第二章 生产计划
第一节 生产计划概述
一、生产计划和生产计划工作
生产计划是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其它生产资料的使用安排问题，而是工业企业在计划期（本书在此以年度生产计划为讨论对象，计划期为1年）应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标，并在时间上对产品出产进度作出安排。它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，为生产系统的运行提供一个优化的生产计划。所谓优化的生产计划，必须具备以下三个特征：
第一，有利于充分利用销售机会，满足市场需求。
第二，有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最低化。 第三，有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费。 二、生产计划的主要指标
生产计划是由生产指标表现的，为了有效地和全面地指导工业企业计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产值等四类指标为主要内容的生产指标体系。
（一）产品品种指标 产品品种指标是指企业报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映出企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平、生产管理水平。产品品种的确定在生产计划中占有十分重要的位置，处于首要地位。
（二）产品质量指标
产品质量标准是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定就形成了质量技术标准。在执行质量标准上有几种形式，即国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能，产品质量分等；另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。
（三）产品产量指标 产品产量指标是指企业在一定时期内生产的、并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品之间比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。
（四）产值指标
产值指标应包括以下三种：
1. 工业总产值。工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。它是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算企业生产发展速度和主要比例关系，计算一些经济指标的依据。它在企业中已不考核，是计算指标。
工业总产值包括成品价值，工业性作业价值，自制半成品、自制设备、在产品期末期初结存差额价值。价格根据不同需要采用可变价格或不变价格。
2. 工业商品产值。工业商品产值是工业企业在一定时期内生产的预定发售到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得到的货币收入。利用商品产值和企业的销售实际收入比较，可以体现出企业生产与市场需求的吻合程度。显然，两者差距越少，说明生产越符合市场需求。商品产值包括：企业利用自备材料生产成品价值；利用订货者的来料生产成品的加工价值；完成承接的外单位的工业性作业价值等。
3. 工业增加值。工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。工业增加值与工业总产值比较，它们确定最终成果的范围不同。工业增加值以社会最终成果作为计算的依据，而工业总产值是以企业的最终成果作为计算的依据。以社会范围确定最终成果，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值。工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧。
三、生产计划工作的主要内容 生产计划工作成果，应表现在为各项生产计划指标确定一个合理的水平，具有前面所讲的优化特征。为此，需做好以下几方面的工作：
第一，编制生产计划的准备。这项准备工作是，预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。
第二，确定生产计划指针。根据满足市场需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标。
第三，安排出产进度。妥善安排商品出产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又要能保证企业生产秩序和工作秩序的稳定。
最后，在做好以上工作的基础上，填制生产计划表。
第二节 生产计划的准备工作
充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础。因此，生产计划准备工作主要指各方面资料的收集。这些资料大致分为两部分：
一部分是反映企业外部环境和需要的，包括经济形势、国家方针政策、竞争者情况，原材料及其它物资的供应情况、订货合同协议、市场需求等。
另一部分是反映企业内部条件和可能的水平，包括劳动力及技术力量水平、生产能力水平、各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、服务销售水平及上期计划完成情况等。
而在上述资料中，尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料。它们需要分别通过生产预测和生产能力核算取得。
一、生产预测
生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重（年度和年度以内）以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势，还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。不仅如此，还要选择比较经济、准确的预测方法。常用的方法及比较如表3-2所示。
通过以上预测方法所得到的一般是一个量的指标。需要注意的是：这个量的实物形态是符合一定质量标准的各种产品，所以通过上述工作，企业应该清楚市场对企业在产品品种、产品质量和产品产量方面的需求，这是生产计划的出发点。
表3-2 需求预测方法及比较
二、生产能力的核定
生产能力，是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。企业的生产能力是一个动态指标，它随着企业生产组织状况、产品品种结构、原材料质量等因素的变化而变化。它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划能力三种。
（一）设计能力，是指企业的设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力。由于条件限制，设计能力一般需建厂一段时间后才能达到。
（二）查定能力，是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的生产组织、技术、水平、品种结构等发生了变化而不能正确反映企业的生产水平的情况下，根据企业的生产组织情况和技术水平审查核定的生产能力。
（三）计划能力，是指工业企业在计划期内，根据现有的技术水平，所应该达到的生产能力。
以上三种表现形态的企业生产能力，其适用情况有所不同。查定能力类似于设计能力，是确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，决定改扩建方案，安排基本建设项目和采用重大技术举措的依据。计划能力是编制企业年度生产计划的主要根据。
企业生产能力的大小受多种因素的影响，如设备、工具、生产面积、工人人数、工人的技术水平、工艺方法、原材料质量和供应情况、生产组织、劳动组织等。但是，影响企业生产能力的主要因素有以下三个方面：
①固定资产的数量，是指企业在计划期内用于生产的全部机器设备数量、厂房和其它生产性建筑物的面积。
②固定资产工作时间，是指企业按现行工作制度计算的机器设备全部有效工作时间和生产面积的有效利用时间。
③固定资产的生产效率，是指单位机器设备或单位生产面积在单位时间内的产量定额或单位产品的台时占用定额。在固定资产数量和固定资产工作时间一定的情况下，固定资产的生产效率对企业的生产能力有决定性的作用。
生产能力的核定，是指对企业的实际生产能力进行核算和确定的工作。生产能力的核定一
般是从基层开始，自下而上进行。
（一）生产能力的计量单位
由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产能力计划以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。
1. 以产出量为计算单位
从生产能力的定义可知，产能与产出量和投入量有关，但有些企业的生产能力以产出量表示十分确切明了。
但是，在具体地计算它们的生产能力时，就会碰到问题。例如，企业只生产单一产品，则以该产品为计算单位，若生产多种产品，该如何计算？钢铁厂可以轧制各种型材，简单地以吨位计算不能反映真实情况，电冰箱厂制造单门与三门冰箱的加工量是大不一样的，这时可采用代表产品的概念。选择代表企业专业方向，产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可换算到代表产品。换算系数Ki 由下式求得：
ti Ki =
to
式中: Ki ------i 产品的换算系数；
ti ------ i 产品的时间定额； to ------代表产品的时间定额。 2.以原料处理量为计量单位
有的企业使用单一的原料生产多种产品，这时以工厂年处理原料的数量作为生产能力的计量单位是比较合理的，如炼油厂以一年加工处理原油的吨位作为它的生产能力。这类企业的生产特征往往是分解型的，使用一种主要原料，分解制造出多种产品。
3.以投入量为生产能力计量单位
有些企业如果以产出量计量它的生产能力，则会使人感到不确切，不易把握，那么就可选择投入量为生产能力计量单位。
（二）生产能力计算
生产能力的计量单位确定以后，计算生产能力就不是一项复杂的工作。相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。 1.流水线生产类型企业的生产能力计算
在大量生产企业，总装与主要零件生产都采用流水线生产方式，因此，企业生产能力是按每条流水线核查的。先计算各条零件制造流水线的能力，再确定车间的生产能力，最后通过平衡，求出全厂的生产能力。
（1）流水线生产能力计算 流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公式如下：
Fe M单= ti
式中M单——单台设备生产能力；
Fe ——单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； ti ——单位产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）。
工序由一台设备承担时，单台设备的生产能力即为该工序能力。当工序由S台设备承担时，工序生产能力为M单 ×S。这种由设备组成的流水生产线，各工序能力不可能相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。
（2）车间生产能力的确定
车间能力确定需要分几种情况讨论。如果仅仅是零件加工车间，每个零件有一条专用生产线，而所有零件又都是为本厂的产品配套，那么该车间的生产能力应该取决于生产能力最小的那条生产线的能力；如果是一个部件制造车间，它既有零件加工流水生产线，又有部件装配流水线，这时它的生产能力应该由装配流水线的能力决定。即使有个别的零件加工能力低于装配流水线能力，也应该按照这个原则确定，零件能力不足可以通过其它途径补充。
（3）工厂生产能力确定
在确定了车间生产能力的基础上，通过综合平衡的方法来确定工厂的生产能力。第一步对基本生产车间的能力作平衡。由于各车间之间加工对象和加工工艺差别较大，选用的设备是不一样的，性能差别很大，生产能力很难做到一致，因此，基本生产车间的生产能力通常按主导生产环节来确定。所谓主导生产环节是指产品加工的关键工艺或关键设备，这些生产环节的能力决定了某些基本生产车间的能力，同时也基本限定了工厂的生产能力。第二步对基本生产车间与辅助生产部门的能力作平衡。当两者的能力不一致时，一般说来，工厂的生产能力主要由基本生产车间的能力决定。如果辅助部门的能力不足，可以采取各种措施来提高它的能力，以保证基本生产车间的能力得到充分利用。
2.成批加工生产类型企业的生产能力计算
这种类型的企业，生产单位的组织采用工艺专业化原则。产品的投料与产出有较长的间隔期，有明显的周期性。它们的生产能力计算与工艺专业化原则划分车间和班组有密切关系，有自己的特点。
（1）单台设备及班组生产能力计算
在这类企业中，车间内班组是最小生产单位，每个班组配备一定数量的加工工艺相同的设备，但它们的性能与能力不一定相同。所以班组生产能力的计算也是从单台设备开始。
由于加工的零件不是单一品种，是多对象多品种，数量可达上百数千种。所有零件的形状大小不同，加工的工艺步骤不同，加工的时间长短不一，这时不能用产出量计算，而只能采用设备能提供的有效加工时间计算，称为机时。计算公式如下：
F e = F o ×η= F o ×( 1－θ )= F o – d
其中：
F o ——年制度工作时间；
η ——设备制度工作时间计划利用率；
θ ——设备计划修理停工率；
d ——设备计划修理停工时间。
如果班组内全部设备的加工技术参数差异不大，则全部设备的机时之和就是班组的生产能力。如果技术参数相差很大，以车床为例，床身长度和回转半径两个参数规定了设备可以加工的工件尺寸，这时有必要再分别统计不同参数设备的机时，着重查看某些大工件的设备加工能
力是否满足。
（2）车间生产能力的确定
由于班组的加工对象是零件，它们的能力以机时计量是合理的，而对于车间它的生产对象往往是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应该以产量计算。工时与产量之间的换算是很容易的，换算后可能会发现，各设备组（班组）的生产能力是不平衡的，如图3-1所示。
车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。图3-1中，假定镗床是关键设备，就可以确定车间月生产能力为100台。能力不足的设备组，可以通过能力调整措施来解决。
（3）工厂生产能力的确定
工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力来确定，能力不足的车间，可以用调整措施解决。
图3-1 车间生产能力
第三节 生产能力计划
生产能力计划有长期计划与短期计划之分，长期计划又有扩展计划与收缩计划之分。长期计划会涉及到投资问题，由于计划时间跨度长，对事物未来的发展又难以把握，所以带有很大的风险性。即使是短期计划，时间长度一年以内，经验也告诉我们，一年内的市场走势也未必能完全把握住。因此，在作生产能力计划以前，需要做好必要的预测工作，预测是计划的前提。
一、市场预测
现有的所有预测方法，从认识论的角度分类，可分为以下三类： 1.从事物长期变化的的表象中作预测
如果预测的对象随时间推移表现出某种规律性的变化，则可以推断，事物就是以这种规律发展的，就可以用于预测。其依据是，虽然是表面现象，但从认识论看，表象的背后受某种规律的支配，短期中规律不明显，长期内规律就会显露出来。尽管具体的支配方式无从知道，不过这并不妨碍从表象中显示出的规律性，可以用来对事物的发展趋势作预测。时间序列类型的预测方法都是建立在这个原理之上的。图3-2给出一个工厂从1970年到1990年销售量的时间序列，增长的规律十分明显，可以用于预测后几年的销售量。这种方法的缺点也十分明显，当企业的内外部环境发生变化时，再按原来的时间序列进行推断，就会得出错误的结果。
图3-2 时间序列
2.从因果关系中做预测
认识论认为事物的发展是有原因的，把事物之间的前因后果关系找到，就可以对事物的未来作出预测。但事实上，在经济活动中，事物之间的因果关系很复杂，大多数不是一对一的因果关系，而是多因素多结果关系。一般说，因果关系定性分析相对容易一些，准确的定量描述往往比较困难，对事物的未来走势作正确的定性分析是必须的，但是不够的，企业做生产能力计划需要有定量的预测，需要找到经济变量之间的函数关系。数量经济学的预测方法基本上是以因果关系原理为基础的。例如，可以用十分有名的柯布——道格拉斯生产函数预测企业的产出量。
Y=AKL
其中：Y——产出量（价值） A——技术水平系数； K——投入资金量； L——投入劳动量；
α——资金弹性系数； β——劳动力弹性系数；
该函数揭示了企业的两个投入量与产出量之间的因果关系。需要注意的是，它是以过去的数据找出的函数关系式，如果未来的条件有所变化，是滞可用来作预测，值得怀疑。
3.凭借经验做预测
所谓经验是人们在实践中对事物反复认识的知识的积累。某些现象反复出现，说明在现象的背后有某些固定的因素起支配作用，人们就把这些因素与现象联系起来，成为经验。因此，经验预测是有认识论基础的。在现有的许多预测方法中，如德尔菲法等属于这类方法。在现今我国的经济发展阶段上，企业家的经验是十分宝贵的。许多成功的企业是与企业家在关键的时候凭借经验预测作出成功的决策分不开的。
对于市场预测，企业家不能把希望寄托于外部的力量，认为花几个钱可以请人做预测，而放弃了自己的宝贵经验。只要综合运用几种方法，充分相信自己的经验，是可以对事物的未来作出比较正确的判断的。
二、生产能力长期计划
生产能力的长期计划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期计划又具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。
（一）扩展计划
绝大多的企业都有规模不断扩大的倾向，所以企业都会面临自己的生产能力如何扩展的决策。在扩展计划中要考虑几个问题：系统能力的平衡，扩展的步骤，以及如何利用外界的力量。
1.系统能力平衡
生产过程是由许多加工环节构成，理想状态的系统能力平衡是指所有生产环节的加工能力完全相等。第一阶段的输出量正好等于第二阶段的投入理，第二阶段的输出量正好等于第三阶段的投入量，如此等等，直到最后阶段。而事实上，要达到这种理想状态的设计，既不可能，也不现实。各生产环节的最佳运行生产能力不可能是相等的。例如，第一阶段的最佳产量可能是每月90件，第二阶段会是75件，第三阶段也许会是150件，这往往是由设备的加工能力差异造成的。在作计划时，必须考虑这种现象。
αβ
有许多方法可以处理能力不平衡问题。一种办法是，专门在瓶颈工序进行投资，扩大瓶颈口的能力。这时能力瓶颈会发生转移。当生产发展后，能力在新的瓶颈处又受到限制，在新的瓶颈处再进行投资，以扩大能力，如此达到生产能力不断扩展的目标。也可以把力量集中在关键工序，不断投资以提高生产能力。不平衡的非关键工序，用短期能力调整的方法来平衡生产系统的能力。当然，也可以选用多台能力较小的设备，通过调整设备数量，使系统内各工序的生产能力达到平衡。
2.扩大产能的投资步骤
要达到预定的生产能力水平，有两种方式。一种是一次投资，一步到位，这样做往往要购买能力大的设备；另一种是分几步走，每次小量投资，逐步到位，即每次选用能力较小的设备，逐步添置，或逐步用较大的设备替换老设备。如图3-3所示。一次投资的优点是投资费用低，但风险大。如果投产后发现能力严重过剩，则总成本也不会低，因为这时要计算器会成本和设备折旧。多次投资的缺点是总费用高，其原因是，设备费用部分会明显增大，设备重新布置会增加人工费用和停工损失。但它所承担的风险相对较小。究竟采用哪种方法较为妥当，理论上无法给予明确的证明，从实践经验，尽可能选择风险小的投资方案。
图3-3 生产能力两种扩张方法
3.利用外部力量
生产能力与投资密切相关，这是一个经典的观点，一般来说是这样。但具体问题要作具体分析。在现阶段，由于我国的社会资产存量很大，相当一部分处于不良运行状态，所以，企业跳出自我的框框，盘活社会存量，是扩大能力的大好时机（在下一节中作详细叙述）。即使通过新的投资来扩大生产能力，也必须认真考虑如何利用好企业外部的力量，以减小本企业资金压力和投资风险。走专业化协作化的道路是个好方法。
由于生产能力长期计划涉及到新的投资，又具有较大的风险，所以，对长期计划必须作充分的论证，作多方案多因素综合评价，特别要作风险分析。比较通用的方法决策树法。
（二）收缩计划
在计划经济体制下，企业患投资饥渴症，所以不会有收缩的意识与概念。随着体制转变，那些不能适应市场的企业，因经营不佳而陷入困境。这时企业面对的问题不是扩展，而是收缩。收缩是痛苦的，但必须面对现实。在收缩中尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。
1.逐步退出无前景行业
经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果，还不是现实，企业只不过在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。
2.出售部分亏损部门 对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如拋售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。在计划经济体制下，这种企业行为是不可思议的。但在今天，资产流通市场已在我国出现，通过出售亏损部门，卸掉包袱，救活部分资金，搞活其它部分，不乏是明智之举。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主
动，为发展创造条件。
3.转产
如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，是否可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验可以得到充分的发挥。例如，服装厂可以转向床上用品和居室装饰品，食品厂可以转向生产动物食品等等。
三、生产能力短期计划
一年以内的生产能力计划称为短期计划，它的最大特点是，当年的可动用固定资产数量是已定的。即使当年有固定资产投资，一般难以在年内形成生产能力。因此，年内生产能力计划的主要内容是调节能力与生产计划量之间的平衡，调节只能靠投资以外的措施。此时，生产能力的不确定特性，正好被用来作短期能力调整。
1.利用库存调节生产能力
如果企业的产品具有季节性，销售旺季与淡季的销售量相差很大，旺季时，生产能力不足，淡季时，能力过剩，用库存来平衡能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。这种方法利用了制造业的产品具有可储存的特点而设计的。
2.变动劳动时间调节生产能力
生产能力与设备开动时间成正比，有许多企业只开一班，当能力不足时，首选方案便是加班。这时的主要问题是劳动力能否承受较长时期的加班。根据国家法律，我国实行一天8小时工作制，一周40小时工作制，临时加班是允许的，持续数周加班，员工的生理无法承受，法律也不允许。这时可考虑招收部分临时工。如果企业是劳动力密集型，除了合理加班以外，只能招收临时工增加生产。
3.利用外部资源增加生产能力
当生产能力短期内不足时，采取临时性外协的方法，甚至外购的方法也可以解决供需矛盾。现在有许多成品制造企业，能力不足时，大量零部件通过外协解决。需求不足时，又收回外协任务，改为自制。这样做固然可以解决一时的供需矛盾，从长远看会失去企业间的信任，以后没有企业会与你协作。因此，企业在作能力计划时也要考虑这些因素。
4.推迟交货期
如果企业是按照订货单来排生产计划的，那幺在销售旺季可以采取推迟交货期的方法来缓解供需矛盾。推迟交货会影响企业信誉，这也是不得已而为之。为了尽可能减少损失，在接受订货时就应该准确计算交货期，或者在价格上做适当的让步。
企业短期生产能力调整是一项操作性很强的工作，各种不同的计划方案对生产成本有很大影响。利用库存调节能力平衡会增加库存费用，采取加班方式要支付额外的加班费，而临时性的外协或外购的成本往往高于自制，究竟选择哪种方式，要做费用分析。具体方法将在第八章中介绍。
由于短期内可动用设备数量基本不变，生产能力的调整与人的主动性、积极性有很大关系，如果员工的积极性能够充分地调动起来，10％的能力制品是不难平衡的。在西方发达国家，企业已开始注意培训员工的主人翁精神，当生产能力短时不足时，要求员工能自觉地以生理极限克服短时的能力不足。更进一步讲，处于生产第一张的员工，对生产过程最熟悉，对设备性能最了解，对如何提高生产能力他们最有办法。所以如何通过制度的、企业文化的、教育的手段，培训职工的主人翁精神，对于克服短期能力不足的矛盾是十分有效的。
第四节 生产作业计划
一、生产作业计划概述
传统观念认为，生产计划确定以后，还要编制生产作业计划，把全年各季度任务按月安排，细到周、日、时，以保证生产计划的顺利完成。它包括以下几项内容：
①编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划，分解为厂级和车间的产品与零、部件月度计划，用零、部件生产作业计划作为执行性计划，并作出车间日程计划，把生产任务落实到车间、工段和班组，落实到每台机床和每个操作者。
②编制生产准备计划。它包括原材料和外协件供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等项内容。
③计算负荷率，进行生产任务和生产能力（设备、生产面积等）之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平衡，它与各项任务在设备上加工的先后顺序直接相关，与车间的日程计划直接相关。
④日常生产的派工、生产调度、执行情况的统计分析与考核。要安排好每个工作地与工人的生产任务和进度，跟踪检查、督促关键工作和拖期工作，抓好配套率，并根据情况变化及时调整作业进度。
⑤制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料。 二、期量标准
所谓期量标准，就是为制造对象（产品及零、部件）在生产期限与数量方面规定的标准数据。它决定了生产过程各环节之间在生产数量和期限之间的衔接，保证了生产过程的连续性和均衡性，是编制生产作业计划的重要依据。因此，期量标准的水平应当先进合理。当影响期量标准的因素发生重大变化时，必须及时加以修订。
不同的生产类型和生产组织方式需要不同的期量标准，如表3-3所示。
表3-3 不同生产类型的期量标准 生产类型 期 量 标 准 大量生产 节拍、流水线工作指示图表、在制品定额 成批生产 批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期 单件小批 生产周期、提前期 （一）批量和生产间隔期
批量就是相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。按照批量分批生产产品，是成批轮番生产类型的主要特征。
生产间隔期是指相邻两批产品（或零件）投入的时间间隔或产出的时间间隔。其相互关系可用下列公式表示：
生产间隔期=批量/平均日产量 批量=平均日产量×生产间隔期
实际上生产间隔期就是投入一批产品（或零件）后的耗尽天数。
批量大小、生产间隔期长短对生产的经济效益有很大影响。加大批量可以减少设备调整次数、降低设备调整费用、提高设备利用率、稳定产品质量和提高劳动生产率，有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作，这是有利的一面；但加大批量延长了生产周期、推迟了交货期限、增大了在制品储备，占用了更多的流动资金和生产面积，也有不好的一面。我们不应当仅仅从一两个分目标出发考虑问题，而要从企业的整体效益、从综合性目标出发进行经济分析。生产系统的总目标是最小的生产费用，由此产生了根据费用确定合理批量的方法－－经济批量法。
1.经济批量法。批量对费用的影响主要有两个因素：设备调整费用和库存保管费用。其关系可用下式表示：
N 年设备调整费C1 = A． Q 式中：A：一次设备调整费； N：年产量； Q：批量。
Q 年库存保管费C2 = ．C
2
式中：C：单件产品（或零件）的年平均保管费用。 Q．C ．总费用C= C1 + C2 = A N + 2 Q 从
dC = 0 dQ
得 A（－ N 2 ）+ C =0 Q 2
2NA Q= C 这就是经济批量的计算公式。
使用该公式计算出经济批量之后，还要根据下列因素进行调整：①适当增大关键工序的批量，减少设备调整时间；②尽量使各车间的批量成倍数关系，以简化生产管理工作；③应考虑生产面积是否与之相适应。
2.以期定量法。这种方法需要首先确定生产间隔期，再根据下式计算批量：
批量=平均日产量×生产间隔期
为了简化生产管理，使批量的种类不要太多，又和月度计划数量指标成简单的倍数关系，可以规定为数不多的几个标准生产间隔期，如表3-4所示。
表3-4 标准生产间隔期表
生產間隔期 1天 3天 批類 日批 三日批 批量 1/24月產量 1/8月產量 每月批次 24 8 6天 8天 12天 24天 72天 144天 周批 旬批 半月批 月批 季批 半年批 1/4月產量 1/3月產量 1/2月產量 1月產量 3月產量 6月產量 4 3 2 1 1/3 1/6 这种方法虽然根据产品（零件）的价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等因素确定生产间隔期的长短和批量的大小，但还不等于直接的经济计算，所以谈不到严格的经济效益。它的主要优点是管理方便，可以同经济批量法结合起来使用。
（二）生产周期
产品的生产周期是指一批产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部工作日数。它是由各个零、部件的生产周期组成。零、部件的生产周期由该零、部件的各个工艺阶段或工序的生产周期组成。
生产周期的计算分两个步骤进行。首先确定产品（或零件）在各个工艺阶段（或工序）上的生产周期，然后计算产品的生产周期。应该注意到，生产周期与批量直接相关：批量越大，生产周期越长；批量越小、生产周期越短。
1.零件在某工艺阶段的生产周期。
（1）可以按生产周期的时间构成计算。以机械加工企业为例，一批零件在某工艺阶段的生产周期，由加工时间、调整设备时间、等待时间、跨车间协作（交接）时间和自然时效时间组成。其公式如下：
（未做成之公式）
式中：T：一批零件加工的生产周期；
m：车间内该零件的工序数； n：批量；
ti：零件在工序i上的单件工时定额； C：每日有效工时；
Si：执行工序i的工作系数； Ki：预计定额完成系数；
li：工序之间的平行系数； tp：调整设备时间； tq：等待加工时间；
ts：工艺规定的自然时效时间； tr：跨车间协作工序的时间。
（2）可以通过资料核算和现场调查，制定典型的生产周期概略标准（见表3-5），供以后查阅。这样做可以简化生产周期标准的制定工作。
表3-5 机械加工生产周期的概略标准
注：表中生产周期是以两班制的工作日为单位。
2. 产品的生产周期；把所有零件在各个工艺阶段上的生产周期汇总起来，就得到产品的生产周期。由于产品的装配关系复杂，不同生产类型的企业采用不同的汇总计算方法：
（1）单件生产企业可以用网络图确定生产周期。有关网络图的知识将在本章最后一节介绍。 （2）成批生产企业可以采用图表法，如图3-4所示。
一些新型生产方式(如MRPⅡ)，利用装配结构图将产品分解为零、部件，实际上同时给出了产品生产周期的计算方法，而且思路清楚，零件的前后承接关系严谨，投入产出期的衔接合理，是计算生产周期的好方法，不过，要借助电子计算机实现。详细内容见本章本节的大问题三－－生产作业计划的编制中的MRP方法。
（三）生产提前期
生产提前期是指产品（零件）在各工艺阶段投入产出的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。它是按照反工艺顺序逐个车间制定的。
生产提前期的制定分两种情况讨论：
1.前后两个车间生产批量相等。可按照下述公式计算： 最后一个车间：
出产提前期=0
各车间的投入 本车间的 本车间 提前期 出产提前期 生产周期 前车间的出产 后车间的投入 保险期
提前期 提前期 （最后一个车间除外） 列表计算见表3-6。
表3-6
2. 前后两个车间生产批量不相等。由于投入提前期的计算不涉及两车间之间的关系，所以上面的公式仍然适用。但是产出提前期的计算却有所不同。这是因为前车间批量大于后车间批量时，前车间出产一批可供后车间几次投入之间，前车间的出产提前期就要比上述公式的计算结果大一些。让我们仔细讨论一下这种情况下的出产提前期公式。
图3-4 ××产品生产周期进度图
由于批量与提前期的单位不同，我们注意到两个车间生产间隔期之比等于批量之比，而生产间隔期与提前期单位相同，所以我们转而研究生产间隔期不同所造成的对出产提前期的影响。让我们从一个简单的例子谈起。
【例1】我们考察某工厂装配车间和加工车间今年50日~100日投入产出交接情况。有关数据如表3-7所示。
表3-7
如果仍按前面的出产提前期计算公式，为保证装配车间100日投入15件，考虑到保险期为10天，加工车间应该在90日产出45件。两个车间的交接情况如表3-8所示。
表3-8
从表3-8可见，如果按原来的出产提前期计算公式，或者加工车间必须在30日产出45件，以保证50日装配车间的投入需要量，但这样做会造成两个车间投入产出数量的失调，造成资源的浪费；或者需要在50日之前保持加工车间有15件在制品储备（由于加工车间的批量是45件，冗余的储备会超过15件），也同样是资源的闲置浪费。然而，如果我们改变产出提前期的计算公式，把表3－8改成表3－9的样子，问题就迎刃而解了。观察表3－7，无非是把表3－6中90日的产出提前到70日产出，提前的时间恰好等于两车间生产间隔期之差。这也是容易理解的。我们以100日为界限，为了使100日装配车间投入15件时正好耗尽最后一批加工车间产出的45件，加工车间的最后一批产出时间应提前30天至70日产出，以便在保险期10天之后于80日供给装配车间最后三批投入。所以，相邻两车间批量不等时的投入出产提前期计算公式如下： 最后一个车间：出产提前期=0 同一个车间内：
投入提前期=出产提前期+生产周期 跨车间协作时：
前车间出产 后车间投入 后车间生产 前车间生产 保险期 提前期 提前期 间隔期 间隔期
表3-9
用列表法计算两车间批量不等时的投入出产提前期，如表3-10所示。
表3-10
从前面的讨论可以看出，在制品储备可以改变出产提前期。
当相邻两车间的批量不成整数倍关系时，会使上述所有公式失效，可以采用下面的列表法解决。
【例2】当装配车间和加工车间的批量分别为30件、20件，生产间隔分别为45天、30天，保险期为0时（保险期不过使加工车间的产出平移，可以暂时不去考虑），我们列出表3-11计算投入产出提前期。
表3-11
注：每格15天 在表3-11中，因为生产间隔期之比为3：2，3与2的最小公倍数是6，所以把间隔期分成六个格。从第一行可见：装配投入两批，间隔期之比为3（占三个格）,把装配车间投入的两批，按每批30件，两批之间间隔三个格（每格15天）填入第一行，但最后一批必须占最后一格。对于第二行，因为出产一批仅20件，出产两批才满足下车间投入需求，将加工产出的第二批与装配投入的第一批对齐，其余两批按间隔为两个格顺次排定。
对于装配投入批量小、加工产出批量大的情况，仅在第二行填表时与上述方法同。例如，当有关数据如表3－12所示时，先填写表3－13第二行最后一批20件，使其与上行倒数第二批的15件对齐，再填写第二行其余各批。
表3-12
表3-13
注：每格2天。
从上述表格很容易计算出各车间的投入产出提前期。
从表3－13、表3－14可以看出：装配车间的投入提前期为10天，加工车间产出提前期即使对同一批次也是不相同的。
（四）在制品定额
在制品定额是指在一定技术组织条件下，各生产环节上为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。一定数量的在制品储备，是保证生产连续进行的必要条件。但是过多的在制品，又会使生产场地拥挤、流动资金占用增多，运输保管费用增加。因此，必须合理地确定在制品定额。
不同的生产类型，制定在制品定额的方法也不一样。主要有以下几种情况： 1.大量流水线生产条件下在制品定额的制定。
（1）流水线内部在制品定额的制定。流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。
① 工艺在制品，是指流水线上各个工作地正在加工或检验的在制品。其计算公式如下：
工艺在制品 Σ 每道工序的 一个工作地上同时 定额 工序数 工作地数 加工的零件数
②连续流水线上的运输在制品，是指流水线内运输过程中的在制品。其计算公式如下：
运输在制品 定额
(流水线工序数－1 )×运输批量 ③间断流水线的周转在制品，是指相邻两工序间由于生产率不同而形成的在制品。它周而复始地形成消耗。
④保险在制品，在负荷较高或容易发生故障的工序建立保险在制品，以防止意外事故发生时流水生产的中断。保险在制品的储备量通常是根据经验和统计资料计算，其公式如下：
消除工序故障的最低时间 保险在制品定额 工序单件时间 和一般的库存保险品储备一样，保险在制品动用后应及时补足。
（2）流水线之间的在制品定额的制定。流水线之间的在制品，也有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。当供应流水线的节拍与需求流水线的节拍相等时，只包括运输在制品和保险在制品；节拍不一致时，则只包括周转在制品和保险在制品。
流水线之间的运输在制品和保险在制品，其定额的计算方法与流水线内部的计算方法相同；如果我们把流水线之间的衔接看作是两个工序之间的衔接，也可以沿用前面介绍的表格法。读 者可以参考表3-15、表3-16的例子。
表3-15
表3-16
计算：
3 × (5-3) 在制品 = =1
5 2. 成批生产条件下在制品定额的制定。在成批生产条件下，可按车间内部在制品和车间之间半成品来计算。
（1）车间内部在制品。它是指在定期成批轮番生产的情况下，根据产品（或零件）的生产周期、生产间隔期和批量的资料列表计算（表3-17）。
表3-17
注：表中上、中、下旬所列的数字为投入产出的日期。凡30日出产的由于尚未转交下道工序，仍计入在制品定额。
在不定期成批生产条件下，在制品定额只能按平均占用量概略计算，公式如下：
周转在制品 生产周期 ×批量
定额 生产间隔期
因为生产间隔期就是投入一批所能维持的天数，即批量/平均日产量。所以又有：
周转在制品定额=生产周期×平均日产量
（2）车间之间的半成品。它是指车间之间的中间仓库中的在制品，由周转半成品和保险半成品组成。
周转半成品的占用量处在经常性变动之中，因前车间入库和后车间领用的情况不同，而有多种形式。周转半成品定额就是计划期末的半成品占用量。确定方法分以下几种情况讨论： ①前车间整批入库，后车间每日领用。所以，期末中间仓库应留够前车间每月第一次入库之前那几天的领用量。其公式为:
周转半成品 前车间每月第一次 × 后车间平均 占用量 入库标准日期 每日领用量
②前车间整批入库，后车间整批领用。如果前车间每月最后一批入库在制品在月末之前被后车间领走，中间仓库就没有在制品，否则就有一批周转半成品在仓库中。这就是说，如果前车间每月最后一批零件交库的标准日期，小于后车间每月最后一批零件领用的标准日期，则有一批零件在仓库中存储；反之，就没有。对于计划期不是以月为单位的，道理相同。
③前车间成批入库，后车间分批领用。这时期末的在制品库存量应该等于前车间批量减去后车间领用几批后的剩余量。
保险半成品的定额是根据统计资料确定，其公式如下：
保险半 前车间可能 后车间平均 × 成品定额 误期交货日数 每日领用量
三、生产作业计划的编制
编制生产作业计划，一般是先将企业生产任务分配到各车间，编制车间生产作业计划，然后由车间再分配到工段、班组直至工人，编制车间内生产作业计划。
编制厂级生产作业计划的方法，主要取决于车间组织形式和生产类型。如果是按对象专业化组织的车间，可以按生产任务直接分配给车间。如果是按工艺专业化组织的车间，应根据不
同的生产类型，采取不同方法编制生产作业计划。
（一）在制品定额法
在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。
1.某车间出产量。
某车间 后车间的 本车间半成品 中间库半 中间库半成品 出产量 投入量 计划外销量 成品定额 期初预计存量
2.某车间投入量。
本车间计 本车间在 某车间 本车间的 划允许废 本车间在 制品期初
投入量 出产量 品数量 制品定额 预计存量
例4：某厂6月生产汽车1000辆，则根据在制品定额法，某两种零件的投入、出产量安排出表3-18。
表3-18 零件投入出产计划
(二)累计编号法
累计编号法，是指根据预先制定的提前期标准，规定各车间出产和投入应达到的累计号数的方法。这种方法将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，以求得各车间应完成的投入和出产数。采用这种方法，生产的产品必须实行累计编号。累计编号，是指从年初或从开始生产这种产品起，按照出口出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相差的号数叫提前量，它的大小和提前期成正比例，累计编号法据此确定提前量的大小。
提前量=提前期×平均日产量
采用累计编号法编制企业的生产作业计划的方法一般应用于成批生产的企业，一般应遵循以下步骤：
1. 计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。 成品的平某车间出产 成品出产 该车间出产 均日产量 累计号数 累计号数 提前期定额
某车间投入 累计号数 成品出产 累计号数 成品出产 累计号数 成品出产 累计号数 出产提 前量 该车间投入 提前期定额 该车间投 入提前量 成品的平均日产量
2.计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量
计划期车 间出产量
计划期末出产的累计号数
计划期初已出产的累计号数
计划期车 间投入量 计划期末投入的累计号数 计划期初已投入的累计号数 3.把根据上式计算出的投入量和出产量，根据零件的批量进行修正，使车间出产或投入的数量与批量相等或成整数倍关系。
例5：某车床厂，装配车间5月生产机车应达到的累计号数为200号，平均日产量为3台，如机械加工车间出产提前期为8天，投入提前期为16天，问机械加工车间5月的生产任务是多少 ?
解：机械加工车间出产的累计号数：200+（8×3）=224号 机械加工车间投入的累计号数：200+（16×3）=448号
机械车工车间5月的生产任务是：达到累计出产224台份，累计投入448台份。 （三）生产周期法
单件小批生产的企业，其生产作业计划的编制方法既不同于大量生产的企业，也不同于成批生产的企业，由于这种生产方法不重复生产或不经常重复生产，因而不规定在制品占用额，并且，单件小批生产的企业不必规定编号，因而不宜采用在制品定额法或累计编号法编制生产作业计划。这类企业组织生产时，各种产品的任务数量是接受订货的数量，不需进行调整。所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：①保证交货期。②保证企业在各个生产车间相互衔接。为了实现这一目标，单件小批生产的企业经常使用生产周期法编制生产作业计划。
生产周期法，一般包括三个步骤：
1.根据接受顾客订货的情况，分别安排生产技术准备工作。
2.根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准。并且，根据合同规定的交货期和生产周期进度表，为每一项产品制定一项生产说明书，详细该产品在某一车间投入和出产的的时间。如表3-19。
3.进一步调整平衡后，编制日度作业计划，正式确定各车间的生产任务。
表3-19 订货生产说明书
第五节 生产作业控制
生产作业控制，是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证。
生产调度
生产调度，是指对执行生产作业计划过程可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，
保证整个生产活动协调进行。它是实现生产作业计划的一种手段，是企业生产作业计划的继续。 生产调度工作内容庞杂，一般来说，应包括以下几个方面：检查各个生产环节、零部件、半成品的投入和出产进度、及时发现生产作业计划执行过程中存在的问题，并积极采取措施加以解决，控制生产进度和在制品流转；检查、督促和协助各有关部门做好各项生产作业准备工作，包括生产技术准备和生产服务工作，检查设备运行状况，作好物资供应工作，合理配备劳动力，调整厂内运输；组织厂部和车间生产调度会议，监督有关部门贯彻执行调度决议，对轮班、昼夜、周、旬或日计划的完成情况进行统计分析工作。
（一）提高生产调度工作质量的要求
1.生产调度工作要以生产作业计划为依据，保证全面完成生产作业计划规定任务，这是生产调度工作的首要原则。一方面，调度人员要遵循生产作业计划的原则性，并适当地进行灵活处理，围绕生产作业计划开展调度业务；另一方面，调度人员要在调度工作中及时发现问题，向计划人员反映，以提高生产计划工作质量。
2.生产调度工作必须高度集中和统一。在市场经济条件下，企业中劳动者成千上万，生产情况千变万化，生产工作的顺利进行必须加强横向和纵向的协调与领导。这就要求各级调度部门作为企业领导的助手，在领导的指挥下开展调度工作，下级生产单位和同级职能部门应坚决服从调度人员指挥，如有不同意见，应在贯彻执行的同时，请示领导解决，维护调度部门的权威。
3.生产调度工作应坚持预防性原则。调度人员应熟悉本企业生产的历史资料，善于分析、解决各种突发事故，做好生产前的准备工作、生产中的服务工作和协调工作，并且要了解生产中各环节各因素之间的依存关系，做到预防为主，取得生产调度工作的主动权。
4.生产调度工作要坚持群众性的原则。做好生产调度工作，调度人员应深入基层，亲自掌握第一手的资料，调动广大职工的积极性、主动性，动员职工自觉地克服和防止生产中的脱节现象，出主意，想办法，克服困难，尽力完成生产任务。
（二）加强生产调度工作应采取的措施
1.要建立健全调度工作制度。一般来说，企业的调度制度主要包括为了组织调度，及时处理生产中出现的问题而在厂部和车间建立的调度值班制度；为了使各级调度机构和企业领导及时了解情况而建立的把每日值班情况报告给上级调度机构和有关领导的调度报告制度；为了发扬民主，集思广益，统一组织生产而建立的调度会议制度；为了使领导人员深入基层，联系群众，调动各方面积极性而建立的现场调度制度；班前班后小组会议制度。
2.要建立健全生产调度机构。强有力的调度机构是企业做好调度工作的组织保证，也是现代化企业调度工作的必然要求。企业应在厂部、车间、工段、班级中设立相应的调度机构或调度员，由专人负责。同时，应合理配备调度人员，充实调度机构。
3.要适当配置和充分利用各种生产调度技术设备。调度技术设备是企业做好调度工作的物质保证。良好的技术设备，能够大大提高调度工作的准确性、及时性和效率。常用的调度技术设备包括通讯设备、远距离文件传送设备、气管通信系统和收发报机、工业电视和电子自动记录系统。
生产调度部门负责人工作责任制度 职务
1.在生产副厂长领导下，贯彻上级有关生产方面的方针、政策，根据企业年、季、月度生产计划和厂内各项任务的要求，负责编制生产作业计划和辅助生产作业计划，并组织检查、落实和考核。
2.根据新产品试制计划和生产技术准备综合计划，负责编制本部门生产技术准备计划，并组织检查落实。
3.加强统一指挥，组织并领导全厂生产调度工作，定期召开生产作业会，严格按生产作业计划进行督促、检查，对生产过程中出现的问题，及时协调平衡，搞好均衡生产。
4.负责生产管理制度的起草和修订工作，并督促贯彻执行。 5.加强在制品、工位器具和工模具管理，定期组织抽查、盘点。
6.负责办理全厂工艺性外委协作和产品零件的外委外购合同的签订，承接外来修理加工任务。
7.根据生产计划和生产需要，向工艺、动力、供应等有关部门，提出需要解决的关键问题，并检查其完成情况。
8.组织安排工厂各级调度人员的业务学习，提高业务管理水平。
9.做好生产作业统计工作，按时填报生产报表。
10.根据工厂方针目标展开要求，负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。 11.完成厂部临时布置的各项任务。 职权
1.有权对车间和生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令，并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。
2.在保证完成生产计划的前提下，有权根据生产的实际情况提出调整月度生产计划的建议。有权调整瓷件、附件作业计划和金工模具品种计划。
3.有权检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并向主管厂长报告。
4.根据生产现场需要，有权召开有关车间、科室负责人紧急会议。 5.根据生产计划的要求，有权签订零件加工生产协作方面的合同。 6.对生产用的动力有指挥、协调、调配权。
7.对生产中出现的异常情况临机处置权，事应及时向有关领导汇报。 职责
1.对由于计划不周、调度工作不力，影响全厂产量、品种计划的完成或达不到均衡生产的要求负责。
2.对下达调度命令的正确性负责。
3.对因管理不善，造成工位器具、工模具和半成品、在制品供应不能满足生产需要或储备超过定额，致使资金严重积压负责。
4.对由于管理混乱，所辖库房的库存零件工模具发生丢失、锈损、磕碰划伤造成的损失负责。
5.对因指挥不当，造成人身、设备事故及部门内发生交通、火灾事故负责。 6.对本科方针目标未及时展开、检查、诊断和落实负责。 生产进度管制
营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接受订单之依据。
营业部门依接订单及工厂产能，并协商生管部门排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。
生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货计划，排定季、月、周生产计划。 物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购，并协商
采购做进料计划。
采购部门依物料申购单转成向厂商之订购单，并协商进料日期（计划）。 物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划。
物料仓依制单时间提前备好所需物料，遇有不足迅速向物控反应。
生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈生管并加予控制及调整。 （一）进度管制之范围
从日程基准之流程我们可以看出，一个产品的产出其生产活动的过程经过的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管制，是甚多的部门合作的成果。进度管制加予归纳可分成几个方面。
1.事务性的进度
接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。 2.采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。 3.检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 4.委外进度
委外处理之半成品或成品之时程控制。 5.生产进度
本身之生产，由制造部门及生管双重加以控制。 （二）进度管制之方法
较常用的进度管制法有
1.批量管理法（Batch Control）
生产计划以一定的批量加以编号，并做为进度管制之基准，此种方法适用于存货生产型之大量生产的产品，如钢铁业、化学业。
2.订单管制法（Order Control）
此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单量大，又分批分期交货，也可将订单拆开来开具制造传单），此种做法是一般企业最常见的。
（三）生产管制之工具 常见的生产管制工具有： 1.管制图
如生产计划表内之甘特图(Gantt Chart) 2.管制看板
利用管制看板管制生产线及全厂订单控制。 3.制造命令单
将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。
4.生产日报表（表3-20）
生产日报表为管理上重要工具之一，能体现整个工作状况，并依状况采取必要的措施。 5.传讯设备
如计算机等传讯设备。 6.进度管理箱
做成如下图之多层箱，依月份分开，每月计有31格（每月里最多31天），将制造命令单依日期放入格内，即可很容易的看出，哪些已过期，哪一天应完成哪些产品。 （四）多层进度管理箱使用方法
下图箱高度有10格，宽度有6格，左边3格可放置制造传单，右边3格可放领料单。 高度的10格可代表每月不同的日期。
第1排的1代表1日，2代表2日，以此类推，第2排的1就代表11日，横向同样类推。 将制造传单与领料单令依计划日期放入格内，用眼睛一看就知道，只要超过时间还未处理的，就知道进度落后了，这也是目视管理应用在进度控制方法之一。
多层进度管理箱
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