2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？ 三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？
一、三九集团案例的背景
1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。
1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。
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1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
2000年以后，三九集团开始了第二次扩张，不到一年的时间，一举成为三家上市公司的主人，并成立了金融租赁公司，开通了号称全国最大医药健康网站的999健康网，收购了13个公众服务网站和29个企业网站。三九的发展战略也从之前的“八大产业并举”，变成了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业支柱”。但是第二次的扩张没有让三九实现决定性的飞跃， 2001年8月28日，三九医药因大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元遭到证监会的警告，这对三九集团的形象损害极其巨大，三九系的多家上市公司基本上失去了融资功能。
“公开谴责事件”之后，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，要把三九从生产制造向营销、商业服务方向转型，提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。在短短一年多时间里，三九连锁药店就发展到了
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1000家的规模，并计划开建一个总投超过40亿元、规模惊人的健康城。然而，三九的连锁店很快出现后继乏力之势，“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”成了半拉子工程，更因为媒体披露其陷入巨额财务危机而成了银行的逼债对象，直接造成子企业的破产。此后，审计部门介入三九的审计事宜，陆续多名高管人员因贪污等经济问题被双规或通缉，赵新先涉嫌严重经济问题而被捕，三九集团各项业务均出现了崩塌迹象。
二、三九集团案例的主要原因分析 1. “一个人说了算”的决策和管理机制
在三九集团内，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党务部、财务部和人事部三个机构，赵新先称这种管理模式为“一人机制”。这种“一人机制”下不可能有集体决策，三九集团的经营和管理实际上是赵新先的“一言堂”，这家国有企业被赵新先一个人牢牢掌控着，其个人对三九集团的经营具有绝对的决定权，必然也决定着三九的成败与存亡。在这种集权的领导体制下，赵新先个人意志决定一切，三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策，体现的都是赵新先个人的意志。其不理智的经营思路可以迅速付诸实施，也毫无阻力地从一个失败走向另一个失败，缺失监督的“一人机制”也孳生了三九集团内部的严重腐败现象，包括赵新先本人在内的不少高管也因此锒铛入狱。
2．企业进行扩张计划时，没有很好地进行环境和资源分
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析。
管理学理论告诉我们企业制定计划前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。而三九案例中，三九集团显然未认真地做好环境和资源分析。比如第一次扩张时的宏观环境正是由于1992年到1994年期间酒店业和旅游业上的盲目扩张，酒店业入不敷出之时，但是恰是这样的环境下，三九集团还收购了许多旅游、酒店等行业。而且三九集团进入多元陌生领域时，从不考虑企业的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累，只是一味急进地扩张，也从不考虑相关多角化是否有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用。因此，三九集团最终陷入多元化经营的陷阱，导致集团资金断裂，进而全面失败。
3．迅速拉长的多元化经营战线，削弱了核心竞争力 初始的三九集团能在众多的制药企业中脱颖而出，说明三九集团具有良好的技术能力、营销能力和独特的企业文化。这些因素构成了三九集团的核心竞争力，使其成立后在制药行业屡屡斩获殊荣，业绩骄人。不同行业的核心竞争力具有各自的特性和含义，年轻的三九集团在制药行业的核心竞争力初步形成的，更不是万能的，在其它行业，其优势不再。面对迅速扩张的多元化经营战线，分散了三九集团的企业资源，增加了经营风险，不能集中精力及时进行新产品的开发研制和生产。自
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1990年之后再也没开发出一个成功的中药产品，削弱了原有的核心竞争力，品牌和企业遭受打击。任何一个企业，如果放松产品研究与开发，如果不再拥有拳头产品，它的发展与成长就成了无水之源和无本之木。
4．扩张计划执行过程中，没有及时地调整资源，让资源与计划得以匹配
从案例看，三九集团失败的原因还在于在计划执行中，没有及时处理好超速成长给企业带来的一系列问题，没有很好地组织好各项资源。比如：三九扩张后如何应付多元化需要的技术资源、人力资源、企业家能力、新产品开发和内部管理能力等，致使三九快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上企业的超速成长。
5．没有及时地进行计划执行的评估和控制，以致于屡战屡败
计划执行中可以企业生存的环境和内部资源发生了变化，因此计划执行过程中要及时进行计划的评估，从评估中总结经验教训，才不致于在后续的经营中屡犯同样的错误。从三九案例看，如果三九高管层能够及时对第一次扩张的后果做一次全面评估，可能就会避免后续二次扩张的失利。
三、三九集团案例给我们的管理启示 1．企业应建立“两制四全”的管理体系
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管理学告诉我们，一套良好的制度是企业发展的支柱。没有良好的制度，企业就无法得到长远发展。《基业常青》这本书对世界上的“百年老店”的研究表明，能够百年不衰的企业，不能只靠某一个人，必须有一个良好的制度。企业应建立“两制四全”的管理体系。“两制”即在民主管理的基础上，建立高度集中的主要领导负责制，在分工协作的基础上，建立责权利相结合的经济责任制。“四全”即在企业建立全企业、全过程、全员性的全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面人力资源管理。只有建立合适的管理体系，企业才能兴旺发达、基业长青。当然“徒法不足以自行”，有了良好的制度后，还要依据制度来执行，任何人都不能凌驾于制度之上，这样才能保证制度能够发挥作用。
2．企业规模要适度，多元化不宜贪大求快
合作社会系统学派认为，组织的目标应该与环境相适应。企业规模应有一个适度的问题，扩大企业规模应该遵循市场价值规律的前提。在经营战略选择的过程中，要“先做实，再做大”，要从内、外部环境分析，建立明确的目标来保证企业的健康发展。企业开展多元化经营不宜贪大求快，企业要根据所拥有的资源情况、管理能力、业务关联情况、资本情况等来确定，并把握进入的时机，才符合企业的发展预期。若不顾市场、资金、技术和管理水平等因素的制约，盲目扩张，新业务反而会成为企业的包袱，甚至危及到企业的生存。
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3．企业要重点抓好核心产品，保持核心竞争力 管理学告诉我们，企业之间的竞争，是产品的竞争，更是核心竞争力之间的竞争。企业核心能力是企业发展的长期支撑力。企业必须有一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的策略。在多元化经营模式下，企业应该依托核心竞争力的优势发展，重点抓好具备核心竞争力的骨干业务和核心产品，并培植公司新的核心竞争能力，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展。多元化经营如果片面追求发展速度和广度，忽视核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了，而新的核心竞争力又没有形成，最终难免走上失败的道路。
4。企业多元化应注重主业与副业的关联度
从管理学角度的企业价值链分析，资源要与企业活动的有效结合才能形成竞争优势。一个企业的资源与优势是有限的，能够支持该企业经营的产业也是有限的。合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性，包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等各方面的资源，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。若盲目涉足与主业无关的领域，产业之间跨度过大，缺乏关联，往往无法发挥企业原有的资源优势，难以降低经营风险，造成企业资金链断裂，给企业经营带来不利的影响。
5．企业要及时地进行计划评价和控制，吸取教训。
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计划、组织、控制是管理的重要环节，企业制定计划，组织实施计划后，必须及时地进行计划的控制，以适应环境的变化，计划执行完毕后要及时地进行评估，从中汲取经验教训，才有利于更好地实现企业的PDCA循环。
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