化情况反 映出来，将增加的固定资产及时入账，对淘汰、调 整的固定资产及时作减少的账务处理，同步作好 再次，要健全管理标准并严格落实，不断提高 内控制度管理水平。一是认真组织学习。要组织 全体人员认真学习《企业内部控制基本规范》及配 套指引，聘请专家进行辅导，熟悉内控法规，确保 领会掌握主要精神和内容。主管部门也要加大对 内部控制制度的宣传力度，营造一个认真贯彻执 行内部控制制度的氛围。二是制定执行标准。企 业应结合自身实际，以财政部等５部委颁发的内 相应的折旧计提并及时将信息提供给领导决策使 用。六是财务部门与主管部门、主管部门与仓库 之间，都要定期对实物资产核算情况进行对账 以 及时发现问题并予以纠正，确保账账一致，账证一 致，账实相符…。 其次，要加强合同调查、强化执行力度，不断 控制度及配套指引为依据，研究制定本企业的内 提高合同规范管理水平。一是加强合同调查工 作。合同承办部门要切实按照规定加强调查，把 有关调查做细，将各种情况搞透，形成的调查报告 要切实做到情况明晰，分析透彻，建议合理。二是 规范合同相关内容。对拟签订的合同，有标准文 本的按照标准文本草拟，没有标准文本的参照相 近业务合同草拟并仔细推敲，必要时聘请律师审 查把关。在合同拟制阶段，主办部门要集中合同 涉及相关部门进行会商，共同研究合同条款情况， 必要时可聘请律师参加拟定工作；在合同报批阶 段，有关业务部门应实施联审会签制度，以减少管 理上的漏洞，同时也利于明确部门之间的责任 。 三是严格按照合同执行。合同签订后，要按照不 同分工抓好合同的落实工作。对于大项以及较为 复杂的合同，更要定期进行汇总分析，研究出现的 问题并及时制定解决方案，加大合同执行力度。 四是按照规定调整合同。对于确需调整合同有关 内容的，要按照规定程序和权限来进行且要落实 到文字上，必要时签订补充合同或协议。五是严 密组织合同验收工作。严格按照合同规定的时间 节点和标准对合同标的进行验收，特别是专业性 较强且复杂的合同，要组成合同验收小组，由相关 部门以及财务部门、法律部门共同参加，逐条、逐 项进行核验，只有达到规定要求的才能准予通过 验收且要形成双方签字的验收文件。对未达到验 收要求的不予通过，待其达到标准后再组织验收， 以提高合同执行质量。六是规范合同台账管理。 合同主管部门要完善健全合同台账，合理规范要 素设置，清楚登记所签订合同并做对做全，以保证 将合同执行信息及时提供给相关部门，同时也有 利于将存在问题分解落实到有关部门。 ２０ 控制度实施标准，明确业务流程标准、权限及表单 等 ，可以用图表加文字的形式固化下来以便于 理解和记忆，也可以汇编成内部控制手册，以方面 携带和查阅，为贯彻执行奠定基础。三是严格执 行内控制度。企业各岗位人员，均要按照内控制 度标准严格落实，分管领导要定期对内控制度落 实情况进行检查并提出要求，中层领导更要带头 贯彻执行，做好监督工作。同时，主管部门也要定 期对内控制度实施情况进行检查和评估，奖优罚 劣，以促进内控制度的全面落实。 最后，提高思想认识、增强战略导向，不断提 高全面预算管理水平。一是进一步增强管理意 识。企业全员，尤其是高层领导，要充分认识全面 预算作为落实企业经营计划、提高经济效益的管 理工具的重要意义，主动转变思路，破除传统预算 管理思维定势，进一步增强全面预算管理意识，向 全面预算管理转型，实现“人”在全面预算管理上 的中心地位。二是依照战略规划和年度经营计划 编制预算。企业战略决定企业的经营活动 ，预 算编制也应以战略为主导，否则全面预算必将失 去目标。在具体编制中，必须以企业战略规划为 导向并紧紧围绕年度经营计划 Ｊ，实现全员、全 额、全过程的编制。业务部门围绕经营计划明确 任务，编制业务预算，统筹好经营业务和预算之间 的关系；资本预算由相关部门依据企业经营进行 编制；财务预算由财务部门根据业务预算、资本预 算及资金预算来编制，协调好各预算之间的关系， 为确保年度经营任务的实现提供资金支持。三是 切实按照预算执行。有关部门在办理经营业务时 必须依照预算进行，只有符合预算要求的才能予 以办理。财务部门要依据预算进行审查，只有符 合预算要求的才能办理资金支付。四是健全组织 机构。为落实全面预算管理制度，应成立预算管 理委员会，可以由总经理任主任委员，副总经理或 总会计师任副主任委员，并在综合部门或财务部 门设立办公室，由总会计师任主任负责日常工作， 统筹协调全面预算管理各项工作。 除此之外，也应充分发挥财务管理的审核职 能作用，消除对财务管理就是“账房先生”的片面 认识，进一步提升财务管理工作在企业经营管理 中的地位。同时，财务人员也要转变工作重心，在 做好“记账、算账、报账”等基础性工作之外，将重 点转移到管理方面，要依据预算、合同和相关文件 认真审核，加大审查把关的力度，充分发挥财务管 理的审核职能。 参考文献： ［１］杨海波．完善企业实物资产管理的思考［Ｊ］．商场现代 化，２０１２（６）（下旬刊）：４２—４３． ［２］刘玉廷．企业内部控制规范论［Ｍ］．上海：立信会计出 版社，２０１２． ［３］常辉．完善企业内部控制措施的探究——以制造企业 为例［Ｊ］．投资与合作，２０１４（６）：１６６—１６６． ［４］冯巧根．全面预算管理［Ｍ］．北京：中国人民大学出版 社．２０１５． ［５］杨有红．预算应以战略为导向［Ｊ］．财务与会计（理财 版），２００８（３）：１３—１４． ［责任编辑：杨瑞］ ２１
