上海大学管理学课程论文

“老字号”的演变——以老凤祥为案例

摘要：老凤祥作为一个年逾百年，跨越三个世纪的老字号，在上世纪末的

转型期遇到了前所未有的困难，但通过一系列的改革，老凤祥最终站在了行业的巅峰。本文将从管理学的角度分析老凤祥这一“老字号”的演变。

关键词：老凤祥 演变 管理

1.公司简介及研究背景

1.1简介

老凤祥，上市公司，中国500强企业，2012年营业额255亿，是百年民族品牌，中国著名的珠宝首饰品牌。上海老凤祥有限公司正是由创始于1848年的老凤祥银楼发展沿革而来，其商标“老凤祥”的创意，也源于老凤祥银楼的字号。

1.2研究背景

历经百年风雨飘摇，跨越三个世纪的老凤祥，在如今蒸蒸日上的景象背后，我们可以想见其曾经一路走来的艰辛，而老凤祥这样的老字号能够屹立不倒，必定经历了管理理念和方法的改变与创新，因而具有管理学的研究价值。

2.衰败的原因

上世纪90年代，受到市场经济的冲击，多家老字号濒临破产，这一时期也是老凤祥最艰难的时刻之一。当时黄金饰品行业毛利率较低，身为国有企业的老凤祥又在纯国有机制下运行，而无论在成本还是费用上，民营公司因为比较活，往往能够压价以获得更高的市场占有率，因而老凤祥在激烈的市场竞争中每

况愈下，日渐衰败。此外，其本身也存在经营管理上的问题：

2.1僵化的经营机制

老凤祥的经营机制还是保持计划经济时代的样子，老一套老传统，这在当时的社会经济环境下，显然无法积极应对。加上企业内部管理层因循守旧、固步自封，在经营状况日渐不佳时仍不思改变，干部职工又有小富则安、小进则满的观念，导致老凤祥上上下下的经营机制都僵化古板，没有活力与精神。

2.2盲目短视的经营手段

上世纪90年代的老凤祥，在经营上一方面对下属子公司开银楼有严格，导致其店面拓展困难，不能扩大生意规模，增加收益；另一方面支持柜台经营，相当多的柜台为代销和承包制，也就是说，在老凤祥店内出售的商品，有很多是其他品牌的产品，而老凤祥自己的诸多工厂则停工、亏损，只图一时之蝇头小利，而忽视了企业辛辛苦苦的积累的产品信誉。这样的盲目短视、鼠目寸光的经营手段必然会导致老凤祥进一步信誉下降。

2.3“大锅饭”式管理

当时，老凤祥实施了全员持股，但这无济于事。很显然，“全员持股等于没有持股，”，实际上，全员持股的方式使员工难以协调作为股东和雇员的利益矛盾，不利于完善法人治理结构，形成新的平均主义和大锅饭，并不能达到预计的激励效果，因而人人持股的尝试也是失败的。

2.4人才队伍的流失

1998年至2001年间，老凤祥流失了相当多的设计师、技师、能工巧匠以及经营管理人员。这些流失的人员，纷纷跳槽去了老凤祥的竞争对手处，那些昔日依赖老凤祥供货的企业，在彼时迅速成长，把老凤祥远远甩在了后面。

3.管理理念和方法的改变与创新

1998年，在与中国第一铅笔股份有限公司的合并重组中，老凤祥迎来了转折，涅磐重生，开启了重铸辉煌的复兴之旅。

3.1从书中管理学的角度分析评价

3.1.1管理者及团队：管理层的更新换代

刚收购老凤祥时，第一铅笔股份有限公司并没有插手经营，还是老凤祥原来的一套班子，但经营仍然未改颓势，因此2000年后，公司将改革的重心聚焦到上海老凤祥有限公司，全面调整其经营班子，石力华由此担任老凤祥总经理。他的出现，带动了对企业的经营模式及管理层的调整，老凤祥由此重整旗鼓。而另一方面，尽管当时有不少人向他建议，带一批信得过、得力的干部去老凤祥，但石力华没有采纳。在他看来，老凤祥的大多数干部是优秀的，他们精通业务、熟悉行业、热爱企业、积极肯干。只有充分信赖他们、依靠他们，最大限度地调动他们的积极性和创造力，才是经营之道。

评价：

老凤祥从源头治理，进行管理层的一次换血，虽然我们看到的只是一名总经理的更迭，但正是因为这样一名优秀的管理者，他能够分析老凤祥存在的问题并有效的解决，才让老凤祥重生。而另一方面，他没有再带其他干部去老凤祥，充分保持原管理团队的稳定性，避免大规模管理层变动造成的人心不稳，有利于有效的延续企业管理格局，避免企业发展断层。

3.1.2管理与环境

合并后的老凤祥，在内部与外部环境上都有着很大程度的改变。首先，外部环境上，计划经济向市场经济转型已趋成功，由此引起的一系列改变使得老凤祥可以公开募股上市，提供了组织外部环境。其次，对银楼中的承包柜台进行了清理，不再售卖其他品牌的产品，“老凤祥自己的银楼，必须卖自己的产品。”这是一条原则，随后恢复工厂生产，并进一步放宽经营渠道；对于内部的人事环

境，采取扁平化管理。

评价：

得益于变化的外部环境，资金募集的多样化，老凤祥得以从衰败的深渊重新登顶，由此可见，管理者并不是全能的，其职能也受到组织的外部环境的约束，显然，假设环境没变，仅凭管理层是依然难以力挽狂澜的；而另一方面，内部经营环境的肃清，自产自销，有利于保障老凤祥产品的质量，重新建立并提升老凤祥的品牌形象。经营渠道的放宽，使得老凤祥得以扩大生意规模，并更广泛的了解市场的变化情况。人事环境的扁平化管理，较好的解决了等级式管理的\"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下\"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

3.1.3战略管理

改制后的老凤祥确立了长远而明确的市场战略，并逐步实施：产品多元化、营销方式多元化、结构调整转型、海外拓展。具体而言，公司不再局限于产品经营，而是把产业触角进一步伸向品牌经营和资本经营更广领域。老凤祥发展成了集科、工、贸一体，并拥有“黄金、白银、铂金、钻石”等传统首饰类以及“白玉、翡翠、珍珠、有色宝石、牙雕、珐琅”等“老凤祥新大类”完整产业链；坚持自营银楼建设与“特许专卖、合作经营、区域经销、形象专柜”同步发展的营销网络发展原则；截止2014年，老凤祥已先后在美国、日本、澳大利亚、新西兰、新加坡、韩国和港澳台等15个国家和地区进行了商标注册并在此后逐渐设立特许专卖店。

评价：

从老凤祥的市场战略来看，他们是经过慎重的思考的，因而这样的战略长远而又合理。从该战略的执行现状可以发现，一个好的战略管理有助于提高企业的盈利能力，促进资源的合理配置和协同效应，有助于制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。

3.1.4激励机制

上市后，老凤祥决定把全员持股改为经营者和骨干持股；设立“个人赔偿机制”，任何业务员对企业造成的损失都必须进行赔偿，而且这个赔偿的制度一直扩大到最高的经营层；完善企业内部分配激励机制，在业内率先实行“设计师、技师、制作工、营业员”四大首席聘任制和一、二、三级的梯队递进体系，创建了大师原创工作室，实施分配激励向关键岗位、关键人才重点倾斜，员工收入分配与工作业绩挂钩，建立起了“利益共享、风险同担”的激励机制。

评价：

老凤祥的经营者持股机制将管理层的利益与公司的发展捆绑在一起，有效地减少管理层的短期行为，更好地保护中小股东的利益；一系列的激励机制，留住了人才，极大地激发了员工的潜能，提高工作绩效，使老凤祥再一次充满了活力与希望。责任落实到个人，实现个人与企业利益捆绑，让员工体会到企业的盈利与亏损都与自己息息相关，才能让经营管理者及技术骨干认真履行自己的职责，有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道。此外，老凤祥合理的激励机制也吸引了组织需要的优秀人才。

3.2关于老凤祥管理之我见

3.2.1品牌管理

老凤祥在品牌建设中，以“名牌、名品、名店、名人”“四名特色”为抓手，打造出“经典时尚”的品牌新形象，成为“传承经典”与“引领时尚”的品牌代表。在具体策略中，老凤祥推出了“代言人形象”策略、“整合传播”策略和“主题活动、主题产品”推广策略，每年举办的“老凤祥首饰博览会”、“老凤祥首饰文化节”等一系列行之有效的活动使老凤祥品牌的知名度、美誉度和满意度得到了不同程度的提高。

评价：

品牌是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念，是品质优异的核心体

现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程，自身有了创新的力量，才能在激烈的竞争中立于不败之地，继而巩固原有品牌资产，多层次、多角度、多领域地参与竞争。在营销中，品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力，是消费市场上的灵魂。有一个企业家说过，“没有品牌，企业就没有灵魂；没有品牌，企业就失去生命力”。因此，品牌管理同样是老凤祥崛起的要素之一。

3.2.2工资体系透明化

老凤祥总经理汤意平介绍说，“工资体系非常透明，每个人都能根据自己的工作业绩，算出自己可以拿多少。”

评价：

工资体系透明化体现出公司在保证激励的同时兼顾公平，有利于促进员工对于公司的信任，提高凝聚力，使组织更加团结，更能够向着共同的目标奋进，便于管理。

3.2.3用国际金融理念经营黄金饰品

经营黄金饰品与金融不可截然分开。黄金原材料价格天天变化，而每年都有订货旺季和淡季，所以，要用国际金融的理念经营黄金饰品。老凤祥也是第一家每天发布自己批发价和零售价的企业。

评价：

用国际金融理念经营在我看来是一种非常具有智慧的经营管理方式，它对原材料价格进行分析，有助于节约成本以达到效益的提高；此外发布自己的批发价和零售价也是很好的经营策略，它有助于进一步提高企业的公开公平形象，提高企业信誉。

4.结语

老凤祥的重新腾飞，不是偶然，而是管理学的必然，其从各个方面作出的改革与创新，是对管理用的极佳诠释。对于“老字号”的演变，我想，能够传承至今的老字号，一定也像老凤祥一样，在管理经营上作出了性的改变。通

过分析老凤祥，我们可以学到很多管理学的知识，让我们受益匪浅。

参考文献

1， 王铮.老凤祥的胆略和个性——访老凤祥股份有限公司董事长石力华[J].上海国资，2015；

2， 胡书刚，刘晓翠.老凤祥:百年老品牌的重生与梦想[J].上海国资，2012，第2期:98-100；

3， 左沈怡.老凤祥:坚守与蜕变[J].上海国资，2015。