职位胜任素质模型方案
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岗位胜任素质模型方案
1.岗位胜任素质模型的基本元素
胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：
1）知识
知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2）技能/能力
技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3）职业素养
职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征
性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型
1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
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技能/人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 职业素养 进取心、主动性 忠诚度、××× ××岗位胜任公司知识、专业知识 ××知识 …… 知
识
开朗型 稳重型 忧郁型 性格特
2）素质模型之知识要素： 素质结构要素 维度 具体说明 对行业的认知，包括：1.行业的运行业知识 作方式；2.发展现状；3.代表性企业；4.业务或产品种类、特征；5.业务或产品覆盖范围、市场分布。 专业知识 知识 企业管理知识 举例 测评方法 物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。 人力资源部专业知识、市场营销专业知识、IT、工程等。 行政管理知识指日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识； 笔试试卷考试 本职业比较稳定的系统化知识，包括：1.专业知识体系；2.各模块知识；3.工作中常涉及到的相关专业知识。 对企业日常管理的认知，包括：1.企业文化知识；2.办公自动化知识；3.行政管理知识；4.公共关系知识；5.管理知识；6.财务知识；7. 法律知识。 在日常工作和生活中的常识性知笔试试卷考试 笔试试卷考试 公共基础识，包括礼仪知识；人际交往知识；写知识 电话礼仪、人际沟通知识。 笔试试卷考试 作知识，安全知识。
3）素质模型之技能/能力要素 素质结构要素 技能 维度 办公软、硬件操作技能 具体说 测评方法 在日常办公中需要经常使用到的技能。如：Office办公软件、计算机的使用。 页脚内容10
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各岗位工作中需要使用到的专业技能。如：专业技能 招聘技能、财务分析技能；文字编辑技能、C语言编程、处理客户投诉的技能等。 其他技能 目标导向 分析能力 工作中需要使用的非专业技能。 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。 把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，寻找现象的根源和诱因。 对组织内部和外部发生的时间、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。 能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进独立工作能力 创新能力 工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够清晰定义客户需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进。 适应能力 随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。 对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客一件表示理解，以实现行动满足顾客需要。 能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。 倾听时能够配合非语言交流因素，相对于形势和情绪而言，倾听能更加关注内容，理解他人倾听能力 的表述、能复述他人表述的要点；当他人表述不清时，能反问；当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。 能够清晰、有条理，不引起歧义的表述自己语言表达人际工作能力 能力 的看法和观点，并能配合非语言的表情和动作，能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措辞。 书面表达能力 能够清晰、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表达的形式和措词。 与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网。 页脚内容10
洞察力 服务导向 自我发展能力 人际关系处理 onjobedu
能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能协作精神 服从于大目标；能意识到他人的想法、兴趣，能站在他人的立场思考问题，能积极的影响和引导他人意识并服从大目标。 在没有要求的情况下帮助新同事适应工作环利他精神 境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务 对上级和合作的同事能及时通报工作进展，获得信任能力 在责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任，对下级能承诺需要的支持，能认识到并在公共场合表达同事和下属对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份承担主要责任。 会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、会议发言能力 表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。 会议主持能力 在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能及时制止会议上不必要的争执。 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意冲突处理能力 力集中在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。 积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，组织意识 积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。 对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶工作/家庭平衡能力 对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。 决策能力 管理领导能力 计划能力 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。 页脚内容10
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组织能力 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流 领导能力 控制能力 程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的 授权能力 重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。 预案开发能力 能够针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案；能组织讨论和演练各种预案，以提高的预案的有效性和可操作性。 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。 有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。 能根据长远目标调整组织结构和部门职能，能根据各职能部门的任务特征，决定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度。 为组织成员描绘共同的远景；确定组织所推 下属指导能力 下属开发能力 结构塑造能力 文化建设能力 崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领导方式；确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。 能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能 变革发动能力 发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有计划、有步骤地推动变革。
4）素质模型之职业素养要素： 素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 页脚内容10
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现实投入性 思维逻辑型 成就动机 人际沟通理性、现实、时间观念强 因果推理、合理推理 强、持久、方向一致 有效倾听、高效表达、非语言交流 能力 组织沟通 阅读书写能力、层级沟通能力 能力 独立意识 团队意识 服务意职业素养 识 学习能力 尽责性 识 成本意情绪独立、情感独立、思维独立 服从力强、理解大目标 外部顾客、内部顾客 消费的理性与计划性 阅读习惯、工具性学习、系统学习 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。 严谨性 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作 坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。 主动性 挑战性 自信心
5）素质模型之性格特质 素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 页脚内容10
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内向型 （Ｉ） 优点：独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。 缺点：对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜被打断工作。 优点：能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的态度、 外向型 行动派、易为他人所了解。 （Ｅ） 缺点：不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规范约束。 优点：对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试 直觉型 新鲜构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。 （Ｎ） 缺点：不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住现在、骤下断语。 优点：注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得住烦闷知觉型 的工作、有耐性、细心有系统。 （Ｓ） 缺点：失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。 性格 优点：合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思考、思考型 具拟判能力、坚定。 （Ｔ） 缺点：忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人、不露感情、悯情较少、不能说服他人。 优点：体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关感受型 系、易表露情感、喜去说服他人。 （Ｆ） 缺点：不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批判精神全盘接受、感情用事。 优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态熟思型 度、依据可靠的资料做定、不任意批评。 （Ｐ） 缺点：犹豫不决、散漫无计划、不能有效的控制情况、易被分心、不易照计划完事。 优点：有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定决断型 明快。 （Ｊ） 缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决定、任何批评为工作计划所控制。
3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。
步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。
素质结具体要要素描叙 页脚内容10
重要程度调查评分 onjobedu
构 素 168（含）～10分 ～6（含）～分 物流专业知识 人力资源人力资源6大模块的知识结构。 专业知识 物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。 8分 知识 管理知识 行政管理专业知识 包括管理学、经济学、战略管理等。 包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识。 包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的法律知识 有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等。 人力资源制定人力资源规划，并组织实施的能力。 管理规划能力 专业技能 选用育留人才的技能 激励技能 目标导向 人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管控能力。 薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中 冲突处理能力 在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设， 决策能力 做出更符合逻辑的选择。 综合能计划能力 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程组织能力 和流程之间的衔接和过度。 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强领导能力 他人对组织的归属感和忠诚度。 下属指导能力 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人控制能力 物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员页脚内容10
力 onjobedu
目标的存在和进展。 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、授权能力 时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他 ISFJ 们意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。 高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分 性格 配和处置资源，主次分明，井井有条；能制定和遵守规ESTJ 则，多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；倾向于选择较为务实的业务。 通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法ESF 帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做原则性 人的准则 思维逻辑因果推理、合理推理 型 成就动机 强、持久、方向一致 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、 职业素养 尽责性 独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的 严谨性 关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机主动性 会改进工作流程。 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性挑战性 的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作
步骤二：
通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。
人力资源部经理胜任素质要素的分级定义表
素质结胜任要素 构 权重 适格标准定义 页脚内容10
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人力资源12% 专业知识 人力资源专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人力资源规划有独立见解。熟悉人力资源工作的各种方法。 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通知识 管理知识 8% 管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务。 技能/能力 人力资源10% 管理规划能力 识人用人5% 能力 能够根据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资源中长期规划，且具有可行性。 对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确辨别、区分。 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，组织计划5% 能力 际关系。 有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对领导能力 10% 技能/能力 授权能力 7% 组织的归属感和忠诚度。 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。 人际关系8% 敏感度 团队建设12% 和协作能力 趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。意志清醒而有责任心，7% 乐于为人所需。十分务实，平和谦逊的人。 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作绪稳定；具有较强建立良好人际交往关系的能力。 将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、在与人交往中应变方法适度且有技巧；能够控制自己的情绪并保持情性格 ISFJ型 职业素养 成就动机 8% 量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。 原则性 8% 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。
4.公司职位胜任素质模型整体规划 第一阶段：准备阶段
1）人力资源部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定需要制订胜任素质模型的岗位；
2）人力资源部组织对各部门经理开展岗位胜任素质模型知识的培训，使各部门负责人掌握岗位胜任素质模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础；
3）成立岗位梳理模型工作小组，协调素质模型相关工作的开展；
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第二阶段：各部门设计阶段
1） 以各部门（分公司）为单位，由负责人组织本部门关键岗位素质模型的建立，程序如下： a.
初步确定部门关键岗位胜任素质。通过分析设计岗位的工作职责和任职资格，制定《设计
岗位日程工作时间访谈表》，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素质，并初步确定设计岗位的胜任素质。
b. c.
调查胜任素质的重要程度，确定8-10项关键素质；
通过讨论确定关键素质，并细化关键素质的适合标准定义和权重。
2） 各部门完成初稿的设计，并提交人力资源部。 第三阶段：讨论阶段
1） 人力资源部组织各部门关键岗位素质模型的讨论和确认；
2） 人力资源部组织岗位素质模型的应用检测； 3） 审批和发布工作。 附：时间节点表 工作阶段 各部门/分公司岗位梳理 工作项目 提交成果 间 公司岗位矩阵 完成时责任部门 注 备3月5日 310日 月人力资源部 培训部/人力资源部 第一阶段 组织素质模型培训 组建公司素质模型小组 培训效果评估 组织架构及分公司 315日 330日 月人力资源部 第二阶段 各部门/分公司建立本部门相关岗位素质模型初稿 人力资源部组织讨论，修订 提交修订稿 提交初稿 月各部门（分公司） 430日 月门 月人力部、相关部 第三阶段 测 岗位素质模型应用检提交检测报告 510日 人力资源部 审批发布 提交签字版 515日 月人力资源部
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