企业经营失败经典案例
目录
企业经营失败经典案例 ................................................................................................ 1 过度扩张的失误 ............................................................................................................ 2
一、伯格·契夫公司——为什么不能成为另一个麦当劳 ............................................................................................2 二、柯维特——成长中的消化不良症...................................................................................................................... 13 三、中美贸易公司——贪求业务急剧扩充的教训 .................................................................................................. 19 四、格兰特公司——拙劣的扩张计划...................................................................................................................... 25
保守主义的错误 .......................................................................................................... 37
一、吉利公司——迟延的代价 ................................................................................................................................. 37 二、蒙沃公司——不成长是不可能的...................................................................................................................... 45 三、复兴繁殖场——缺乏胆识，保守无成.............................................................................................................. 54
行销策略的错误 .......................................................................................................... 60
一、杜邦公司Corfam 的失败——技术突破受到冷落......................................................................................... 60
对社会环境的忽视 ...................................................................................................... 64
一、伯伊土凯斯开公司——社会压力击败快速的成长 .......................................................................................... 64 二、迷地服饰公司——自作主张的失误.................................................................................................................. 71
过度扩张的失误
孔子在二千多年前说过：“过犹不及。”盲目而迅速的扩张，如果新出现的问题远远超出公司的能力，就很可能同样是悲剧。
一、伯格·契夫公司——为什么不能成为另一个麦当劳
1967 年通用食品公司（GeneraI Foods）以l600 万元收购伯格·契夫（Burger Chef）公司（一家拥有700 家速食特许专卖店公司）。不到四年工夫，通用食品公司对这项投资产生了8300 万元的税前净损。在这同时，1967年至1971 年，麦当劳公司的净利，从707200 增加至27248000，成长率为285％。这时期汉堡、炸鸡与其他餐厅呈现饱和状态，通用食品公司是当时全国最大的便利食品制造商，销售额接近30 亿，其广告使用量是全国第三，广告费用支出每年超过1.5 亿元。
□特许专卖制度
特许专卖是一种特许专卖者以契约协定授权给被特许专卖者经营某一特殊形式的独立企业，这种契约式协定可能包括产品或服务的授权，而当今特许专卖的形态以服务授权较产品授权普遍。对于被特许专卖者的好处是可经由大量采购的方式来得到供应商给予的有利条件，并且特许专卖者提供给被特许专卖者大量的服务：从店面外观、招牌、手续、服务等都已标准化，全国性广告和促销活动，店面位置的选择，店面设计、雇用服务人员及管理上的训练和咨询等。这类的例子有汽车出租业（例如赫兹和AVls 公司），速食服务业（例如麦当劳、伯格·契夫、肯德基炸鸡公司），汽车旅馆业等。特许专卖制度从1898 年存在至今，首先通用汽车公司成立其第一家独立销售公司，经销通用公司所生产的汽车并提供售后服务。到1910 年，特许专卖制度便成为行销汽车的主要方法，1920 年此种方式
被应用到食品、医药、汽车零件和石化产品，而主要形成热潮则于二次大战之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945 年，在美国有100 家冰淋淇零售店，至1960 年增加到大约有18000 家。至1978 年，经由特许专卖销售的产品与服务大约2750 亿，约占全部零售业的30％，而在1978 年，美国国内就有50 万家特许专卖店成立，其所雇用的员工超过400 万人。特许专卖制度的优点一家公司经由特许专卖方式比自己经营公司在扩张上有二个主要的好处：第一，能快速扩张业务，只需审查申请者资格，选择新零售店的适当位置，发展一套确保销售绩效的管理控制制度即可。第二，通常能吸引勤奋踏实的人才来经营业务，因为被特许专卖者经营零售店的业绩比雇用经理来经营更有切身利害关系。同时被特许专卖者也可因而降低经营失败的风险。换言之，增加其成功的机会。因为被特许专卖者可以拥有一家已被顾客所接受的企业，且能进一步了解此行业，亦能获得完善的管理与促销技巧训练。速食餐厅特许专卖自从第二次世界大战以来，速食餐厅特许专卖制度对食品服务业已经造成相当大的冲击，速食特许专卖店至70 年代总共所雇用的员工已经占全部特许专卖店的30％，且美国国内食品、饮料业所雇用的员工超过30％，为了说明这行业成功快速成长，让我们研究这行业中的两颗巨星：肯德基炸鸡公司与麦当劳公司。
□桑德斯与肯德基炸鸡公司
在1955 年，桑德斯从底特律到迈阿密的高速公司途中的肯德基经营一家南方炸鸡餐厅，营运状况相当成功，但是新建造的一条高速公路离其店7 公里之远绕道而过，因而影响业务被迫结束营业，当时，他已经65 岁，身边仅剩的是小学毕业文凭与105 元的社会安全保险支票。接着，他带着五打的炸鸡，一套特殊炊具和一些面粉、调味品，开始拜访位于印地安那州与俄亥俄州的餐厅，其烹饪的方法是用高温将鸡肉以少于8 分钟的时间炸过。经过3 年时光，业务日渐起色，他开始转让特许权，出租烹任器具，供应印有肯德基炸鸡品牌的纸巾与餐巾，他只向餐厅收取每客炸鸡五分钱的权利金。消费者非常喜欢这种产品，在8 年内，他授权超过500 家的特许专卖店，获得230 万的收入，他自己充当销售
员而所雇用的员工不到18 个，1962 年，他已72 岁。始把业务拓展到包括买了带走的销售方式。1964 年，他把整个企业和专利权以200 万的代价出售，而仅保留公司亲善大使的终身职务，新公司的管理重点集中于买了带走的销售方式。到1968 年，销售额超过2.5亿元，零售店超过1500 个。
□雷伊·柯劳克与麦当劳公司
1954 年，51 岁的雷伊·柯劳克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶搅拌器的唯一配售商，当他接到一笔订单，来自加州的圣布那底诺，一家由摩利士与迪克·麦当劳兄弟所经营的商店订 购相当多的产品，他很高兴，因而坐飞机至加州参观这家他心目中的“超级”餐厅，发现这家餐厅以汉堡为主配合有限的佐食，店里摆设非常干净清爽，休息处可供汽车驾进停放，且营运很有效率，他想着只要另外有100 家这种餐厅订购他的产品，就可发财了，于是他说服麦当劳特许经销其产品，而只收取销货收入的5‰为权利金。1955 年，柯劳克在伊利诺开设第一家特许专卖店，5 年后，拓展为228 家餐厅特许专卖其产品，1961 年，柯劳克以270 万买下麦当劳兄弟的股权，1966 年麦当劳一年销售额为2.66 亿，1971 年为7.85 亿元，1975 年为25 亿。
□通用食品公司
通用食品公司的起源可追溯到1895 年，波斯特麦片公司。1922 年波斯特公司被合并，1925 年这家公司开始与其他公司合并，如麦斯威尔咖啡公司，1929 年，把公司名称改为通用食品公司。通用食品公司逐渐地成长，产品多样化，新产品不仅透过公司内部发展，也利用收购或合并其他公司，到1965 年其销售额为15 亿，较1956 年增加60％的利润，同时净利倍增为1.77亿，与其竞争的较著名的品牌包括：麦斯威尔咖啡、圣卡咖啡等。在60 年代，业绩开始下降。销货收入稳定地增加，但净利不能配合销货额增加，结
果，销货边际利润从1963 年6·5％逐渐下降，因而，股东权益报酬率亦从1963 年的17.5％逐渐下降。1966 年，库克成为董事长，拉金当总经理，通用食品公司在包装食品业位居前茅，利润率6％亦是同业中最高。此外，通用食品公司除了麦片外，其他五种主要食品都居于领导地位，尤其咖啡、餐后甜点和狗食产品，没有竞争者能与之匹敌。1968 年，联邦商务委员会强迫通用食品公司放弃一家1957 年收购的肥皂公司，因为这问题涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三个最大的事业都在营运上遭到困难，鸟眼冷冻食物部被Greengiant 公司夺走大部分市场，Greengiant 已经发展一种只要把塑胶袋直接放入热水中即食用的现成蔬菜，提供如此便利的产品很能吸引消费者，此外，超级市场逐渐增加推出私有品牌的产品，价格都比通用食品公司的产品低，消费者对此种产品乐于接受，促使通用食品公司的市场占有率与边际利润的下降。麦斯威尔咖啡事业部的销货额曾经占通用食品公司的三分之一强，但现在其销货额却停滞不增，因为消费者的口味嗜好改变相当大，特别是年轻一代对咖啡的消费与他们父亲时代不同。或许是因为相同原因——消费者口味嗜好改变，所以麦片市场的成长显著下降，此外，竞争对手通用磨坊公司运用大量的促销活动，结果使得通用食品公司邮购事业部被KeIIogg 取代而居第二。面对着政府各种法规的限制，利润的下降，竞争地位渐渐被侵蚀，通用食品公司开始从各方面着手寻求多元化的方向，但限制在与公司专门技术相配合的范围内，例如，与食品有关的制造产业。60 年代中期，速食餐厅如麦当劳等公司正值萌芽茁壮成长，通用食品公司有鉴于此，乃于1967 年底，以1600 万元收购伯格·契夫公司。
□通用食品公司旗下的伯格·契夫公司
为把握时机致力于累积资本，伯格·契夫公司采取各种拓展业务的计划方案，到1969 年3 月，即收购后不到一年，就有900 个销售店遍及美国各地，同月内，伯格·契夫公司开始于加拿大设立第一个销售店。到1969 年12 月，美国国内有1022 个销售店，加拿大有29 个，一年后，美国国内总共有1200 个销售店，加拿大有36 个，在三年内成长了7％，特
许专卖权的授予成长84％，广告费用支出平均每年250 万元。通用食品公司收购速食公司的并发症是丧失营业上的重要干部。伯格·契夫公司的创始者于收购后不久，即刻转向去寻求其他利益而离开公司，其中之一重要干部得了心脏病，因为各种不同原因其他干部纷纷离去，致使在前
二年几乎所有管理阶层完全改组，但是似乎没有产生什么严重问题，因为通用食品公司从其内部调派干部到收购公司担任新管理干部。
1972 年1 月，突然传来令人震撼的坏消息，通用食品公司宣布税前帐面盈余减少约8300 万元，差不多为税收每股＄1。通用食品公司通知股东说公司对于速食餐厅的营业将大量减缩。所有70 家烤牛肉餐厅全部关闭，此外又关闭了100 家伯格·契夫牛肉饼店。Forbes 杂志对这么大的公司如何踏出错误的第一步加以公开讨论。表面上，汉堡和烤牛肉处理是一个相当单纯的行业，Forbes 的记者访问该公司总经理，通用食品公司总经理拉舍解释说：“我们没有能够吸引足够顾客进入我们餐厅用餐，小孩子不喜欢烤牛肉，后来成年人也不喜欢它，烤牛肉只是一时的流行罢了”。关于说到伯格·契夫的营运状况，拉舍承认这是简单的管理问题，伯格·契夫的重要主管因心脏病而离职，通用食品公司派一位不谙此行业的主管，铸成大错。这次损失相当惨重，当初对伯格·契夫公司的投资是1600 万，通用食品公司发现如果速食餐厅的营业不佳则长期租赁合约也是一种债务，接着营业情况继续恶化，使得1600 万的投资带来8300 万的亏损。
□力图起死回生
连续19 年，通用食品公司每年都出现盈余，但是烤牛肉和汉堡在1972年的失败打破这种每年有盈余的趋势，不过这家营业额达数十亿的公司的生存能力并没有面临危险，总和仍然获利，即使速食事业部门已经减低了公司的利润，然而，伯格·契夫的重大失败破坏
了公司的形象，特别是对于食品连锁店的顾客，通用食品公司为了弥补速食部门亏损而减少顾客服务水准，使公司形象更加恶化。亚瑟·拉舍本来是总裁职位的继承人，但他采取“提早退休”行动。此外并裁减了10％的领薪职员当作促使全公司更有效率经营的一部分措施。另一方面，一些其他营运上的情况也是造成问题的原因，伯格·契夫连锁店继续进行最大的改建工作、餐厅单位总数被削减到大约剩下1000 个，并且设法把这1000 个单位集中在主要市场内，以使广告费用分配获得更有效率，对于特许专卖店主与经理人的筛选和训练更加慎重，新店建筑设计、新的促销标语更加强调产品品质和各式各样的菜色，并且利用新的塑胶封套以便汉堡热度保持更久，但这些作法都为时已晚，显然，似乎速食事业都已不是通用食品公司盈余的主要贡献部门，事实上，伯格·契夫这些年来在与其他主要速食竞争对手演变过程中，每年销售额都略有增加，但无法赶上竞争对手增加的速度，因而使得市场占有率年年滑落。
□事后检讨
通用食品公司收购策略评估。通用食品在1968 年合并伯格·契夫，当时似乎是相当完美的收购行动，如此完美的合并是如何步入歧途？回顾当初情形，虽然都是处理食品，但是速食业务与在超级市场中销售的包装食品的行销有相当大的差异，最主要的差异有：需要促销努力的程度，竞争状况，所需的设备，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司没有正视这些差异，因而遭到重大失败。
伯格·契夫公司的困境并非单一原因造成，而是由许多因素造成，然而这些因素绝不是隐而不显。精明的管理人员应把这些明显的情况加以修正，收购当时，伯格·契夫缺乏独特风格。麦当劳拥有全国最大的金字招牌——金色拱门，虽然看起来华丽而庸俗，但是他们统一设计其零售店的店面，肯德基炸鸡也很容易被认得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格·契夫的标志为：红色与黄色招牌，缺乏特殊区别能力并且未普遍地使用，
因而相当不显眼，不能引起消费顾客注意，并且各零售店建筑外型设计、内部装演、服务品质方面都无统一的作法。伯格·契夫在收购的当时，其700 个零售店面临着相当不利的处境，各零售店分布很零散，遍及39 个州，结果主要的大都市地区可能仅有少数餐厅，相对于麦当劳公司和其他特许专卖商，管理控制上较困难而且所花费成本较高；又不能获得集中促销的利益。使得零售店较集中的公司获得竞争上的利益，较佳的政策是应该缩小其零售店在地理上零散分布的程度，视各市场状况，决定设置零售店的数目。
食品品质与各类食物调配作法上显得缺乏绩效，当竞争对手增加新的菜色调配（例如鲜鱼三明治，二层或三层汉堡，水果派等）时，伯格·契夫公司还是坚持原来作法，而且食品品质随特许专卖者与地区不同而有差异，并没有统一，这可能是一个主要问题。公司发言人承认他们所特许专卖的商店选择与店员训练可能有问题，被允许授权专卖的条件为：对伯格·契夫特许专卖具有浓厚兴趣，有信用良好保证人与满意的财务状况，并且有经营加油站的经验，当这些新的被特许专卖者经过录取后，就送往训练机构或学校接受短暂的训练，对于所雇用的店员并无施予在职训练，来教导服务人员如何殷勤待客与如何应付活泼好动的十几岁少年男女等等。伯格·契夫尽可能的快速扩大其零售店，导致营运上缺点更加明显恶化，零售店内部作业程序与其他问题都忽略，结果导致零售店址选择不佳，新设立食品质量控制问题与其他内部作业不能适时予以矫正。因而，扩张计划建立在不稳定基础上面，引发公司潜在危机。1969 年至1971 年，经济萧条阻碍这乱七八糟的扩张行动，至少提供一个机会让通用食品反省其整体行销策略。这段期间，一些边际的特许专卖店相继一败涂地，经营较佳的力图振作以期减少不良影响。以通用食品公司庞大的财力资源，伯格·契夫应可创造稳固的市场占有率与专注于提升格调，改进现有零售店。而不是扩大那些平庸的零售专卖店。伯格·契夫与麦当劳公司比较如果我们把伯格·契夫与速食业中经营最成功的麦当劳公司比较，更可了解其营运作业上的缺点，什么是促使麦当劳公司成功的压倒性关键性因素？
以下的陈述广受引用：“麦当劳公司的成功建立在：把路边不清洁的汉堡带进干净有效率的餐厅。”提供大家一个干净清爽、富有家庭气氛、服务迅速的餐饮场所，商店相当清洁（包括洗手间），服务人员友善亲切的态度等构成其主要的竞争武器。迅速及殷勤友善的服务，保证干净都需费力才能做到。在汉堡大学（麦当劳设立专门训练专卖主管的学校）的教授特别强调顾客服务，厚达350 页的作业手册，严格要求遵守每一标准作业方法。不仅有关食物的准备与处理，另外有关设备的维护及保养都有详细记载，例如：作业手册中规定门窗每天要刷洗两次，对于服务、食物与烹任方法方面都有严格标准，服务人员的服装，男服务生头发的规定与军队相同，每天皮鞋要保持光亮，女服务生规定穿暗色平底鞋，头发用发网网住，淡妆，所有服务人员规定穿着相同制服等。烹饪程序完全标准化，一磅肉所带的肥肉必须少于19％，面包的宽度为31/英时，每个汉堡所夹的洋葱不得超过1/4 盎司重等等，每一样食品保存时间由公司总部规定，例如，炸洋薯片7 分钟，汉堡10 分钟，咖啡30 分钟等，超过时间后食物必须倒掉，公司稽查人员相当详细地检查每一部门的作业，以保证所有食品质量齐一。
一直坚持高品质标准是麦当劳公司另一项著名的特色，经由区域营业处严密的管理商店作业，主要是为了避免某一家经营较差的餐厅对其他商店产生不利的影响。特许专卖的授予是每家零售店分别审核授予，经营者允许扩张，只要能达到所订严格标准即可。而其他的特许专卖则是把地区特许专卖授给大投资者，允许其在特定期间设立某一定数目的零售店。所以麦当劳公司虽然成长非常迅速，在公司所设立或授权特许专卖的零售出口，很少出现不合标准的问题。
麦当劳公司非常严格分析潜在店址，以保证每个零售单位能获得最大的成功机会，由于店址选择不当而失败的情况很少发生，非常具有特色的建筑物与拱门使得老远即可很容易看到麦当劳速食店。
麦当劳在零售业中是最大的大众媒体广告的顾客，每年广告预算为5000万元，并且广告非常成功。197O 年初对学校儿童调查，有96％能认得麦当劳，仅次于圣诞老人。经过重要试验后，麦当劳明智地开始扩大其产品线，1975年新的早点菜色为那些零售出口增加5％到1O％的销售额。其他类型三明治，例如：1/4 磅的牛肉汉堡夹离苣与蕃茄。另外把鸡肉也加入菜单中，估计能增加15％的销售额，但同时每个零售店约需增加＄14000 的设备。在所有有关内部作业方面，伯格·契夫表现出比麦当劳差，伯格·契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多变性的产品线（各式各样），并且促销费用仅有＄2500000（每年）于成长期间，与麦当劳花5000 万促使顾客认知公司，建立独特印象，相形见细。此外，并无一套良好规划与组织来遴选被特许专卖者的程序和训练课程，以确保能依照公司规定的作业程序营运。最后，伯格·契夫的控制与稽查亦不如麦当劳的彻底与严密。伯格·契夫与其他失败公司的比较伯格·契夫并非全然失败，虽然规模缩减，但并未退出此行业（我们可能认为通用食品公司最好把这一部分事业出售，以免让其继续消耗公司财务与管理资源）。比较同业中失败者的情况，我们可以得到比较有用的结论，特别是60 年代末期与7O 年代初期渐渐步人衰退的特许专卖公司。某些特许专卖者的失败是因为很难找到合适的被特许专卖者，麦当劳确认获致成功的关键因素，是要求获得许可者最初应在公司中全时工作。失败的特许专卖者未能吸引或坚持被允许专卖者达到规定的标准资格。他们只关心获得特许专卖参加费。
店址选择不当致使一些特许专卖业务陷入困境。渴望在主要市场获得据点，他们未对地点作分析研究，过于迅速扩张以致对地点不加选择（有时候是受了投机的地产商人所影响）。另一项导致选择不当店址的因素是缺乏资金去购买更令人满意的地点。当企业与经济的景气良好，缺乏有效管理的公司其缺点还不致明显呈现，然而当经济情况恶化，或更重要的，当竞争情况转变得白热化，这些缺乏有效管理的公司可能因此不可挽救。
为了快速得到大众注意与认识，60 年代，许多速食特许专卖者引用演艺人员或职业
运动家的名字作为店名，例如Minnie Pearl’s 炸鸡，Here’sJohnny 餐厅等，虽然大众愿意花钱去观赏演艺人员或职业运动明星的演出，但是却不见得愿意常常光临这些以名人为店名的速食餐厅，除非这些餐厅的服务与食物能吸引他们的光顾。但是这些公司大部分都无法做到。有二个成功的例外是名叫Gino 的餐厅，由全美职业足球明星Gino GapelIetti所开设，主要营业区位于东海岸，另一个叫Roy Rogers 餐厅，由一个牛仔明星所创立，但是这二家都供应可口美味的食品和舒适优雅的场所。不实的广告有时被用来夸大宣称公司的利润，因为如此可以更吸引投资者，有时所宣布利润是基于可疑的会计处理程序，例如MinniePearl’s 炸鸡，
1968 年5 月，拥有405 家特许专卖店，首次发行的股票每股＄20，到当年12月所拥有的特许专卖店超过1200 家，股票价格高达＄68，但是到1969 年底，卖掉1600 家特许专卖店，仅剩263 家继续营业，至1970 年，仅有183 家店在营业中，184O 家被售出，反赢为亏，到底原因何在？显而易见，利润已被大量灌水，把特许专卖的收入也当做现金收入，以致股价于1968 年高达68，一落千丈，至197O 年变成只值5 分。
伯格·契夫并无发布此种违法的不实广告与利润，以及投机性的行为，它们是很踏实地经营，希望在速食业中扮演主要角色。然而其缺乏效率的营运削弱了伯格·契夫公司的竞争力。
□个案的启示
在本书中已提到特许专卖业务性质与其他企业的营运有相当大的显著差异，主要区别是经由特许专卖制度可以非常迅速成长，远比公司靠自己力量所能达到的快得多（即使公司拥有足够资源），扩张所面临主要困难阻碍是寻找并争取足够的投资者，并且寻求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司为了疯狂式的扩张，可能对这两个必要因素不
加注意。有的公司如同麦当劳公司一样非常小心地进行有计划的控制性扩张。
特许专卖经营另一项特点是少数几家经营不良的特许专卖店可能危害其他零售店，因为所有特许专卖店都在同一形式下经营，因而少数几家经营绩效不佳的商店将破坏其他连锁店的印象。
（一）快速成长的幻觉
经由特许专卖制度达到高度成长的目的，可能会导致公司的倒闭，因为零售单位数目可以很容易且快速的成长。因此，极易受快速成长的诱惑而成为其奴隶。过分注重成长极可能把现有业务忽视，结果当错误偏差的问题发生时，没有被察觉而加以修正，审查被特许专卖者资格与店址变成表面化，最后公司被迫彻底关闭一些不赚钱的边际商店。因此，公司于考虑快速成长时，必须要谨慎考虑，以免造成悲惨下场。需要一套严谨的控制制度
任何公司都需要一套严谨的控制制度来控制范围广布的销售出口，如此公司才能充分了解突发事件或机会，以获得理想的公司印象与绩效。特许专卖制度的业务更加需要一套完善的控制制度。就控制的观点而言，雇用经理经营比授权给特许专卖者更佳，因为少数劣等单位可能对其他单位产生不良的影响，雇用经理，公司控制力较大。控制的含意不应只包括标准的规定（例如麦当劳公司厚达35O 页的作业手册），也应包含监督保证所订的标准被执行，应不定期拜访特许专卖店，随时准备检核表，根据所订标准与原则对各商店给予绩效评估等。其他的控制也是需要的，例如遴选被特许专卖者，职前或在职训练计划，选择商店位置的标准与原则都应建立，唯有如此才能使作业统一并且达到预期的质量水准。
（二）需要塑造独特的形象
任何公司都需要塑造一种独特的形象，即与竞争对手相异且唯一的形象，在竞争非常激烈的市场环境中，这种独特的印象就显得特别重要。伯格·契夫公司在这方面做得不好，在竞争对手中经营较好者都致力于此，时至今日，伯格·契夫公司还尚未能在顾客心目中建立起独特形象。众所公认的，建立唯一独特印象的工作非常艰巨，尤其是处于许多竞争者已采用很明显的事物来塑造形象时，但是还是应该继续不断地寻求。唯一独特的印象可能来自特殊设计：屋顶，建筑物造型风格，亦可能来自与众不同的菜色，特殊的服务与促销方式，亦可能针对不同市场区隔诉求来达到。模仿应该值得一试模仿似乎与前节所提及需要塑造独特风格相矛盾，但事实上并非如此，我们这里所指的模仿是效法成功企业实务上的作法，并非模仿商标或建筑物风格，或甚至于一成不变的模仿菜单。伯格·契夫公司有一个相当成功的范围可以学习，就是麦当劳公司，麦当劳公司的管理与作业程序规范可以轻易获得，一般人都可以了解麦当劳公司制度的优点，但是伯格·契夫公司并没有如此做。当一家公司已经发展出一套成功的管理模式，为何其他公司会犹豫而不敢模仿？他们可能想保留自己的独特形象，亦可能他们认为模仿不具创造性，代表一种狡猾的学习、所以不屑一做。
二、柯维特——成长中的消化不良症
柯维特（Kovvette）折扣百货连锁店代表了典型美国人成功的故事。业主华克Eugene Ferkauf 在1948年开始营业时仅在郊区拥有一小行李箱店，但本着薄利多销的经营哲学，在1965年时其销货已达7亿。Ferkauf 因此被哈佛名教授莫耐推崇为全美最伟大的6 个企业家之一，但很不幸的，此情况戏剧性的改变了，数年后莫耐不得不收回他的赞誉。
□如梦幻般的一生
华克起初在其父亲店中工作，该店的经营一直是按照制造商所建议的价格出售商品，
并在每一次的交易中获得较高的利润，华克对此保守的经营哲学深不以为然，他相信若每一次交易时均只赚取少量的利润而销售量大量成长时将能获得更高的总利润，最后华克在曼哈顿岛的一条小巷中独力经营一家店面。该店的名称为柯维特，最初其货物仅有行李箱。为吸引顾客，华克以几乎等于成本的价格出售货物，很快他又在货物表中加入了钢笔及照相器材。在开始营业时，华克将所有货品以高于批发价10元的价格出售。此种情况下其顾客开始多了起来，华克发现每年的销货可达100万元，
1951年底时，他将店面迁至大街，并开了一家分店，1953年其销货已达970万元。华克是一个沉默的人，也不喜欢在公众场合露面，但他相信朋友，1950年初有38 位他高中时的伙伴加入公司的营运，10年内，公司的销货不可思议地由5500元长到7.5亿元，因而成为零售店史上成长最快的公司。1900年初期，几乎每隔7个星期公司就会成立一家大的分店。
在这几年间，柯维特所领导的“折扣革命”几乎横扫全国，消费者已习惯于接受比百货店低40％的价格，因此柯维特的利润及存货在整个零售领域中独占鳌头。其经营哲学相当简单，即薄利多销。其店内的设备也相当的简单，同时采取自助形式以减少薪资费用。在价格降低的同时，为增加存货周转率及投资报酬率，店内仅提供少数销路最好的产品样式及尺寸。
在公司维持此政策时，却与州贸易法抵触了，此法律允许制造商可由零售商出售其产品时设定其最低价格，包括通用电器公司在内的一些主要制造商，希望维持其产品的品质形象并避免其正常交易受到价格减低的影响。由于柯维特销货一直是在公定价格之下，因此经常受这些制造商的指控。1955年它受到34 项指控，但这些事情并不如预期中的严重，因制造商发现他们很难对折扣商店构成很大的限制。
华克认为其成长应该是在一个大都会设立一系列的店面而使此地区饱和，而非将其店面单线的延伸到全国。当同一大都市内有三四家分店时，其广告费、仓储、服务及其他的费用将可被共享，同时顾客也将由于这些较多的分店及促销而被吸引。依据此观念，1966年柯维特在纽约有10家分店，费城有5家，华盛顿有4家，在1963年至1965年间又开了5家大分店，其中3家在底特律，2家在圣路易。但到了1966年时，公司陷入了困难，且无法控制其成长及消化增加的规模。
□麻烦来了
在1962年至1966年4年间，公司的店面空间及销售量成长了3倍以上。在成长的同时，却再也无法事事躬亲，固定增加的分店对管理造成巨大的压力。现有的工作已够多，因此很少分出时间来照顾新店。采购人员在为老店补充货品时也须同时为新店服务。随着分店数目的增加，分店经理的人数也愈来愈多，因而使得管理部没有足够的时间去选择最适当的入选。
60年代中期，除了上述问题外，也有一些其他的因素造成了一些麻烦，那就是地理的限制。当分店往东部拓展时，特别是在纽约，华克与分店仍能密切地联系，但当拓展到底特律、芝加哥及圣路易时，他却无法亲自给予指导及控制。
由于无法获得足够的管理人才，因此除纽约外，其他各区的利润都一直下降，例如在芝加哥，希尔斯公司及其他的零售商更展开了减价及更多的促销以与柯维特竞争。其他的压力来自于软件财货及流行商品的改变，如同其他折扣商店般，柯维特起初的营业是以一些如冰箱、相机等硬性货品为主。但潮流使柯维特进入衣服及其他软性货品的市场，虽然此类货品可获较高的毛利，但流行性及季节性的存货却也使柯维特冒着较大的风险。最后，柯维特终于无法控制软性及流行货品而与Spartans 产业合并。
食品类产品也困扰着华克，1961年柯维特拥有两处超级市场，其后，公司开始拓展超级市场至22处之多，其理山是：消费者每周购买一次货物，借着在折扣店旁建造超级市场，将可获得较多大量购买者及固定顾客。很不幸的，高周转率在食品市场中是无法发现的，由于食品店开张时并未考虑仓储，故为避免缺货就必须准备较多的存货，这使高周转率成为不可能，再加上来自其他超级市场的竞争，至1964年损失达1200万，华克不得不向外求助。
Hill 超级市场为在长岛拥有42家分店的组织。1964年该店销货为11900万，净利为103·6万，他在长岛拥有一仓库足供HiII 及柯维特使用，因此柯维特寻求与其合并，Coan成为合并事业之总裁。同时，芝加哥及底特律的食品店也租给地区性的经营者。但这并未解决食品店的问题，因新的对手萧来出现了。至1968年，在历经多年的挫折后，食品经营终告停止，柯维特事业部以现金出售。最后困扰柯维特的是家具部门，在1963年时，严重的管理及存货问题产生了。此时柯维特正进行其扩张行动，存货控制、会计及运输等均告失效，这使家具部一蹶不振。除此之外，1964年柯维特又受了两次打击，且因运货问题使顾客取消了价值200万的订单。此家具部是向顾林公司租的，但顾客并不知道这一点，因此柯维特收到许多关于服务及运货的抱怨，这使公司的声誉受到很大的影响。1964—1965年间，顾林损失＄2667000，而将近破产，为保住柯维特之声誉，只有买下顾林，同时购并了联邦地毡公司，该公司之负责人被赋予责任而经营已联合的地毡——家具部门，但其利润却仍下跌，顾客的信心是很难重建的。
□决定性的一年
至1966 年，柯维特的营运已显著的出现阻碍，1965 年之后6 个月销货虽比去年同期增加10％，但盈余却由1663.4 万降至1387.7 万，还有其他的许多问题显示，如赤字由1965 年的112.4 万增至1966 年的445.2 万。除了家具部及食品部的情况不好外，如今
连一些主要的老店销货也下降了。1966 年，原来Hill 的负责人Coan 成为柯维特的总经理，他希望借着平衡工作量及明显划分工作责任，使松散的组织重新建立起来，因此新人被招募进来，公司开始进行资料处理，新的仓库也建立了，这使公司可以更快地购买一些商品，而批发商的数目减少了。最后，拓展政策也停止了，1966 年时，仅有三家新店开张，注意力开始集中于现存的店面及它们的经营。相当不情愿的，在1966 年9 月25 日柯维特被史巴丹公司合并。史巴丹的董事长查理也拥有史巴丹折扣连锁店，并曾合并有46 家分店的大西华连锁店。史巴丹仅有3.75 亿元销货额（1965 年），相较之下，柯维特有7.19 亿元。纵然不情愿，柯维特还是被比它小的公司合并了。合并后，查理将注意力投注于对柯维特业务的严密控制，包括采购、成本、加成及其他费用等方面。
□1966 年之后
虽然，史巴丹公司提供了好的管理，但却无法使柯维特的营运回复以往的情况，为此柯维特推出高品质价位的货品，但这却使一些往日喜欢讨价还价的顾客掉头而去。最后查理尝试取消一些获利率低的营运，这仅能有些许的改善。1970年时，柯维特损失3700000。1971年，当史巴丹与亚联开发公司合并时，柯维特的“第三春”诞生了。合并除为管理阶层带来新的血液外，并因亚联的折旧费使柯维特的税金减少很多。
□事后检讨
柯维特的没落导因于许多内在与外在的因素，除柯维特外，同时有许多其他早期的折扣店踏上同一条路。内在的因素急速的扩张对任何组织均将造成压力，管理及控制无法如往日般给予直接的控制。柯维特直到1960 年中期仍无应有的管理及控制系统，其营业因此处于极不正常的情况下，而事实上，其扩展也太快了，快得使其无法消化由膨胀所产生的问题。他们无法训练每一阶层所需的人员，也因此这些阶层的员工无法做好他们的工作。
有部分的问题来自于华克的经营哲学，其管理倾向于中央集权，地区经理并未拥有太多的权力。但事实上，若欲在较松的管理下有快速的膨胀，则分店经理的薪金即必须高且施予较多的训练。最初其经营集中于硬性商品，在他们具备足够的软性商品经验之前，他们已快速地踏入此一行业，这也是不利的一点。此外，在大都会地区开设数家连锁店在促销上的利益并未获得理论上的支持，而事实上可能将带来不利的影响，即新的柯维特分店抢夺了老柯维特的顾客。
最后一内在因素即柯维特的形象问题，最初柯维特折扣政策给予消费者好印象，但当踏入软性商品行业后，华克的理念已改变，他不再将柯维特视为折扣商店，而将之视为促销店。经由此改变而提高产品品质，其价格加成也由原先的8%升至1965 年的33％，问题是他们一旦脱离了折扣店的形象，他们又怎能维持旧日的顾客呢？随着商品及服务等的升级，柯维特踏入传统的消费零售店形态，他们不再拥有独特的区隔，同时他们所进入的是他们原不熟悉的市场。外在的因素由柯维特所领导的折扣经营被称为零售的革命，最后这些类似的经营者也都因膨胀快速而遭遇财务危机。 60 年代，随着这些折扣店的成熟，一些较成型，管理上轨道的连锁店也兴起了，他们有着较多的软性货品的经验，慢慢而谨慎地踏出每一步，未来似乎是属于他们的。
□个案的启示
与柯维特相同的许多自助折扣店都由于拥有少数赚钱的分店而展开膨胀的过程，却都由于过度膨胀而发生财务及管理上的危机，柯维特与它们不同的是它实在是太大了。但由柯维特及其他小折扣店的经验我们可知“控制成长”的需求，通常这表示一缓慢而有计划的成长，唯有在控制下的成长，才能使其商品、购买、会计等的功能顺利地推行。毕竟在未分析过去经验及规划未来情况下，一企业的成长可说是盲目的。对一渴望快速膨胀的组织而言，是否中央集权一直是个引人争论的话题，而各家的推行方式也各不相同，其结果
也没有一个定论。例如大多数的折扣商店，如齐亚公司，史巴丹，何维特便是采取中央集权制度，少数的商店采取分权制度。
柯维特的经验给我们另一个论题，即改变形象的困难。欲改变消费者对一公司的印象是太困难了，但柯维特仍如此做，华克首先以折扣店而在此市场内获得名誉。但随着其膨胀，他期望升级，而进入促销商店而针对较高所得的顾客，很显然的，他是失败了。
后记
亚联公司与史巴丹合并柯维特，是否将它带回市场，很悲哀地，并不全然。它的气势已经消失，难以再得，亚联让它存在，只是在迷惑顾客对它的认同感，最后在1979 年，柯维特经历了控制权的第三度转移，亚联将51%股份以3000 万售给法国一家零售及制造商，新的所有者赞同柯维特改变公司形象的政策，在合理价格下，从低价形象升级为流行品质为主的形象。
三、中美贸易公司——贪求业务急剧扩充的教训
□扩张业务的背景与缘由
在台北市中山北路的“六条通”，一个大厦的8 楼，有约30 坪的一个办公室。那就是中美公司的运作中枢，其组织结构可从下图窥其概要。其董事会成员，相当坚强，亦为孙董事长所引以荣者。中美贸易公司董事会成员：
姓名 年龄 背景 目前之身份
孙 光 40 成大交管学士 船务公司经理
李 一 47 淡江银保学士 本公司总经理
张 宇 38 育达商职 贸易公司主任
陈 成 37 政大企研所 家电公司经理
李 平 35 辅仁管理学士 社会工作者
刘 韦 35 恒毅高中 印刷公司主管
洪 昌 38 北医医学士 医师
有一天清早时，总经理李一主持一个业务会议。电子部经理陈伟提到：“昨天，在迪斯角与永备公司的经理们一起吃饭。有一个从中东来的进口商叫Tender，提到科威特肥料公司正招一个国际标购，或许我们可以把握这个机会，进军中东。”总经理李一，沉思了一会儿说：“这要考虑几个问题：（1）金额多大（2）什么产品（3）数量多少（4）竞争情况（5）预计有多少利润。”陈伟接着说：“是装肥料用的聚丙烯（P.P.）编织袋，共有600万PCS，总金额有100万美金左右；至于多少利润，就要请塑胶部许经理研究研究啦！”
许经理是一个做事谨慎的人，除非事情到了成熟的时候，通常他都不愿事先提出来，平日与陈经理相处不太融洽，二人常在李总经理前，就顶了起来，由于他忠厚，嘴也不快，这回又弄到他头上来了。“这个标，我也从永备（UCC）那儿听说了。然而，目前塑胶部正忙着一批西雅图的订单出货，LA 也又下了一张单子，恐怕忙不过来。而且，中东的贸易情况，与美国也大不相同。”中美公司成立了三年多，贸易大部分是以美国西岸为主，偶而也卖到Houston，其余几乎没有做过。“中东地区的贸易方式是向英国人学的，这些
阿拉伯人，从小就被训练不信任人。开信用状，除了像美国的同样条件，如（1）金额（2）不可撤销（3）装船时间（4）数量（5）可否分批装船（6）可否转装船（7）检验的人（8）禁运物资——即产地证明等之外，像科威特这样的阿拉伯地区，还要求（1）公证行公证（2）排斥以色列产品（3）预缴10％保证金。”“除了（2）排斥以色列产品，这项对我们没有什么影响以外，像要公证行公证看起来好像没有什么，做起来麻烦些了。” “在台湾有远东等四五家公证行，这些公证行，均为外商如瑞士等在台的分行，然而其用人均为码头工人出身等等，品质甚不佳。这批人，请他们到Maker 的工厂去看货时，除了包吃包住，他们常要求额外‘招待’，并且也要‘红包’，弄得你，花钱费神，还得低声下气，真是气死人！因此，国内有些大公司，像台塑，如果对方要求通过公证行的话，他们就宁可不接这个订单。此外，预缴保证金10％，也相当可观。试想想——100万美金左右10％是10万，折合台币为400万元，要拿这批周转金，也不是顶容易。”“像这种项目，在国际市场上的竞争，常有的对手有日本、香港、韩国。日本、香港，比较不怕，但是韩国就必须要比较留心。然而日本比中、韩有利的地方是聚丙烯可以自己生产，而中、韩均依赖进口。”
许经理一口气说了许多，似乎胸有成竹，也似乎要给陈经理一点颜色看。“如果正常来算，我们大约可赚到100 万台币左右的净利。”李总经理一直仔细地听，仔细地记，对于许经理的说明，有一点惊讶，也相当服气。“照你这么说，我觉得利润还相当优厚，然而是有些困难要克服就是了。这样子好不好？许经理——这阵子，你这部门忙，我请陈经理协助分担一些。就你刚才的说明，似乎你进行研究有一段时间，你就再接再厉做吧！”许经理找不着辩驳的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，虽然他一百个不愿做。
□决策失误的检讨
许经理由于找不到理由，所以只好硬着头皮接下来做。首先，他找到了那个中东来的
进口商，名叫Tender 的。原来，这个进口商是叙利亚的犹太人，在科威特从商甚久，他本来是一个化学工程师，弃工从商，与要招这个标的科威特肥料公司的采购部门的高级主管是以前的同事，因此，如果价钱差不多。还是有把握得标的。但是，有一个困难。就是，国内只有20 多家编织袋厂，均粗具规模，也各有各的出口商路线，他们不愿一个完全没有这类产品经验的出口商插手，而搞乱了他们已经建立的经销秩序。因此，虽然是已经从Tender 那儿拿到了科威特肥料的Specifiation，但是Sample 还是没法子打出来，把价钱报过去。最后，千方百计，通过了几层的人手关系，把Sample 打好了，以当初估计的价格报出去了。所以订这个价，是估计韩国最低也要这个价钱。报出去了以后不久，消息传来，由本公司的科威特jm-porter 得标，信用物也开来了。又有了两个问题：一是保证金的问题。原来这个保证金，是科威特肥料厂规定，所有予与招标的，在得标后，即应缴的。而这个Tender 把这个保证金，整批转嫁给了中美，因此，许经理就与Tender 讨价还价，以各出5％的保证金成交，亦即各出6 万美金。二是这么一大批生意，并不是国内任何一家公司在6 个月内可以做好的，只有分成几个工厂，同时进行。因此，选中和两家，台中两家，嘉义两家。信用状来了以后，就复印了6 份，南下发信用状，生产工厂可用此信用状，就各厂配额，贷得7 成的现款，作为购买（P.P.）聚丙烯原料之用。就在这个时候，天有不测风云，爆发了震撼世界的石油危机，世界经济陷于停滞膨胀。中美公司所委托的这六家厂家，有三家宣布改组，而不愿为本公司生产。其真正原因乃是，由于石油涨价，使得聚丙烯也高涨，如果公司照原合约进行，几乎无利可图（因为人工等其他因素上涨，成本增加）。然而，如果把原已买进的聚丙烯以当时市场价格转售，不费吹灰之力，即可大捞一笔。他们重利轻义。中美公司只得一面另行找其他厂家，说服其以较高的价格，接下此一订单；另一方面，与Tender 商量，是否可以减少交货数量。 Tender 亦急如热锅上蚂蚁，因其亦有一半之保证金故也。后来，只勉强交了第一批的全数，300 万PC5，保证金3 万美金得以退回。第二批则仅交了100 万PC5，保证金有被没收之虞。这时，李总经理不仅没有全力处理这件事，反而指责许经理，觉得他失之大意。
由于石油危机导致了这个问题，美金对台币的汇率，也由一对40 降至1对30.05，中间有关系的是保证金，来回差了十多万。许经理知道，由于货没有交足，后批的保证金3 万元，要被没收，但他坚持，要以新汇率计算，如此则中美公司可以要回十多万元台币。本来Tender 不答应，但是由于没收保证金，需要中美公司总经理李一的签字；于是，Tender 与中美双方就僵在那里，如果Tender 不答应以新汇率计算，则保证金永远在银行里，谁也不能领。后来，Tender 只得答应中美的要求，减少了中美的损失。事后，李总经理在一个业务会议上讨论了这个生意的得失，把责任全部推给了许经理。会后，许经理到了李总经理办公室，与总经理大吵了一顿。隔天，李总经理请秘书林贞，拟了一份备忘备（MEMO），革了许经理的职，自己暂兼塑胶部经理。许经理心有未甘，就告到张宇董事那儿去。若站在许经理的立场，正处于两难的局面，就好像被剪刀锁住一样，动辄得咎。因为，若接洽此项科威特的贸易，则风险太大。而且对方可能开出的条件太苛刻，另一方面，李一总经理认为约有100 万的利润可赚，又要人接办，造成进退维谷的困境。因此，可以下列方式相应：
（一）继续汇集有关的资料，从事分析：
（甲）寻找韩国、日本的竞争贸易对手的详细资料。诸如韩、日两国的生产成本资料，他们行销中东的途径，以及他们竞标的可能最低价格。
（乙）寻找国内厂商对（P. P. ）编织袋的生产方式的成本资料。由于本公司对此部门不甚熟悉，因此，必须有详细的成本资料，作为本公司报价的参考。另一方面，须调查可能合作厂商的信用，并征询订定生产契约的可能性。
（丙）参考其他同业与中东有贸易往来的经验，研究科威特地区，一般的信用状条件为何，是否有利于本公司的行销。
（丁）对世界的经济动态作一分析，预期近年内，世界经济可能变动的方向，这些外在因素将对本公司的贸易会产生怎样的影响，本公司应如何适应等问题须详细加以研究。
（二）作必要的协调
将国际市场分析，对与科威特贸易的可能性，及国内生产（P. P. ）编织袋的状况和约计的利润与风险作一详细的报告，直接呈交董事长与总经理，并促请董事长召开会议讨论。如此，以表明对此项贸易的态度，同时，使有关人员明了，若接办 此事项。则为董事长的授权与他们的同意。同时，并请求各部门在必要时，给予支援。
□个案的启示
由于中美公司面临世界石油危机的冲击，国内厂商不愿继续生产，而本公司若不能按时缴货，则有3 万美元保证金被没收的可能性。因此，当今之道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的损失减到最小。因此，公司可考虑采取以下之措施：
（a）说明将遭遇的损失情况，以说服李总经理放弃贸易利润，除了出口的成本费用（如运费、保险费等）之外，将原来的报价产生的利润，全归由生产厂商获得，以此利润诱导厂商继续为本公司生产，使本公司能如期运货。
（b）若厂商再不愿生产，则本公司可核算一下，若以补贴方式鼓励厂商生产，其所需之成本与可能被没收的保证金二者之成本何者损失较大，若补贴方式较保证金被没收使公司损失较小，则考虑以补贴方式请厂商继续生产。
（c）或（a）（b）方案不行，则请求科威特方面减少契约的采购数量，或是延期交货，
待世界经济恢复稳定后，厂商不再囤积聚丙烯时，本公司再要求厂商继续生产，以守诺约。
（d）若前述方案皆行不通，保证金势必被没收则，只好与科威特方面Bargin，使保证金能讨回少数，减少损失的情形。最重要者，中美应以此次决策的失误为鉴，在订定业务扩充（或成长）政策时，慎重考虑整体环境因素以及市场及供源的趋势，不宜草率决定业务之扩充，急于推动“成长”。
四、格兰特公司——拙劣的扩张计划
1975 年6 月，格兰特公司（W.T.Grant），62 岁的总裁，杰姆期·肯德利克（James Kendrick）面临公司存亡的困境，他管理一家规模庞大的零售连锁店，这公司大约拥有1200 个零售店，销售额将近20 亿元，但是该公司面临财务危机，濒于破产清算的边缘，格兰特公司向143 家银行贷款6 亿的短期借款，1 亿的长期贷款。在1974 年出现1.75 亿元的亏损，而且这亏损有持续的可能：1975 年第一季，格兰特公司的亏损为5400 万元。 69 年来每年定期支付的股利现在也因为亏损而暂时停止支付。1975 年6 月2 日，格兰特公司偿还116 家银行5700 万元的贷款，使一些债人不致于迫使格兰特公司宣告破产。
□ 序幕
造成这种情况并非肯德利克之过，1974 年8 月，前总裁下台，肯德利克是格兰特公司的资深员工，他负责格兰特公司手下一家子公司——捷乐有限公司（zeller’s Ltd）有相当长的时间。7 年前，他已成为格兰特公司总裁候选人，当时他是行销副总裁，但因为他反对董事长爱德华（ EdwardStaley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今爱德华与其他高阶主管已被革职。
爱德华的影响力来自于与创始人威廉·格兰特密切的关系。他是格兰特的小舅子，当格兰特年岁老大而缺乏冲劲时，他把公司经营交给爱德华。从1952 年于1959 年他担任公司总裁，但他对于公司一些问题保留主动的控制持续达20 几年，直到1974 年，他支持理查·梅耶（格兰特公司1968 年至1974 年的总经理），把格兰特公司带入扩张计划，使得公司陷入今天的困境。在1968 年理查·梅那成为格兰特公司总经理，他正处于21 年事业生涯的颠峰状况，1972 年他创立公司的信用业务，使得公司的销售额成长25％。梅那对于各种扩张方式很感兴趣，当他卸任后，不久公司突破三年来的盈余状况而跻身于10 亿销售额的零售连锁店之行列。受到这次业务拓展的鼓励，梅耶设定公司的目标为：至1972 年销售额将达20 亿元。但是在他任职期间并没有达成这目标。格兰特公司作一项相当大的扩张投资计划，这在零售业中算是一项创举。
□ 公司的历史
威廉·格兰特（William T.Grant）说：很小的时候，我就渴望有一家商店。于是他就在家乡卖鞋。当他仅是19 岁就担任波斯顿百货公司（BostonDepartment Store）鞋类部门主管，在1906 年，他带着积蓄1000 元，在麻塞诸塞州开设他的第一家零售店，而且经营得很成功，二年后第二家店诞生了，如此这家公司持续而稳定的成长。但是，他的商店与廉价商店例如Woolworth 和Kresge 很相似，威廉·格兰特发现比廉价商店高而比百货公司低之间的价位是一种可以发展的机会，所以他的第一家零售店就把价位订为25 分。公司经由这年的扩张，大众把这一家公司视为杂货商店。 60 年代后期，格兰特公司进入高价位的耐久性消费品市场，例如电视机、家具、炊具等。当格兰特48 岁时，他就退休，不再担任公司日常的管理工作，但是继续担任董事长的职位直到1966 年，当时他已90 岁。1956 年、他在公司服务50年纪念会上，格兰特反复述说他的感想：“我相信没有任何企业能提供完整良好的服务给社会大众，只有我们能做到，因而我非常欣慰”。
□ 快速扩张的一年
1972 年年底，格兰特公司总经理——理查·梅耶回想公司10 年来的成长，感到相当欣慰。他整理公司成长的状况并且统计分配给公司员工、股东、经销商等的利益，这统计资料确实给人留下深刻的印象。这些重要的统计数字如下：
1962 1972 十年间增加 百分比 商店总数 1032 1208 17 总销货额 686263000 1644747000 140 赊 销 97478000 406763000 317 净 利 9004000 37787000 320 净 值 141381000 334339000 l37 净值报酬率 6.4 11.3 普通股发放的股利 6997000 20807000 197 梅耶特别对于商店总数成长感到骄傲，自从1968 年他担任总经理职位以来，有关零售店数目与空间面积成长的情形如下表（见后页）：从这些比较性的统计数字看来，格兰特公司看似胜利者，一家有实质真正成长的公司，对于投资者与授信人而言具有相当的吸引
力。然而若从作业绩效的观点来看，则不尽然，而且投资大众对于这方面已开始重视。盈余从1969 年的4180，9 万元，持续下降三年，而销售额在这三年内已经增加超过5亿，但是，他还是准备扩张。他指出，一家新的商店从新创立到能被消费者接受而产生满意的销售水准与利润需要3 至5年的时间。
1963 -1967 1968 1969 1970 1971 1972
新设立零售店数 202 41 52 65 83 92
扩大的零售店数 55 11 3 8 5 5
关闭的零售店数 148 35 49 44 31 52
该期间开设 10933 3205 3950 5360 7254 7070
该期间关闭 2962 759 1277 1058 693 1198
该期间末期总数 28736 31182 33855 38157 44718 50618
另外一些统计数字应该使其提高警觉，长期负债已经从3500 万元提高到1.26 亿元，增加了377%。此外，股本与销售的比例已快速提高，最后，每平方尺销售额从1968年的35.13元降至1972年的32.50元。更重要的是格兰特公司每平方尺的销售额不到其主要竞争者的一半。下表是格兰特公司与其他主要零售连锁公司的扩张比较，以每年增加的空间面积大小为衡量的标准。1971年与1972年前十大零售连锁公司面积大小排名，零售店面积空间（以每千平方尺计）。
1971 1972 公司名称 1971年增加的面积 1972年增加的面积
3 1 Kresge 6532500 9602000
1 2 Penney 7634000 7630000
2 3 Grant 7283000 7280000
5 4 Woolworth 5000000 5860000
4 5 Sears 5450000 5150000
11 6 Safeway 2000000 2825000
12 7 Kroger 1877000 2717000
10 8 A&P 2136000 2678000
13 9 City Products 1378000 2493000
6 10 Montgomery Ward 2770000 2253000
由上表可知，1971 中兰特公司仅次于Penney 公司而屈居第二位，1972 年则落于Penney 和Kresge 公司之后，当我们分析penney 和Kresge 公司比格兰特公司的面积大多少时，则会发现格兰特公司的扩张政策格外值得注意。此外，格兰特公司的扩张努力比Sears，公司还大，当时Sears 公司是最大的零售连锁店，其销售额大约为格兰特公司的
10 倍。格兰特公司新零售店的面积比1964 年平均零售店的面积大二倍多，其中有75％位置选在郊区的购物中心，每个零售店的平均销售额增加到大约为100 万元，而1964 年，平均销售额为64.6 万元。格兰特公司的扩张重点在180000 平方尺的大型超级商店上，而其他新商店的面积大小约为60000 平方尺，在营运上，这两种在店址选择策略上大不相同。大型商店（占地120000 至180000 平方尺）的位置选在中型林荫大道上，与西尔斯等公司或一些主要的折扣商店相邻，而小型商店的位置则选在附近没有主要竞争商店且较方便的中心，以针对较小的市场。为了扩大及提高产品线必须要有大型的商店。重点是放在较高价位的产品项目上，例如电视机、主要的厨房用具、动力工具、汽车配备用品、运动器材、摄影器材等。另外有些商店甚至贩卖园艺器材、家具等产品。至1971年，产品线的组合为25％的家居服饰，50%的耐久性产品，25％的小商品与服务。这是一项非常显著的改变，从前是产品种类多样化的杂货商店，有50%的产品线为居家服饰以及非常少的耐久性产品。全部商品大约有7O％标有格兰特公司的私有品牌，价格比全国性广告的品牌为低。当全心全力进行业务扩张时，新商店的设立计划发展时间从90 天降至60 天。在旧方法之下，计划被提至格兰特公司经常需要许多审核修改后才认可，但是为了加速扩展的行动，简化审核程序是势必要采取的行动。
□恶运渐渐逼近
1973 年，梅耶的扩张计划继续不断的进行，下表说明格兰特公司与其他主要的零售商在1973 年的扩张情形：1973 年前9 个月格兰特公司的营运上出现亏损，但是该年最后一季对零售业而言是决定性的季节，因为11 月与12 月圣诞节是该行业的旺季，管理当局等到12 月才作有关扩张计划的决策，12 月份内，格兰特公司才获得3.7％的利润（为主要零售公司中最低者）。扩张计划成为造成公司困境的主要罪魁祸首、管理当局始发现许多零售店销售情形不佳，将无法为公司带来有利润的销售。至此公司总经理理查·梅耶把这职位让给哈利·皮尔森，扩张
计划也因此而暂时停止。1973 年整年的销售额增加18 亿元，但是利润却下降了78％，只有＄8429000（自从1962 年以来最低的一年），相对的，1973 年SEARS 公司，PENNEY公司与KRESGE 公司都出现创记录的盈余。格兰特公司的权益报酬率从15％下降为5％以下。然而，更严重的情况是负债的增加；长期负债增加至2.22亿元，短期负债上升至4.5 亿元。下表显示从1970 年来长期负债增加的情形。1970 年至1974 年销售额与长期负债
销售额（000） 长期负责（000）
1970 $1214666 $35000
1971 $1259117 $131526
1972 $1378251 $128000
1973 $1648500 $126000
1974 $1849802 $222834
到现在格兰特公司的恶运仅是开始而已，次年，1974 年销售额下降为17 亿元，并且产生1.75 亿元的巨额亏损，69 年来持续每年发放的股利被迫首次暂停发放。杰姆斯·肯德利克先生被介绍来掌管该公司的业务，他便尽一切办法力挽狂澜，使该公司免于清算倒闭的命运。为了降低成本，肯德利克计划在1975 年结束126 家零售店的营业，员工薪资从82500 元削减为69000 元，并且紧缩公司信用。造成重大亏损的原因，包括沉重的利息负担与大幅度减价出清低周转率的产品存货，其亏损达2400万元。
□1975 年
1975 年6 月2 日，肯德利克最后忍耐到底筹足5700 万元偿还提供资金给公司的银行（全部有143 家银行，此次偿还其中116 家银行的贷款）。若不能偿还这些较小额的债权人，则可能迫使公司倒闭。越大的银行所贷出的款项越有可能成为呆帐（例如，曼哈顿银行（Chase Manhattan）与First National CityBank各贷款给格兰特公司8200 万元，这两家银行都乐意帮助财务上岌岌可危的公司），所以越不可能眼看着这家公司遭到清算而不伸出救援之手。财务投资大众正期待这消息的来临，终于格兰特公司筹足5700 万元偿还负债的消息见诸于报上，肯德利克也因而松了一口气。
□造成困境的因素
未经详密计划的疯狂性扩张计划是造成格兰特公司经营困难的祸首。肯德利克谈到：“为了实施扩张计划致使公司财力与人力大伤而不能发挥理想的效率，并且组织的扩大无法赶上零售店数目扩张的速度”。一位资深的主管提到：“我们公司训练计划无法赶上零售店的扩张，缺乏足够时间准备，致使效果平庸而没有独特性”。造成格兰特公司经营困境的另一个重要困素是过于迅速扩张导致同化的困难，无法塑造明确独特的形象。过去其他公司已经迅速的扩张，例如，Penney
公司与20 年代大部分的连锁店，Kresge 与K- mart 连锁零售店于10 余年内作了大幅度的扩张，并且获致相当成功的丰硕成果，但是格兰特公司的扩张计划则由于缺乏明确独特的形象而受阻。形象是什么？消费者对零售店的观感如何？是杂货连锁店呢？或是折扣商店？还是一般商品连锁店，这是一个艰难的问题。格兰特公司应该成为什么形象的零售连锁店呢？更明确、实际地说，该公司应朝什么方向奋斗努力？
格兰特公司采取成为介于折扣商店与一般商品连锁店之间的形象，因而商品线扩大，产品价位也向上调整，格兰特公司非常强烈地从杂货商店的形象转变为另一种形象。但是某些方面却又维持原来的情形而未作配合改变，例如，某些典型杂货部门，如糖果，仍然置于零售店靠近店面的位置。换句话说，格兰特公司不想成为如K-mart 公司的折扣商店形象。梅耶先生新创一个新名词叫“一站家庭购物商店”，他提议成为sears 与Penney 一样的一般商品连锁店，然而，格兰特公司却不具有与西尔斯公司所能达到提供某此特别性服务与建立高知名度私有品牌的能力，格兰特公司主要的私有品牌——布雷德福（Brad- fordO）的知名度并不高，况且许多顾客不喜欢购买品质与服务没有保障的厨房用具。只要时间足够格兰特公司能够建立可为大众接受的私有品牌，但是在该公司扩张政策下，根本没有时间如此做。疯狂性的扩张导致效率降低，加上不明确的形象，扩大延伸产品线（特别是炊具），导致某些存货无法售出。商店常有大批的存货（经常采购比该店所能售的数量还多的商品），但又不愿采取降价出清存货的促销活动，致使大批商品因季节、流行式样、口味改变而成为滞货。公司某位商品主管回忆说：“大批商品置于仓库多年而积满灰尘，太多呆货无法变换成现金去作更有效的应用”。许多新设立的商店不遵从公司规定配合政策行动，并且某些商品滞销。因此，格兰特公司开始针对这些滞销品采取信用促销，但是过多且太松的授信，导致巨额的呆帐。分店布置过于繁多，增加该公司经营管理上的困难，新的商店并未彻底的标准化，商店面积大小54000 平方尺至180000 平方尺都有，商店内部布置与店面外型设计，各个商店都不尽相同，并且各商店所卖商品组合也有差异。至此格兰特公司规划上的困境依然存在，因为大多数零售商店的销售力都很低，并且对于商店位置的选择决策也经常出差错，结果是许多新的商店位于不良的地点，另外，格兰特公司提出诉讼（1975 年2 月，控告该公司职员接受贿赂），致使公司形象更加恶劣，问题更为严重。支付5700 万元的负债，此项行动使投资大众吓了一跳，但是肯德利克是否能使公司起死回生呢？一切努力还是白费，管理经营政策的指导错误，致使这家超过半世纪历史的企业在短短5 年内趋于失败。肯德利克仍尽力寻求解除困境的方法，他提议如K-mart 公司与Woolco公司一样争取广大市场的顾客，利用价格当作竞争武器，他不赞成销售大额款
项的货品而主张加强销售婴儿、儿童服饰、窗帘等商品，他计划以600 万元在35 个主要市场的电视台作广告。肯德利克并且强调销售的管理，例如保持存货商品的新鲜与清洁或把某些低周转率商品降价求现。肯德利克提出：“我们无法有效的管理重要商品存货，导致拥有过多滞销品”，他也承认格兰特公司的销售计划可能太偏重于促销，而没有足够的心力致力于建立全国性的品牌。
在后来几年内，肯德利克希望减少零售店的数目，维持大约900 家主要的零售店，使其销售额稳定地维持在15 亿元，他计划增加销售有品牌的产品与增加每平方尺的销售金额，然而，地点选择不当的商店许多是具有长期租赁合约，如今结束营业会引起纠纷，除非这些租来的店面能转租出去。另一种促进销售的工具是接受银行的收款服务，因而可以降低公司的授信风险，但是利用这种方式的费用也很大，必需能够吸引更多的顾客，创造更大的销售额才行。
虽然肯德利克使尽九牛二虎之力并且配合一些公司起死回生的政策，但是还是回天乏术，从1975 年起一步一步恶化。至1975 年7 月31 日止，该公司的损失为1.113 亿元，其他财务资源也受到伤害。公司要求房东降低零售店店面租金25％；有一部分房东同意了，为了取得贷款，该公司与摩根（Morgan）银行为首的27 家银行进行磋商，所取得的协议是向银行贷款6.4亿元，其中的3 亿元其偿还优先顺序为第二顺位，次于偿还供应商的帐款。一般来说，这次贷款合约的条款内容相当恰当，银行贷款的偿还优先顺序为次位是有必要的，因为格兰特公司发出采购的订单总价值高达5 亿元，但是许多供应商因担心收不到帐款而延迟运送交货时间。
格兰特公司的亏损情形比预期还快、还严重，因而被迫宣布该公司正处于净值为负的经营状态：即该公司的负债超过资产。1975 年10 月2 日，格兰特公司进入倒闭诉讼程序，依照联邦破产法案第十一章的规定，整理汇集债权人陈情书，格兰特公司因而成为美国公
司中进行倒闭诉讼程序的公司中第二大的企业，并且是零售业中进行此种程序的公司中最大的企业。依照联邦破产法案第十一章的规定，公司可以继续营运，但是必需接受法院的监督以保护债权人的权益直到详细拟定偿还负债计划为止。由于公司处于重整清算的边缘，因而一些供应商更加不愿交货，如此恶性循环，使得格兰特公司起死回生的希望变得更加渺小。
□个案的启示
即使格兰特公司能够起死回生并且最后成为具有获利能力的公司，其巨额的负债也将使其未来几年成长缓慢。假若能节省费用支出并且把营运良好的部分予以类化（assimita-tion）才有希望渡过目前的危机。该公司大部分的错误在于对传统零售法则的忽视。成长的速度不应比组织配合成长的努力为快。组织配合成长的努力有：经理人员的训练、人事制度、零售店地点的分析研究、正确的选择商品、财务上谨慎的考虑注意。零售商想要经营得非常成功，需要建立一种特殊的商店形象，当格兰特疯狂地大肆扩张时，对于形象的塑造并未加以注意而真正投下心力，这样如同一位无航海地图的航海家，没有特定一致的方向。结果，零售店无论在大小或商店地点方面各零售店间都显出很大的差异。价格与品质有时相当具有竞争性，但有时则不具有竞争性。格兰特公司当需要采取降价行动时，并没有采取，因此商品不再具有新鲜、清洁与吸引力。基本的商品应该特别注意维持存货以造成缺货。新产品线应特别小心地试销与周详地规划。最后，市场情况恶化的情形，应时时察觉并且迅速采取矫正的行动。负债逐渐增加、商品周转率的下降、每平方尺的销售额降低等，这些管理当局早应察觉，否则将造成严重的后果。例如存货的负担慢慢不知不觉地变成致命伤，应该早被注意且即刻采取行动，从下表可知从1969 年来存货恶化的情形，1969 年以前6 年间，存货与销售额的比例未曾高于19％以上，当1970年这项比例高达2O.8％，1971 年则高达21.7％时，矫正行动早应该采取。认为扩大商品线与运入高价位商品，如炊具、家具等，自然造成高的存货与销售比率的说法并不合理，因为商
品多样化应能造成更高的销售额才对，并且其代价不应该是造成存货与销售比率的提高。
总销售额（000） 年底商品存货/销售额（000） 百分比
1969年 $1210918 $222128 18.3％
1970年 $1254131 $260492 20.8%
1971年 $1374812 $298676 21.7%
1972年 $1644747 $399533 24.3%
或许我们从格兰特公司的经验中所学到主要之点是发现“不惜任何牺牲来达到成长目的”是错误的想法。开马特（Kresge’s Kmart）公司成功的例子，促使格兰特公司更加欲致力于杂货市场的扩张，而忽略零售店店址选择与组织中人员的训练，仍然每年增加百万平方尺的零售面积来增加销售额，殊不知其付出的代价为何？不惜任何代价而达到成长的目的之哲学经常对利润造成严重的伤害。
后记1976 年2 月9 日，六家银行与一个商品供应商在债权人委员会中投票决议清算（其他四个债权人反对清算）2 月11 日，纽约联邦政府破产处理法院命令开始清算，1073 家零售店关闭并且造成将近80000 人因而失业。此外，贷款给格兰特公司的银行因此案而发生将近2.34 亿元的呆帐，而供应商的损失也达1.1 亿元。
保守主义的错误
百舸争流的经济领域中，如果缺乏胆识远见，策略保守，行动迟延，优势就会被竞争者轻易地夺去。
一、吉利公司——迟延的代价
尽管某些公司过去的表现令人无可皆议，而其利润也为国内工业界所钦羡，仍可能犯下错误，将公司导入艰难竞争的局面。 60 年代早期，刮胡刀业出现一种新产品——不锈钢刀片，居此业领导地位的吉利公司（Gillette Company）在评估此新产品的冲击时，犯下错误，不愿意发展此新产品，使与自己的主力产品——超级蓝刀片自相残杀，因此迟延进入不锈钢刀片市场，使竞争者有机会粉碎它的优势，其结果是市场占有率下降，且永远难以恢复。对一个敏捷的、具进取性的公司，这种错误怎会发生呢？
□利润制造机
历年来，吉利公司在美国工业界是利润纪录最佳的公司之一。1962年，吉利公司打破了它连续4 年的纪录，以营业额2.76 亿美元，净利4500 万元（利润率16.4％），居财星杂志500 大公司营业额排行榜第4 名，更值得注意的是，吉利公司的投资报酬率高居第一位，破天荒高达40％，在美国主要大公司中，没有一家有如此高的获利能力。吉利公司的主要事业是制造及销售刮胡刀片，在此市场中，吉利公司占有绝佳的优势。1962 年，在1.75 亿元的刀片零售市场中，吉利占70％，而1946 年，在8600 万元市场中，吉利占有40％。在整个刮胡刀片市场，单刃刀片占25％，而双刃刀片是75％，在这双刃市场中，吉利公司表现更优异，其市场占有率高达90％。毫无疑问的，这种市场占有率及利润绩效的结果，使公司几无任何负债，资产中的30％，约5600 万元，是现金及有价证券。由于有
高度自动化机器，效率及制造成本续获改善，例如1952 年，每一人工小时可制造850 片刀片，到1961 年，改进到3100 片一人工小时。锐利的眼光也放在其他成本，如包装成本，此项成本约占刮胡刀工厂成本的一半。超级蓝刀片是吉利公司刮胡刀片产品线的心脏，最大的利润制造者。较具经济眼光的消费者可能会采用“薄型”或“蓝”刀片，这二种刀片都上市已久，而超级蓝刀片则于1960 年推出进入市场。吉利公司的实验室经5 年的研究，终于发展出此种有矽涂层的刀片，此涂层可避免毛髭附于刃上，因此更加锋利。由于具有此优异特质，超级蓝刀片一推出即获得成功。尽管它比“蓝”刀片贵了40％。虽然增加了矽涂层及一些必要的热处理，超级蓝刀片的制造成本并不显著高于其他刀片。因此，超级蓝刀片的成功瞬时对吉利公司的利润带来很大的贡献，在1962 年，它贡献了大约1500 万元的利润，超过整个公司利润的1/3。
□吉利公司的早期历史
1901 年冬天，一个叫King C.Gillette 的推销员在波士顿一处鱼市场楼上租了一个房间，跟他的几个伙伴开始生产可以替换的安全刮胡刀及刀片，比起老式的剃刀，这是种较易使用的工具。但销售情况并不佳，仅销售51 把刮胡刀及163 片刀片。不过情势续获改善，至1917 年，刮胡刀销售超过100 万支，刀片则达1.2 亿片。第一次世界大战给吉利公司带来绝佳的机会。战时，波士顿工厂所生产的产品全部送到军队，连从未听过安全刮胡刀的人也开始使用吉利刮胡刀，这些人返乡后继续使用吉利的产品，为吉利公司奠定良好的基础。到1961年，刮胡刀消费人口达6100 万，每年新加入人口是170 万，花在刮胡刀、刀片、刮胡膏及其他相关物品的费用达4.26 亿元，而这尚未包括快速成长的海外市场。
随着规模及市场优势的成长，吉利公司扩张它的研究发展活动，迄1960年，超过80 名的科学家技术人员致力于基础及应用科学的研究。研究计划之一是刀片离器，可使刀片直接导入刮胡刀，因此可避免被刀片割伤的危险，这种可调整刀片角度的刮胡刀于1957 年
问世。接着于1960 年推出超级蓝刀片，这是公司21 年来首次推出的刀片新产品，使用此种刀片可比一般刀片省力60％，使刮胡子成为更容易的一件事。数十年来，吉利公司的产品局限在安全刮胡刀，双刃刀片及刮胡膏，在1948 年，它合并了ToniCompany，一家制造女性美发用品的公司。此外尚合并数家公司，较有名的是于1955 年合并Paper Mate Corporation。尽管吉利公司行销刮胡膏已有多年，1954 年它推出For my Shave Cream，1960年推出RightCuard Deodorant，使它的卫生用品业有很大进展。时序进入60 年代，展望吉利公司的未来，可说是非常的乐观。在波士顿有一新工厂，在海外有生产设备，这些设施可应付未来的需求。它的市场似乎很安全，除非蓄胡须成为世界各地的风尚，或者脱毛剂有重大的发展，而至目前，除去胡须时不会伤害皮肤组织的脱毛剂并未出现。
□不锈钢刀片
威京逊公司
威京逊公司（wilkinson Sword，LTD.）是一家位于伦敦效区的老公司，虽然它仍制造有纪念性的刀剑，它的主要利益来自制造昂贵的园艺工具。非常偶然的，威氏公司开始生产一种不锈钢刀片（Supersword-Edge），这种刀片锋利，耐腐蚀且更耐用，有些人可用15 次以上，而一般的碳钢刀片平均是3.5 次。
当然，不锈钢刀片的成本较贵。一般制造双刃刀片的碳钢条，其成本是1900 美元一吨，而用来制造不锈钢刀片的钢是3700 美元一吨。除原料成本外，其他制造成本也较贵，包括研磨，磨利及特殊热处理。因此，威氏公司的刀片每片卖15 分钱，相较之下，吉利的超级蓝刀片6.9 分，蓝刀片是5分，薄型刀片是3.5 分。
1961 年夏天，威氏公司的园艺工具开始在美国销售。虽然如此，要在美国销售比一
般贵2-3 倍的产品也非易事，最后，威氏公司总算说服一些经销商，以寄售方式销售它的产品。
1961 年11 月，在美国的威京逊子公司从英国获得第一批不锈钢刀片，随后在给经销商的促销信函中提到这些产品，并获得立即的反应。1962 年春天，经销商群拥而至，要求更多的刀片，连百货公司Macy’s 也闻风而来，要求一周六箱的供应量。当这种刀片毫无困难地进入市场时，口碑效果发挥作用，零售商的存货马上销售一空。市场状况如此好，因此威氏公司设立了一项新分配政策，此后，刀片只供应经许可的经销商，而要得到许可，这些经销商必须销售威氏公司的园艺工具。结果，园艺工具商店及郊区的五金店成为仅有的许可经销商。在这喂不饱的需求中，这些不锈钢刀片成为促销的工具，顾客拥向园艺店——唯一他们能买到刀片的地方，而被售以园艺工具。如同威氏公司承认的，刀片的利润并不大，换句话说，园艺工具实际上是很有利润的。威氏公司的优良产品——不锈钢刀片，就这样进入市场。1962年末，它已获得英国刀片市场的15％，这市场吉利公司原有75％的占有率。但是，威氏公司毕竟只是只小蚊子。事实上，1962 年，它出口约700 万片刀片到美国市场，而这尚小于吉利公司一天的产量。威氏公司限制它的刀片产量，且缺乏所需的密集分配通路。纵然威氏公司想增加生产，毫无疑问地，它必须面对吉利公司这只巨兽的利角，更何况它根本无意如此做。
虎视眈眈的美国竞争者虽然威氏公司无视大众对此新产品的强烈需求，美国的一些小公司倒具有强烈兴趣。事实上，吉利公司对此新产品兴趣缺乏，正好给这些竞争者绝佳的机会。
Littile Eversharp lnc.以2000万资产开始这场争夺战。1963年1月，它开始用schick 品牌，以5片79分的价格销售不锈钢刀片。另一竞争者是Philip Morris 的一个部门——American Safety Razor，也在早春进入不锈钢刀片市场。该公司总裁说：“这给我
们进入双刃刀片的市场的机会，这机会是我们从未曾有的。”
吉利公司的情势，1962年—1963 年：
吉利的不锈钢刀片在哪里？它为何要给竞争者机会？吉利的总裁Boone Gross 说明迟延的理由。技术上的困难，特别是如何大量生产以符合吉利的需要。公司辩称，在不锈刀片上磨出适宜的刀锋比在碳钢刀片上困难得多。公司董事长Cilbert 也承认，公司并不喜欢在此时推出不锈钢刀片。部分原因是怕推出不锈钢刀片后，虽然价格高些，但它的耐用将减少许多刀片消耗量，因此降低其总利润。更重要的原因是怕新产品推出后，与它的利润武器——超级蓝刀片，自相残杀。在决定大量生产此新产品之前，除了生产技术上的困难外，吉利公司还考虑三点：
（1）吉利不锈钢刀片的成本及它的售价。
（2）刀片的耐用程度。
（3）最易被不锈钢刀片吸引的顾客的类型。
毫无疑问的，不锈钢刀片的成本较高，除了不锈钢价格是碳钢的两倍外，新增产品线也必须增添设备，也必须对技术人员施以训练。虽然如此，只有材料成本会上升，而包装成本将会减少些，因为不锈钢刀片较耐用，每人每年所需用的刀片数量会比蓝吉利刀片少。结果售价是其他刀片的2-4倍，则每片不锈钢刀片的利润将比原有的刀片高。较难估计的刀片的耐用程度。假如一片平均可用8次，则约为碳钢刀片的2倍，而其售价为其2倍，如此，吉利公司将平安无疑。相反的，如果一片可用16次——4倍于超级蓝刀片，且有一半的人转用不锈钢刀片，则吉利公司的利润将减少25％。表3－1显示在不同使用次数下，这两种
产品对吉利公司利润的影响。吉利公司最后一个考虑因素是此刀片的使用者类型。如果是超级蓝刀片的使用者，则公司将面临自相残杀的局面，这是公司最不愿见的状况。除非不锈钢刀片的使用次数少于8次，公司的利润才能改善，而这一假设也不确定。但是，吉利仍有理由希望超级蓝刀片的使用者不转用不锈钢刀片。根据试验结果，用不锈钢刀片得花较大力气。而依据在英国的销售资料，吉利公司深信在这阵风潮过后，仍使用不锈钢刀片的人是那些经济型的消费者，这些人只求低成本，即使牺牲些舒适也可以，这些人是“薄型”或“蓝”刀片的使用者，而不是“超级蓝”的使用者。因此，吉利公司在营业额方面可能下降，而转用不锈钢刀片意味着每片可有较高毛利，所以，可以增加公司的利润。而超级蓝刀片，公司的真正利润制造者，仍将平安无恙。这些理由最后缓和了吉利介入不锈钢市场的疑惧。公司终于在1963年秋天推出不锈钢刀片，距Eversharp及AmericanSafety Razor入市场已6个月。一旦决定进入不锈钢刀片市场，公司又恢复往昔的攻击性，首先于九月初在纽约及费城推出，到10月，全国超过50万个零售据点已完全建立。刀片的价格也很具竞争力，6片89分。此外，公司用400万元的广告促销基金在全国各电视网做密集广告，以支持这项新产品。
结果
往后几年，吉利公司为它的迟延进入不锈钢刀片市场付出代价。利润在1963年及1964 年急遽下降。如考虑投资报酬率时，其影响更惊人。表1-1显示吉利公司的投资报酬率从40％降到低于30％，且难再恢复。
表1-1 1960 -1967年吉利的投资报酬率
年度 (1)股东股益(千元) (2)净利(千元) (3)投资报酬率[(2)/(1)]
1960 94436 37123 39.3％ 1961 106601 42761 40.1% 1962 113065 45274 40.0% 1963 121918 41545 34.1% 1964 126265 37673 29.8% 1965 136346 42330 31.0% 1966 153145 49866 32.6% 1967 186721 56615 30.3% 更大的损失是市场占有率的下降。整个刀片市场的占有率从70％降至55％，而双刃刀片市场的占有率从90％降至70％。到1965 年10 月，市场情况稳定下来，吉利公司在不锈钢刀片市场的占有率是45％，而Schick 有35％，American Safe-ty Razor 是15％，威氏公司约占5％。
□迟延的原因
或许，这只是个小错误，这错误并未陷公司的发展于危地，也未导致重大的财务损失，就像本书中某些公司的经验一样，说得确切点，只是小小的迟延，导致往后几年利润的稍
降而已。为何值得将它列入讲著名错误的本书呢？
重要的原因是，我们处于强调市场占有率的时代，它应该被狂热地捍卫。虽然滑落几个百分点似乎并不严重，特别是营业额及利润尚在令人满意的水准。但是，市场占有率被蚕食，代表顾客转向竞争者，这些顾客很难再回转，可能永远不再。这正是市场占有率的重要之处。纵然有许多理由，吉利公司进入不锈钢刀片市场还是太慢。这样做，使竞争者获得可能永不能得到的立足机会。现在，它可以辩称，实际上并未犯错，迟延进入市场只是让竞争者承担新产品的风险，只有当新产品成功时，吉利公司才跟进。当然，我们可以仁慈地为吉利公司找理由，吉利公司管理者的迟延行动也可以得到支持。但对一个产业领袖而业，这种搭便车的行为使其他公司取得起头的机会，这绝不是具攻击性的、有效率的管理者的标志。
□个案的启示
成功的管理是对机会的警觉，迅速地意识到机会且抓住它们。当然，不是所有的创新都会成功。但是，比起不去尝试，让竞争者取得竞争优势，尝试的风险毕竟小些，对一个产业领袖而言，其道理更是如此。一个占优势的产业领袖往往满足于既有的地位，视新产品，新技术为挖自己墙角的创新，因此不愿采用它。优势公司的另一倾向是低估竞争者的能力，忽略了竞争者愿冒更大的风险，可以更弹性地活动，而这正是保守的产业领袖所没有的。
从另一角度来看，吉利公司还是值得称赞。它在大势已去之前承认错误，且迅速改正，果决的行动及攻击性的行销努力终于在1963 年秋天展开。但是，重大的迟延，将创始机会让给竞争者则是严重的行销错误。这是个优势公司未能敏于接受创新的著名个案，是所有行销人员应记取的教训。
□错误之后
在无可避免的利润下降之后，吉利公司的运气开始好转，理由是某些男性顾客又回到吉利的市场，更重要的原因则为女性顾客的成长。1965年，吉利公司在美国的营业额中，超过三分之一归诸于女性顾客。吉利在1948年购并的Toni部门数年一直表现平平，但现在则获利甚佳。1965年，在4200万利润中，Toni贡献了1000万。更惊人的是Right Guard Deodorant，这项产品的成功也要归功于女性。1900年推出这项产品是以男性用品为宣传重点，但市场调查显示女性也爱用，于是宣传重点改为全家可用，到1965 年，它已跃居美国同类产品的第一位。
1965年，2亿元的刮胡刀片市场，双刃占75％，单刃占25％，在这重要的双刃刀片的市场中，不锈钢刀片占金额的50％，碳钢刀片占另外一半。不锈钢刀片的平均使用次数是10次，其零售价继续保持每片15分，而一般碳钢刀片是4分，吉利的超级蓝刀片是7分。到1965年，吉利不锈钢刀片已获得超过一半的市场占有率。
后记
70年代，误估不锈钢刀片的影响似已过去。1973年，吉利公司的全球营业额首次超过10亿元，达1064427000，净利是86665000，这也是历年来的最高纪录。1978年营业额为1710471000，利润是94564000，投资报酬率16.7％。1974年至1978年，五年的平均投资报酬率为18％，这些数字与60年代的30－40％比起来，很显然的，吉利公司并未能恢复它原先的旺盛活力。
二、蒙沃公司——不成长是不可能的
□不成长策略
不同的公司可能追求截然相反的策略。然而，却同样的造成损害。导致公司濒临破产的主要错误乃来自于过度的急于扩张。格兰特（W. T. Grant）公司在最近几年就是遵循着这样的路线，利润降低且负债提高到了危险的水准。一些折扣连锁店也由于扩张太快而无法管理他们增加的业务与获得足够的融资。某些速食专卖店以错误的政策、随意的选择程序、软弱的控制来进行扩张，于是竞争激烈时立刻就风雨飘摇，危态毕露了。
不过也有少数的公司例子，他们犯的错误却是在另一极端——零成长。1939－1955 年间的蒙沃公司（（MontgomeryWard Company，以下简称蒙沃）就是一个最显著的例子。结果丧失了与他的对手施乐百（Sears RoebuckCo. ）竞争的地位。在这些错误之中，管理当局的立意本是好的，主要高级主管也认为他们的判断正确。当然，未来是一种确定的状况，一个人不可太过于乐观或保守。在1945 年到1952 年间——二次大战后的几年——没有一家蒙沃的新分店开张，实际上有大约27 家分店被关掉，使得蒙沃的分店由632 家减少到605 家，在1952 年到1955 年间有另外37 家不赚钱的分店亦被关掉。而在这段时期竞争厂商施乐百（Sears）却很积极地从1946 年的610 家店扩张到1952年的684 家。表2-1列示出从1938 年至1954 年几个不同的年间蒙沃、施乐百和百尼（Penney）所营运的分店数目。
表2-1 蒙沃、施乐百及百尼所营运的店面数目（1938－1954）
1938 1946 1952 1954 Ward 600 632 605 568
Sears 496 610 684 718 Penney 1539 1601 1632 1644 在过去，蒙沃一直将店面开在小的乡下社区。这是为了配合农村消费者。这些农村消费者在二次大战以前一直被认为是市场的所在。然而，在二次大战后，人口的成长大部分集中在主要的都市地区和其周围的郊区。购物中心（ShoppingCenter）正在萌芽阶段并且把生意从市中心及小型商业区那儿抢过来。但在这购物形态产生重大改变的当时，蒙沃却不愿扩张，有意的将战场让给施乐百、百尼，以及其他的竞争者。
为什么有这种安定而反对成长的固执观念？是否因为公司没有足够的财务资源来支持一个积极成长的计划？或者是管理人员短缺？事实上，蒙沃既不缺财务资源也不缺管理人员。公司窖藏了千万以上的资金，有一位副总裁甚至表示：“蒙沃可说是美国拥有店面群的最佳银行之一。”在二次大战刚结束时蒙沃也拥有许多有能力的高级主管。到底是什么导致了这个持续的“不成长”的决策？答案就出在自1932 年以来就一直担任蒙沃董事长的史威尔·艾佛瑞（Sewell Avery）身上。他一直坚信第二次大战结束后紧接而来的会有一段不景气。他是以一次大战后的不景气为依据而作此判断。艾佛瑞预测当工业由战时物资的生产转换为和平时期的生产，再加上上百万的退伍军人将急于找寻工作，这种从战时调整为和平时期经济的阶段会使国家陷于一时的困境。他预测“经济状况将恶化到前所未有的地步”。他并且说：“我们（蒙沃）现在绝不妄动，我们正在保持警觉。”假如当时艾佛瑞的预期正确——就是说战后的三四年间果真发生了严重的不景气——那他将必已成为一位英雄人物，他可能已获得如商业周刊（Business Week）所说的“美国最机灵的生意人”的荣衔。蒙沃所拥有的现金与流动资产将使其能在大家被迫紧缩的时候以低价格收购别人的店面来扩张自己。但是年复一年，这种“原地踏步”策略的完整性，愈来愈值得怀疑。
□史威尔·艾佛瑞（Sewell Avery）
艾佛瑞于1874 年出生于密西根州的沙市（Saginaw），父亲是富有的木材商人。他1894 年在密州（Michigan）大学毕业后就进入他父亲的石膏厂从基层干起。22 岁时成为厂长。1901 年这个小公司被美国石膏公司收购，4 年后艾佛瑞成为美国石膏公司的总裁。时代杂志形容他为“优雅而出色的超级推销者”，他并且将美国石膏建立成全美最大的供应商。在1932 年的大萧条时期，“推销者”艾佛瑞被蒙沃的董事及债权人们征召去挽救这个在1931 年产生了870 万亏损的公司。艾佛瑞招募了许多敏锐的年轻主管。他在蒙沃的货品项目中加入了豪华品。他说：“我们不再依靠乡巴佬，我们不再只卖工作裤、橡胶鞋之类的东西。”他重新进入时麾商品界，改进型录式样，并关闭了70 家不赚钱的店面。
艾佛瑞以铁腕方式统治蒙沃公司而未顾念到手下员工及主管们的感受。他也是当时全国最著名的劳工压迫者与反罗斯福者之一。当他终于在1957年从公司的独裁地位下台时已经高龄83 岁。
□蒙沃公司的背景
1872 年，曾经当过杂货店经理、干货推销员、巡回推销员的蒙哥马利及沃得两位先生（Montgonery and Ward）在芝加哥开了一家专门以邮寄方式销售各种杂货的事业。沃得曾经在农友之间工作了几年，他了解当时一般农人对杂货店的价格高、货色少颇为不满。他也很熟悉当时农人们所组织的互助合作社，以合作购买的方式来消除中间商的剥削。沃得和他的兄弟合资了美金2400 元，就在芝加哥的一个六坪不到的房间里建立起他们的事业。他们将所卖的货品列出并解释如何以一张纸来订购。1874 年，原先的价目表变成了八页的小册子，同年的年底，小册子变为72页； 1884 年，小册子变成了240 页的型
录，并包含了近10000 项的商品。在当时，蒙沃公司是农民互助合作社的正式供应商，所以很容易为乡村市场所接受。但造成蒙沃成功的更重要因素乃是它向顾客保证可以退还不满意的货品，且顾客不必负担退还的来回运费。蒙沃公司喜欢用热闹的方式来促销产品。他用铁路的巡回列车表演综艺节目来提供娱乐，并在车上展示产品。他也邀请顾客到芝加哥参观公司的工厂，芝加哥博览会期间被邀请的顾客竟高达28.5 万位。
蒙沃的竞争对手施乐百公司（Sears， Roebuck and Co. ）是在1886年成立，当时主要业务是以邮寄方式销售手表。它的原名是Roebuck andCompany，直到1893 年才改为Sears。然而在1902 年施乐百的销售额超过了蒙沃，两者之间的差距一直不大，直到二次大战后施乐百才将差距拉开而遥遥领先蒙沃。
在早先的50 年里，蒙沃公司是纯粹经营邮购业务的，就像施乐百一样。蒙沃公司曾经在美国威州美瓦市于1880 年设立分店，但两年内即告失败。最后，在1921 年蒙沃开始尝试性的在每个邮购业务工厂的地下室设置“出货商店”，主要用来出清堆积的或过时的货物。1920－1921 年间的萧条时期，蒙沃另外在工厂以外的地区成立两家出货商店，这两家分店没有挂蒙沃的招牌，且以较邮购为高的价格出售货物，结果彻底失败。而那些设在工厂地下室的出货商店却仍有赚钱。
到了1926 年，蒙沃已经在很多小城镇成立“邮购代理店”来促进邮购业务。这些代理店内只陈列商品的样品而不出售。当时公司方式很不愿开零售店怕抢走邮购业务。后来发生了一件事而引发了走向零售店的决策。由此事件我们可以看出消费者的需求最终还是能超越公司所设的障碍，下面所述者，便是此一事件。
在印地安那州普利市的一家邮购代理店里，一位顾客坚持要买下一支展示的锯子，经过一番的奋斗，代理店的经理终于把锯子卖给了他。消息传开以后，代理店里本来不卖的
样品都被抢购一空。代理店只好重向邮购工厂再订购一批商品来陈列。当公司的总裁发现在普利市的代理店竟然直接销售商品时，大为震怒。但是直接销售的结果赚钱的事实是那么强有力，蒙沃的高阶管理者终于完全被说服。蒙沃的管理当局当时之所以被说服，有部分是因为施乐百已经在早几年就开始零售店的业务。
1927 年，施乐百27 家店面在营运，这个数目是1926 年时的3 倍。而蒙沃的行动甚至更快，1927 年底时已经有37 家店面开张。在往后的几年里蒙沃和施乐百都以惊人的速度在增加他们的销售店的数目。蒙沃尽量想办法在施乐百之前打进那些经过选择的城镇里去，甚至有些销售店的设立后来被证明是错误的。至于这两家邮购业巨擘在销售店的位置选择上则彼此采取不同的策略。蒙沃喜欢进入人口在4000 到75000 之间的城镇，而施乐百则选择大型的城市。 1929 年底，蒙沃已经开了500 家店面，甚至有在一周内开张25 家的纪录。在这时候施乐百也达到了总数324 家。然后30 年代初期的萧条时期来临，蒙沃和施乐百都采取紧缩行动，关掉了不赚钱的后面，而对新店的开张则更加审慎的规划。大战期间，扩张暂时被抑止。但是当战争一结束施乐百立刻发动了自20年代末期以来最大的扩张行动。大约美金3000 万元被孤注一掷地投入战后的即刻扩张行动。结果战后的两年，施乐百的营业额由10 亿激升到20 亿。在同一时期，蒙沃的董事长艾佛瑞却选择了毫不扩张的政策。
蒙沃公司在战后所犯的其他错误
当时，二次大战结束后并没有如艾佛瑞所预期的大萧条发生。但是除了牺牲了成长、没有进入都市与购物中心等市场外，艾佛瑞还犯了其他的错误。这些错误所造成的恶劣的组织气候，使公司损失了许多重要主管。艾佛瑞以铁腕作风来经营蒙沃，只要是他的意思便不容许有任何异议。他在位期间，共有三位总裁，24 位副总裁及无数的高级主管相继离开公司。离开的人之中有不少后来成为Lord＆Taylor 和W. T.Grant 公司的经理。艾佛
瑞的独裁作风实在使那些有能力而爱好自由和积极决策权的主管们望而却步。在毫无成长及保留大量资金的过程中，对于费用的削减却是过而不当。店里的费用被降至最低程度，改善设备的经费也被取消。公司原来所发行的型录须花费600 万元成本，于是艾佛瑞命令不准用职业模特儿来展示衣服及装饰品。结果省下了6 万元模特儿费用，但却使型录的品质及吸引程度降低了许多而影响了邮购业务的销售。由上例可看出当时所存在的不当“节俭哲学”。由于采取压低工资的政策，使得代表蒙沃几家工厂员工的工会与蒙沃产生对立的情况。工会觉得他们所提出的诉愿没有得到公正的处理。经过几个月的协商后艾佛瑞宣布，工会并不能代表大多数的员工，所以蒙沃绝不承认工会的地位。结果工会告到国家战时劳工局，要求澄清此一事件，并威胁要进行罢工。艾佛瑞拒绝由政府干预劳资冲突，于是工会进行罢工。其他的工会也声援此次罢工，联邦政府觉得束手无策，因为假如国家战时劳工局的建议不被遵行的话，可能导致劳工局的威信受损，进而造成全国的劳工不安或暴动。而那时正是1944 年大战最艰苦的时候。最后联邦政府下令军队接管蒙沃以迫使其遵行国家战时劳工局的建议。艾佛瑞竟然向美国总统的权威挑战，亲自坐镇拒绝军队接管芝加哥厂。后来军方只好派人把艾佛瑞从办公室里架走。除了上面提到的“成本节约”策略之外，艾佛瑞也不愿意注销或折价出售那些过时的存货。由于存货周转率降低，于是大量的资金被积压的存货上。当蒙沃的存货周转率持续下降之时，施乐百的存货周转率却不断提高，到了1956 年已经变成蒙沃的两倍。积压在商品上的投资与销售额比起来如果过高（存货周转率低），表示存货控制不当、滞销品没有迅速处理、过时货品积压太多。良好的商品政策与控制应该可以消除这些缺点。蒙沃在这方面做得比施乐百差。事实上，那时候艾佛瑞的经验只是在于销售、制造与一般管理，而对商品处理没有概念。无成长政策与其他相关错误所造成的影响蒙沃的销货与利润从战后到1948 年仍然上升，以后即开始停止或下降。与施乐百在同一时期的表现比较下，蒙沃实在是表现太差。
□经营的转变
1955 年，路易先生想获得蒙沃的控制权，但是没有成功。结果由蒙沃的法律顾问约翰接替年老的艾佛瑞成为公司的最高经营者。约翰试着将蒙沃重新导向成长的轨道。他在1957 年至1961 年间共新开了58 家店面。但是约翰是律师出身而非经营者，因而无法在大肆扩张之时同时保持盈利状态。当利润开始下降时他又决定取消扩张计划以节省扩店的成本。
1960－1961 年间利润继续下降，幸而约翰及时发现本身的缺憾，于是征召了一位高明的经营者罗拔先生来负责营运。罗拔先生在1944－1958 年曾是施乐百的台柱，后来到惠而浦公司担任总裁。罗拔被充分授权去进行重建的工作，他立刻从施乐百挖了几位管理人员来为他工作。强调重点逐渐由小城镇转移到大型的店铺去。以5 亿元的扩张资金，他开始在人口密集的都会地区设立新店。“群集”观念被充分运用，成群成群的店面在芝加哥、洛杉矶等主要都会区开设起来。这种商店群的最大好处在于它们能有足够的销售量来支持都会区的高额广告成本。这些沉重的广告费用虽然逐渐增加，但分摊到各个销售店以后对个别店面的利润就没有那么大的影响。
此一店面建立行动对蒙沃的营运产生了显著的效果。从1957 至1965 年，有182 家新店设立。而这些店在1965 年的销售额占了总销售额的72％，利润方面则占总利润的73％。邮购业务占了蒙沃销售额的30％到40％，而其对邮购营运的革新却一直进展缓慢。罗拔先生接掌后的第一年，这一部分的业务仍然是赤字。由于人工操作的邮购系统太落伍，以致于在1965 年耶诞期间，巨额的订购量超过了设备的限度，而造成了严重的迟延与装运失误。从此以后，邮购业务立刻被机械化与电脑化。罗拔在1967 年曾说：“我们对邮购业务的热望有增无减。”他并且指出此一型态的业务成长必远高于传统的零售业务。罗拔同时开始改变贩卖政策。他把供应商由原来的15000 家降到7200家。其中有200 家供应蒙沃所需商品的半数。在艾佛瑞和约翰时期，蒙沃从没有设立系统来处理陈年存货或将滞销与过时商品注销，这方面变成非常的加强，蒙沃的店不惜牺牲利润以折价的方式将存
货出清。以前，蒙沃的采购人员不准与制造商订立长期合约，他们只能作单次的买卖，因此制造商无法把握销售的持续，结果蒙沃便常常无法获得充分供应最低价格与质量良好的产品。运费也由于供应商的分散和常常必需寻求紧急订购而偏高。蒙沃的命运开始有了转机，利润与销货开始提高，市场占有率也增加。虽然尚未回到战前与施乐百竞争时的水准，但至少不利情况已经减低了许多。然后，在1968 年，蒙沃与康得那公司合并，组成蒙康（ Marcor Corperation）。合并销售额在1973 年增加到了40 亿，净利接近一亿。其中有55％是来自蒙沃的业绩。
□个案的启示
蒙沃的无成长哲学指出了美国企业的基本法则：一个公司不能停止不动，它要想生存就必须成长。顾客、供应商、管理者都会被成长导向的公司所吸引，因为大家都可以由公司的成长繁荣而获益。超过公司本身的财务与管理资源范围的成长与完全不成长同样危险。扩张必须是适度才可以。一个公司应有改变策略的意愿，不能为了遵守原则而固执地错下去。艾佛瑞的战后策略也可能是对的，然而在经过五年而预期的经济崩溃尚未发生时，就应该重新评估与调整策略。竞争的环境是动态的，假如一个公司想积极而成功的话就必须不断地重新评估。
竞争者的行动不容忽略，虽然蒙沃的错误观念认为其不扩张策略最后一定会被证明是对的，他们还是要采取反竞争的行动，而不该让施百乐在毫无挑战的情况下恣意扩张，最后再也无法赶上。独裁式的统治在组织内是最值得怀疑的，若所有事情都必须靠单独决策者的正确判断，实在太危险。如果能采行弹性方式，对市场上的与同事或属下的观念意见的回馈能保持敏锐的感觉，那才是更好的方式。对零售业务的公司而言，完全的贩卖原则是不容忽视的。商品周转，适时折价，新颖干净的货品，在供应商眼中的份量等都很重要。但这些常常被高级主管所忽略，尤其是那些不是搞贩卖出身的主管（如艾佛瑞就是一个明
显的例子）。最后，蒙沃终于又将自己拉回了刚开始的积极、成长的形态中。然而那些失去的岁月再也无法挽回。差劲的判断又不容许不同的意见，将公司陷入悲惨之中。一个一生中大部分时间都陶醉在杰出与成功之间的人，将蒙沃导入错误的途径而却固执的不肯承认。公司的领导者能不引以为戒？
三、复兴繁殖场——缺乏胆识，保守无成
□虾类养殖的前景
台湾地区终年气候温和，且四面临海，具有养殖渔业天然的优越条件。近十数年来在政府大力推行农村建设计划下，人们对养殖业的观念亦有较新的改变。如今世界各国制定200 浬的经济海域，使得海洋打捞渔业，呈现不振现象。在海中鱼类逐渐减少之际，唯独养殖渔业不受影响，而形成“一枝独秀”的局面，养殖渔业的前途堪称乐观。我国台湾地区海产经济虾类已有相当悠久的历史，而所养殖的虾类仅草虾、砂虾两种。以往养殖仅限于虱目鱼渔场中与虱目鱼混养做为虱目鱼养殖的一种副产品，存活率及经济效益皆很低，每公顷生产量约在数公斤至数十公斤左右，所以未被重视。近年来，由于虾类产品在国际市场供不应求，价格上涨，同时台湾虾苗繁殖方面，也有辉煌的成果，虾苗来源已可保无虞，加上台湾的地理环境及气候条件颇宜于各种虾类的养殖，因此刺激台湾虾类养殖事业的发展、使养殖业由粗放经营开始步入集约经营，养虾面积较前倍增，养虾蔚成一种风气，企业化经营势在必行。因此，未来数年可称为台湾虾类养殖的起飞时代。复兴公司的负责人张复兴有鉴于此，开始筹建较具规模的淡水龙虾、淡水长臂虾（亦名泰国长脚大虾）繁殖场。
□设备与投资需求
据复兴的估计，养殖渔业就目前岛内的水准而言，需要下列数项设备的投资：厂房设备据估计每年生产量高达1000 万尾淡水长臂大虾虾苗繁殖场，需要下列设备及投资：
（A）暗房保温设备：虾母须拥有暗房设计及池水保温的设计，因虾母孵化幼苗的过程，必须在暗褐色而且水温保持在28℃的情况下才是最佳的孵化条件。
（B）给水系统：设备有大型淡水（且水质须呈软性反应）的水塔及海水贮水槽，以利调整水咸度及水比重。每个出水口，必须装备过滤布，使水中无杂质存在。
（C）扫氧及池水搅动系统：繁殖场必须装设一台可靠的空气压缩机以及附属管路的开关。气泡石均须维持均匀很好（须预备一台柴油发动机以利停电时间备用）。
（D）丰年虾的孵化桶：幼苗重要饲料的孵化。该饲料乃是购自美国的烘干虾卵，孵化成活的丰年虾，作为浮游生物给幼苗食用。
（E）清池器：以水喷枪加压方式作为清除池底、池边污垢的利器，以节省刷洗之人工及清洁剂。
（F）排水系统：排除池中之污水，以及捕捉尚未捞完的漏网之虾。
（G）大型冰箱：此乃用以贮存饲料，如碎肉、鸡蛋、蚵仔等等。
（H）捞具：各种网目的捞具，如幼苗、中苗、大苗、幼虾等不同大小、不同粗细的捞网。
（I）玻璃仪器：比重计、盐分测定器、酸碱度测定器（pH Value）等等。
（J）其他工具：观察用的烧杯、虾苗的运输汽车、氧气桶、装包用的塑胶袋等等。
□复兴的经营分析
1、虾母（种虾）的供应来源
一个繁殖场若无虾母的供应，诚加工厂缺乏原料无法生产一般。虾母的取得不像草虾可至拍卖市场购得，必须配合大虾贩卖商，到虾农处捞取大虾之际才能获取。取得怀卵虾母的机率大概只有25％，也就是四次中才可能取得一次。惟大虾贩卖商并不可能配合繁殖场人员的行动，此乃种虾供源掌握上的难题。
2、成本与价格概况
每一虾母大约拥有4500 粒虾卵，若能孵出八成则有3600 幼苗，每一台斤虾母约20 只虾母，合计每斤约72000 幼苗（每斤虾母成本250 元），由稚苗至幼虾贩卖约需45 天左右，饲料、电费、海水费、虾母等四项为重要成本。计每单位成本为0.15 元，售价为0.7 元，利润高达4.5 倍以上。惟价格具有季节性，以价格曲线来看每年之1、2 月间售价为1.5－1.2 元；3、4 月间售价为1.2－0.8 元；5、7 月间售价为0.7－0.5 元；而7、8 月是谷底，9 月以后回升到1、2 月之价格水准。
3、市场分析及交易状况
泰国长脚大虾是目前最具潜力的虾类养殖，原因为：
（一）养殖成本甚低。因为它是杂食性生物，其主食以麦片、豆饼为主，成本与草虾须以鱼浆等食料相比约1：5，但其成虾在市场价格不相上下。
（二）养殖地域不受限制。草虾及砂虾是咸水，而目前风行日本的斑节虾（即明虾）则是海水养殖，唯独泰国虾只要有淡水之处即可，而淡水到处都有，相当方便。
（三）政府斥资巨金，鼓励农渔业，而与政府之政策相配合是经营的一重要因素。
（四）病害发生比率甚低。至于其交易因买卖对象——虾农大部分均以现金交易甚少呆帐发生，可说是风险小的行业。
□失误之检讨
复兴业主的保守经营哲学，使其在投资规划时无法配合下列各种必备设施，导致无法顺利经营。
1、技术的改进需要扩充人力
养殖业的养殖技术攸关整个事业的前途。张负责人具有五年的养殖经验，若以学历评定（他是专科毕业生），经营已无任何问题。然一个繁殖场并不能唯有他个人就可，因为有关生产、行销两部门并无法兼而行之，何况该项工作又需要专心的观察，以调整水质、饵料及水温、水压。该场更具有30 个3 吨水的养殖池设备，因此训练新的技术人员与行销人员是不可忽视的一个前题。
2、设备的增加，需要增资
该公司创设之初，仍本着以最经济的方式达成建厂。但由于实际的需要与当初的观念有所距离，必须再加盖一幢新场房与配水加温等设备，使得当初的资金面临问题，再加上其中一股东因无法配合工作上实际需要而提出拆股，使得财务结构陷入可怕的危机，如今
再度筹措短期资金，乃是当前最严重的问题。
3、辅导虾农的措施，必须人员、资金的增加
（A）建立虾农顾客资料卡（如附录一及二）
附录一 顾客资料: 姓名年龄地址电话，放养数量放养面积放养池与量之分配 A.B.C.D。放养情况与辅导:日期当时情况(池中水质及虾况) 辅导措施
附录二 收成情况及检讨：日期池数网数重量几尾斤检讨及改进措施
备注:以作为以后虾农在养殖时与收成前各类问题的辅导，以及累计问题发生的机率与具体的解决之道。
（B）定期与不定期的访问，使虾农在养殖技术与水质管理上，能达到尽善尽美的境界。
（C）大虾的收购
为免于虾农担心未来大虾之出路，事前为其安排大虾收购时刻表，以求其无后顾之忧。
（D）养殖效率的提高，需要增加设备
由于繁殖的最适水温必须在28℃上下，而目前气温经常低于25℃，使得虾苗的成长受到了很大的阻碍。为谋保持28℃，唯有求助于加温系统，然限于当初马力申请只三马力，是故电力加温受限。若是加电加温，则电力公司将采取切断措施，若采取其他方式（温炉或再增加马力），可能加温时效已过，这也是目前最难取舍的问题。
□ 个案的启示
复兴养殖场负责人张复兴先生，对淡水龙虾繁殖业未来的了解，不但甚详，亦对养殖产品的市场与生产成本颇有认识。惟其经营“胆识”似过于保守，未能及时掌握良机，导致投资规划上的失误——投资偏低，限制事业“起动”的推力。此种情况，虽事后可以补救，但往往要作更多的补充分析及规划，始能具有“修正投资计划”的说服力。在规划新事业时，宜从中长期发展“着眼”，从短期实施的基本条件“着手”，借以配合时序。与建厂（场）房不应过分匆促，以免修改时的无谓延误。延聘工作人员与兴建养殖场设备同样重要，宜同时从容进行。财务方面的问题，只要具有详确经营计划书，行业的前瞻良好，将不致有多大的困难。
行销策略的错误
案例中，经营者做过详细的产品计划及分析，也很重视行销研究，但产品的推出仍旧失败。——致命的错误仍潜藏其中。
一、杜邦公司Corfam 的失败——技术突破受到冷落
1963 年春天，杜邦公司的研究员和主管为他们所发明的一种新材料即将上市而感到振奋。
这种新材料就是所谓的Corfam，发展它的目的在于取代制鞋的皮革。杜邦公司为了确定这种新材料的销路，特别制造1500 双用Corfam 做成的鞋子，抽样调查并询问顾客们对这些鞋子的满意程度，有趣的是，许多人尚未察觉他们脚上所穿的并非皮制的鞋子。 Corfam 不像皮革那样能自由伸展，大约有8％的顾客认为Corfam 做的鞋子不够舒适，然而这种比例与3％的顾客抱怨皮鞋的不适以及24％的顾客挑剔用塑胶做的鞋相比较时，令杜邦公司的研究人员松了一口气，因为Cor-fam 的舒适属性被认为是不严重的。
由“长程销路研究”预测出在1982 年时将出现严重的皮革短缺现象，而且有30％的鞋子将由所谓的代替材料所制成。由于大多数的皮革代替品普遍有严重缺点，因此使得Corfam 被接受机率更加明显。
Corfam 是历经了25 年的研究成果，没有任何产品在上市前像Corfam 那样做过那么多的市场调查，而且Corfam 上市前，在杜邦公司的业务代表所访问的36 家鞋子制造商中有30 家表示他们喜欢Corfam 这种新材料。
□辉煌历史
杜邦公司的成长可分为两个阶段，1930 年前以购并方式打进不同市场，以推动公司的成长；1930 年以后则由内部的改革和技术的研究，发展高度畅销的新产品，以奠定杜邦在新市场上的坚固基础。由于此一政策的推展，杜邦的销售额由1964 年的6.49 亿元增加到1965 年的30 亿元，且约有40 亿元投资在厂房和机器设备上，而且发了超过30 亿股利给股东。
杜邦的研究成果，包括人造纤维的新材料，如人造橡皮、尼龙。由于高成本的研究费，致使产品的成果不甚理想。1930 年后期，杜邦开始了多孔聚合体的藏膜基本研究，不过直到50 年代当纤维部门及涂料部门开始关切鞋帮
市场时，这项基本研究才被推广，Corfam 就在这种情况下产生。1963 年10 月，在芝加哥的国际鞋子展览会中正式展现Corfam，并于1964年1 月26 日刊登第一次全国消费者广告于20 个目标市场城市的报刊上。皮革代替品Corfam 易于透气，且富弹性不失去形状，其重仅为皮革的1/3，不易磨损且具防水特性，仅由湿布沾点鞋油擦拭即可除污，其质料均匀且制型美观不易变型；反观皮革则不然，因此Corfam 较皮革能被有效地使用，而且价格便宜且易于制造。
1964 年2 月23 日，NBC 电视台特别介绍Corfam。那年，杜邦在Corfam广告费上陆续地投资了将近200 万元。杜邦的行销策略在使Corfam 具有新潮款式和高品质的形象。因而选择Sports Illustrated, The New Yorker, Harpers Bazaar, Vogue 以及Esquire 为其推销的宣传媒体，至于零售则以能推展Corfam 鞋业且有信用的零售商为对象，且派遣业务代表到零售区帮忙展示，并训练 Corfam 鞋子的促销人员的推销技巧，当然，零售商亦能从中获取几成利润以为酬劳。
如此不断地努力，似乎Corfam 将能一帆风顺上市。1964 年8 月，杜邦在田纳西州的Old Hickory，设立新厂制造Corfam，在1965 年，由于暴涨的皮革输出额，美国国内皮革短缺造成皮革涨价，所以在1966 年，杜邦的人造皮鞋，行情非常看好。
□犯错背景与过程
由于Corfam 的出现，造成了皮革工业的强大威胁，美国皮革协会（LIA）在corfam 打进市场之后，试图提高两倍的皮革广告费，并在广告标语上大作文章，以抵御Corfam 的打击。1965 年Old Hickorv 工厂致力于技术改革以推广公司的营业，销售量达1000 万平方英尺，但由于开始时制造过程复杂困难，致使产生高成本而低产出的现象。然而，品质控制政策仍相当严谨，不合标准的产品立刻损毁而不出售，直到1965 年年底，生产问题才开始减少。1966 年时已产出约2000万平方英尺的Corfam，生产成本减轻而市场需求仍然相当高。然而，市场开始要求在涂料润饰方面求变化，致使涂料的成本较预估的显著增加，而皮革市场亦意识到这种变动的价格，因此鞋业者争相朝向人造材料的生产。
Corfam 同样地也遭遇到顾客接受材料问题的苦恼，“舒适问题”较先前更受重视，尽管杜邦的研究专家们坚持Corfam 比皮革的透气特性好，然而许多顾客仍然抱怨这种鞋子穿起来感觉到闷热。由于这种材料不像皮革能持久地伸展，因此有些顾客抱怨这种鞋子穿久之后仍然很紧。此外，外国鞋子进口数不断地增加，而欧洲特别是女用的鞋子，由于质料高雅且款式高贵而大受欢迎，更由于生产成本低，使得这些外国进口的鞋子较Corfam 做的鞋子还来得便宜。
以尼龙和纤维混合的材料做鞋帮，一样获得惊人的成长，这种可塑性的材料经常被广泛地应用在汽车以及办公室的室内装潢、此外，这种材料的生产者亦提供了各类各样的颜色和浮凸的花样以吸引顾客。
尽管Corfam 开始时在美国是成功的，但其在欧洲的努力却是失败的。强大的国内需求限制Corfam 产品对国外的销售。最后，杜邦公司于1967 年12月时宣布其将努力开发欧洲市场，然而，由于欧洲高价鞋子在市场中所占的百分比很低，因此杜邦无法说服国外鞋业不以低价方式供应Corfam 鞋子，而两种竞争性的材料——Clarino 和Ortix 由于其成本低廉，造成了Corfam 的劲敌。此外，corfam 越洋所增加的关税更提高了Corfam 鞋子的售卖价格。
经过了1966 年和1967 年的努力，生产效率增加了，一般工厂的生产能力亦随之增大，同时生产的费用也降低，售价跟着降低。皮革的价格逐渐稳定，但corfam 的价格却无显著的降低。直到1967 年底，生产单位经历了生产的困难，才试着赶上市场需求。当年约生产了2400 万平方尺，但仍然跟不上需求量，到了年底生产落后累积到1000 万平方尺。而又由于投入过高的成本以改善厂房，造成了比1966 年的损失更多。
到1968 年，前景似又光明起来，虽然需求仍然强烈，但生产落后问题渐趋缓和，价格亦在降低，损失慢慢弥补回来。不过，需求的强势在1968 年有趋弱的现象，其中的因素很多，第一，皮革业者为抵御Corfam 的威胁，正大力的作促销工作，且推出一种柔软程度像手套一样的皮革，适合在一般场合穿着，消费者很欢迎这种皮革。其次，进口皮革和其他人造材料一一进入市场，这使Corfam 的销售额在1969 年降低了25％。
1970 年10 月，杜邦又推出了Coram ll，以低价且在品质上作改进来作为竞争的武器，但是结果并不如预期的那么好，合成纤维市场已停止成长，日本也以高品质、便宜的材料进入了市场。
□放弃
由于7 年来严重的亏损，估计从8000 万到一亿美元。1971 年4 月14 日，公司总裁宣布放弃Corfam。根本的问题是没有弹性而僵化的生产过程，既不能降低皮革价格，也不能改变外型。杜邦公司出售了Corfam 的生产设备、工厂、机器、解散了员工。
对社会环境的忽视
本章可使行销人员加深一个认识：你再也不能忽视社会及环境问题所造成的影响，再也不能视消费者为柔顺的，易受影响的人。
一、伯伊土凯斯开公司——社会压力击败快速的成长
在60 年代，某些企业界的鬼才们热衷于通过合并及购并的手段来获得成长，并利用巧妙的财务运作来发展企业。由于这些手段使公司销货额及利润的成长似乎无可限量，故而深受投资者及银行家所垂青。在这些“鬼才”中，罗伯·汉斯伯格（Robert V. Hansberger）堪称为佼佼者，他在短短13年中将一个年销货额3500 万的木材公司——伯伊士凯斯开公司（BoiseCascade），引领到年销货额18 亿而又有多元化产品的新世界。汉斯伯格对其监督下形形色色的作业部门采取高度分权的管理风格，他让各部门或子公司有广泛的权力，因而整个公司的组织结构极度分权。伯伊士凯斯开是个典型的自由放任式管理的公司，和一般公司相比，该公司可谓没有工作说明，组织图及其他限制的规定。这种环境对于聪明年轻的企管硕士（MBA）特别具有吸引力，在这高速成长的公司中他们能充分一展所长，而有高度的自主权，因而该公司成为MBA 聚集之所。然而很不幸地，伯伊士凯斯开公司在追求快速成长时是建筑在不稳固的基础上。到了70 年代初期，行销手段的错误加上严厉的环境保护运动，导致其多元化的冒险事业开始崩溃，整个公司濒临破产的边缘。
□昙花一现的成长
罗伯·汉斯伯格于1920 年出生于明尼苏达州的一个农村。他先获得明尼苏达州立大学工程学士，随后以极优秀的成绩获得哈佛商学院企业管理硕士。他于1947 年进入美国货柜公司担任执行副总裁的助理，而在1953 年被擢升为公司预算部门的主管。1954 年他进入西方牛皮纸公司出任副总裁，其间他在该公司所设计及建造的第一部经济型的纸浆及纸张机器中扮演主要的角色，该机器的产能为每天120 吨，较造纸产业一般的机器要小。以往大家总认为唯有较大的机器才经济实用，此部机器的推出彻底改变了原有经济规模的观念。这一项成就直接促使他在1956 年被聘为伯伊士派伊特（（Boise Payette）公司的总裁，当时他是36 岁。伯伊士派伊特公司成立于1913 年，当汉斯伯格出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于爱荷华州。1956 年的产量略为超过一亿木板尺（board feet，面积一平方尺厚一寸）。到了1959 年，该公司已有10 座散布于华盛顿州、爱达和州及奥勒冈州的锯木厂，年产量超过五亿木板尺，因而跃居全美三大木材制造商之一。在1956 年到1959 年间，该公司又开创了很多新的事业，包括木工成品工厂、纸带工厂及棍凝土工厂。汉斯伯格第一次从事合并的对象是凯斯开（Cascade）木材公司，公司的名称遂改为伯伊士凯斯开（Boise Cascade）。在汉斯伯格任职的前三年，公司的销货额上升250％而达＄1.26 亿，而净利上升370％达＄560 万。然而这只不过是一个开端罢了。
到了1970 年，汉斯伯格已取得35 家公司的经营权，销货额达17 亿元，已赶上或超过其主要竞争者，净利达7600 万。 伯伊士公司不像其主要竞争者只专注于某一市场，诸如纸张、纸浆、木材、合板及建筑材料等，而是从原料到最终产品的整合。汉斯伯格企图以强大的行销力来发展一个基础广泛的木材制品公司。
在60 年代多元化成长非常热门，常被视为是保持公司旺盛成长的途径。风气所及，汉斯伯格的经营眼界乃超越了伯伊士公司所专精的基本木材制品。凡在当时具有高度成长
的产业他都闯进去。1966 年到1969 年间取得了很多不动产，其中以休闲娱乐的土地及住宅为最多。他买下了狄夫可维恩公司，该公司为快速成长的拖车房屋业中最大的生产商。伯伊士公司亦投入到一种可更换的，采模组式设计而建于都市的住宅行业。非但如此、它从事了若干更不相关的多角化，诸如取得了普灵西斯船舶旅游公司及出版“当代心理学”杂志的CRM 公司。
这般的扩展所费很高，由该公司负债权益比率偏高，显示其正走向过度扩张（例如1966 年至1967 年，该比率为1.25）。然而经由若干合并及会计帐上的操弄，到了1970 年该比率向下拉成0. 50。自1966 年伯伊士公司进入体闲娱乐的土地开发产业后，公司对现金的需求较昔日要迫切的多，这是因为在开发之初便要投下现金来建道路、排水沟、高尔夫球场等设备，而分期付款的销售方式使现金回收速度要慢的多。到了1969 年，此一现金匮乏的问题获得解决，这是因伯伊士公司取得了亚巴斯寇公司，该公司在美国从事重工业设备及办公大楼的建造及设计。伯伊士公司原握有该公司的股份。由于该公司卖给外国政府若干公共设施，故持有值美金2.37 亿的拉丁美洲政府债券，这使得伯伊士公司的流动资产大增。与亚巴斯寇公司的合并亦带来高额的税额扣抵，因而使伯伊士的赋税得以减少。
凭着过去10 年来大幅度的成长，以及积极而狂热的年轻管理者，再加上公司在某些似乎未来成长会很快速的产业中，占着有力的地位，更由于长期以来资金流动性的问题已获解决，展望70 年代，不论就汉斯伯格或其公司而言，前途真是一片光明。
□休闲娱乐土地的开发计划
伯伊士公司和沃特先生各出一半的资金，展开土地开发事业。沃特先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商，他在过去20 年建了17500 户房屋，并建了很多工业、商业及公寓建筑。该公司在1967 年继续取得工业、商业及公寓建筑。该公司在1967 年继续取得了
波玛必尔特公司（旧金山地区的承包商），当时波玛必尔特公司正在进行的计划总金额为4500 万。不久该公司又取得了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。当时有五个主要的开发计划正在进行：印第安那州接近盖瑞的一笔1700 英亩计划、接近芝加哥的一笔1500 英亩计划，接近克利夫兰的一笔1300 英亩计划，接近首都华盛顿的一笔2500 英亩计划，及位于内华达山山麓离旧金山不远的一笔3200 英亩计划。这些土地的售价每英亩从＄2000 到＄20000，每个开发计划中都设有一片200 或500 英亩的人工湖。
1967 年并取得了箭头湖泊开发公司。该公司是在圣伯纳谛诺及洛杉矶地区从事“第二个家”的开发工作。1967 年秋又有两个新计划开始进行，其一为一笔占地4000 英亩而距洛杉矶市有75 分钟车程的开发计划，其二是位于加州的一笔3800 万美元的土地开发计划。到了1968 年，休闲娱乐土地的销售额为9000 万，而1969 年的销售额一跃而为1.65 亿，利润亦很快地上升。根据会计上对不动产的处理方式，销售额及利润在出售资产的当年便入帐，纵然货款可能在几年全仍收不到。至于利润的计算方式是先估计未来开发所需的成本，再依比例分配到各笔土地中。这种会计处理方式虽不很稳健，却是一标准的程序。为在会计上求得稳健一点，伯伊士公司编列了较1966 年及1967 年为多的坏帐准备，以应土地销售帐款可能收不到的情况。由于不动产数量持续地膨胀，伯伊士公司共取得了12.6 万英亩的土地，每笔的大小从700 到31000 英亩。这些土地是由29 个开发计划所组成，散布于从东海岸到夏威夷的12 个州。到了1970 年底不动产的净投资额达1.42亿，其中约有70％是用在休闲娱乐社区的开发上。1967 年至1972 年7 月间，伯伊士公司售出的休闲娱乐土地总金额超过了3.6 亿。依成长的潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎是不会有问题的。民生的富裕、休闲时间愈来愈多，再加上舒适而廉价的交通，有个用来度假的第二个家已成为很多家庭的美梦。开辟规划优雅的休闲娱乐社区，内有湖泊、高尔夫球场、标准游泳池等设备，并有完善的防盗安全措施，似乎可使大家的美梦成真。自1966 年以来土地销售额及利润的成长，证明了这是一项极具前途的产业。由前途似锦的土地开发事业来做先锋，伯伊士公司的所有管理者在60年代晚期都深信任何事皆不能危及该公司璀
璨的未来。1969 年该公司的股票爬升至每股75 元。但就在短短的几年内，股票惨跌至每股9 元，伯伊士公司是否会走向坟墓引起很多关切。土地开发事业可能将该公司引向崩溃的命运。
□盛极而衰
有二个主因摧毁了整个休闲娱乐土地的开发计划，而它们在10 年前都还是隐而不显的。其一为行销手段遭到社会严厉的批评，其二为生态保护的问题愈来愈受到重视。伯伊士公司在取得各土地开发公司时也同时留任其中若干管理者及推销员。承袭着一向最少控制、最大分权的管理传统，伯伊士准许那些公司自行运作。但是那些人员的思想老旧，他们只一味求得尽快销售出去，而不管顾客是否满意。他们推销土地的手段相当自私，先将土地分割，再开发一下，推销出去后便溜之大吉。要是顾客后来有什么不满想抱怨，那些土地开发者及推销员却不知早已溜至何处。口若悬河的推销员常向顾客保证道路、休闲设备的完工日期及投资潜力等，而这些是伯伊士公司做不到的。为使顾客产生急切的心理并相信土地卖的很快，采高压手段推销的人员甚至还备有一部无线电，随时和总部保持联络，着急地询问某一笔土地是否已被别人买走了。然而全国大众的态度正在剧烈转变，其中尤以加州为甚，而加州是伯伊士公司休闲娱乐开发事业称霸之地。由于环境保护及消费者运动大行其道，10 年前根本不会引起争议的作为，如今却极易遭来恶毒的批评及政府和法律的限制。
伯伊士公司的行销手段为该公司及其子公司带来了很多的诉讼案，罪名是销售休闲娱乐的土地时有不当的介绍，其中有19 件发生在加州，一件在内华达州。民事诉讼被加州首席检查官及康特寇斯塔郡的地方检查官所起诉，而集体诉讼的官司在州及联邦法庭被起诉。在马里兰州，不动产局下令90 天内禁止伯伊士公司销售其占地3500 英亩的“海洋松树计划”，因为该公司被控雇用没有执照的推销员。伯伊士公司最后花了6000 万元才解
决了诉讼。其他的问题亦正困扰着一些开发计划。例如，生态学家策动舆论的力量来阻碍布基特尚得海岸线的社区开发计划。这种不利的公共报道常成为头版的新闻。
面对着与日俱增的群众压力，伯伊士公司被迫重新检讨其土地开发计划。除了在休闲娱乐的设施上做进一步的投资外，该公司并尝试以多留空地、建地下室设备及污水处理设备等来满足地区性的需求，但这些没一个是便宜的，例如在一个3000 英亩的开发计划中建立一污水处理系统便要花400 万。除非能大量提高土地售价，否则如此高的成本将使利润大幅降低。但是想提高售价并不太可能，因为这将使销售量急剧减少。尽管伯伊士公司花了很多心力，以求大众较能接受其销售方式及其对生意的冲击，但那种被视为剥削顾客及破坏环境的土地开发商的恶劣印象，是很难扭转的。呆帐逐渐在形成，而其顾客的坏帐比率已成为同业中最严重的。
经过约15 年的陡直爬升，1970 年的销售额首度下降，较1969 年降低1％，更糟的是利润剧减了55％。1971 年的情况更是惨不忍睹，帐上出现了8510 万的赤字，其中7400 万是土地开发事业的损失。由于深受赤字及诉讼案件之苦，伯伊士公司开始退出土地开发事业，但这不是件容易或廉价的行动。若是契约上规定的计划不能完成，顾客应收款就收不到了；又若顾客发现在其休闲社区内没有邻居，便可能停止付款。为此该公司在1971 年忍受了1 亿元的帐款注销及损失，而1972 年则达2 亿元。一些开发计划转卖给其他公司，其售价犹如火灾后的大拍卖。此刻9.16 亿的负债成了公司的大麻烦，贷款给伯伊士的银行及保险公司迫使其出售资产以减轻沉重的债务。而在1972 年10 月，那位从三座小木材厂发展到大规模多元化公司的“天才”——汉斯伯格，终于被迫辞职。
□力挽狂澜
伯伊士公司的麻烦并不仅是土地开发事业。1969 年为了解决流动资产的迫切需要而
合并的亚巴斯寇公司，其2.37 亿的拉丁美洲债券失去了流动性。这些债券的取得乃因亚巴斯寇公司出售设备给阿根廷、巴西、哥伦比亚、智利及哥斯达黎加等。由于这些国家政府的变迁以致危及到投资事业。在1972年，伯伊士公司还为了政治的因素，以较帐面价值为低的价格，出售2 个在拉丁美洲的设施。
其他很多取得的公司亦是摇摇欲坠。例如拖车房屋的最大生产者狄可夫维恩公司在一个月内有2 个高级人员离职，使公司深受其苦，而生产计划开始出错；又1968 年购得的普灵西斯船舶旅游公司在1970 年亏损了250 万，于是伯伊士公司乃将之卖掉。债务缠身的伯伊士公司为了想使经营的事业能回复到50 年代以木材制品为主的情况，乃继续缩小其多元化并加以变卖。然而为了要获取现金来偿还长期负债，甚至不得不将某些基本木材制品的事业也卖出去。例如在1972年销货额达2900 万，净利800 万的联合木材公司，在1973 年以1.2 亿卖掉。经过这番作为，伯伊士公司的负债权益比率在1973 年年底降至0.33。至于土地开发计划在1973 年只剩下2 个，而且公司还希望在几年内将之彻底删除。
除了卖掉联合木材公司外，伯伊士公司的主力——木材、建筑材料及纸盒系列等——仍然原封不动。该公司仍然有700 万英亩的森林地。1971 年18亿无的销货额中有44％来自非森林制品，而到了1973 年，非森林制品的销货额几已降为零。
汉斯伯格被逐出公司后，原在其手下担任执行副总裁的约翰·佛里受命挽救该公司，佛里乃统辖这整个快速删除伯伊士广布产品的工作。佛里是该公司高级管理者中最早指出投资于不动产的危险性的人，他并促使公司不计成本去删除此事业。在该公司1972 年最黑暗的日子中，他是公司和债权人谈判的首席代表。他努力谋使伯伊士能立足于一个坚固的基础上，虽然这使得销货额降低了数亿元。
1973 年佛里将公司的营业拉回黑字，这证明伯伊士公司已回复稳健。虽然销货额降
至13 亿，但净利有9000 万，较之1972 年亏损1.71 亿及1971年亏损8500 万，这是令人振奋的。凭着较严密及集权的控制，并以公司的基础事业为发展多元化的根据，伯伊士公司的前途再度燃起希望之火。
二、迷地服饰公司——自作主张的失误
□服饰业的发展趋势
1970 年对服饰工业创造新流行而言，似乎是一个好时机；因为在这个时候，迷你装已流行了有些年，故只要推出较长的服饰，也许可取而代之，而使得现存的服饰变得老旧。一份在服饰工业上极占优势，专门推广衣服、裙子和装饰品的日报——妇女服饰日报（Woman's Wear Daily），开始以无比的努力在为迷地装做推广的工作。就在当年的7 月27 日，一则报道出现：“什么样的流行款式为不景气的美国服饰零售业和建立流行的组织所需要，自九月起，每一个地方的女用服饰将完全的不同，这是那些穿着迷你裙的妇女所期望见到的。”然而这种预测并没有实现，且鼓吹这种流行的行业其成长也非常的短暂，看似美国的妇女不再被教导她们应该穿什么，可能的是一个服饰行销的新时代将来临了。
迷地（Midi）这一名词可被定义为任何长度低于膝盖而高于脚踝的物品，然而迷地装比起迷你装来要难以促销。迷地装其灵感的来源据说是源自第一次世界大战与第二次世界大战的德军外套。在历史上，妇女服饰的长度有过多次升降的纪录。有些分析家发现女性服饰之长度与经济变化的情况，有某种关系存在。在30 年代，裙子是长的，一直到第二次世界大战，因为战争引起的物资缺乏，而迫使裙子的长度跟着减短。就在1960 年间，裙子的长度变得有史以来的短，有所谓迷你裙和超迷你裙的产生。纵然那时世界上有某些国家担心此种裙子会危害社会风气及使道德衰退，然而对大多数的男性而言，非常的欢迎这种短裙的出现。到了1969 年欧洲的服装设计师重新引介长裙，就叫它为迷地装。1970
年，这些国家的零售商即大量的购进迷地装，期望这种服饰能带给他们极大的市场。
因为销售的刺激与追求利润之故，使服饰业保持着活跃。（纵然消费者必须更新任何主要的流行饰物，但若她们想赶上流行，她们还是要如此做）。在60 年代末期。由于不断上涨的工资和物质成本，服饰业遭到重创，使得纽约第七街的有些服饰厂商遭到倒闭的命运。所以一种能救起这些行业的新流行是被需要的，而迷地装就是这一流行的推进器，这些服饰业欣喜于这种新款式，因为它不但需要新服装，也需要新的装饰品。最初，美国的服装设计师并不认同欧洲设计师的看法，然而妇女服饰日报的发行人约翰·布鲁·怀尔查理（John BurrFairchild）却认同他们的看法，不顾一切地决定这样做了；他宣布1970 年为迷地年，逐渐地美国的设计师结成一个统一的迷地装战线。
□流行的理论
在此我们先要辨别“款式”和“流行”这两个字，“款式”是呈现出来的不同形式，这个名词可描述穿着上，但也可用以描述汽车、家具，甚至于艺术的形式，而流行则是指广为大众所欢迎的款式。至于人们追随流行趋势以替代在各种不同款式的尝试中建立自我的原因，至少是因为想减少风险，以避免造成判断错误及买到不良品的机会。因此，人们就必须随时注意正在流行什么东西，此点可根据杂志（如Vogue 杂志），观察广告，著名流行领导商店的突出摆设，及有关流行可靠资讯来源的人们的忠告等。倘若一种新款式不能被广泛地接受而流行，服饰业就得面临风险。也因此，制造商对“流行”也有同样的兴趣。各公司行号都尽量地去探知在此行业的其他厂商的作为，实际上所有的服饰业恒常在寻找“胜利者”，如果一种新款式变成一个胜利者，就会受到热烈的支持。因而每一位有名的流行设计师都在探寻最新的观念，而职业性的听众则紧盯着大量的资讯、流行的趋势以便促销，当大多数的重要设计师都趋于同一思潮方向时，是最为他们所乐道的。假若流行同时朝着多种方向进行，则消费者会显得迟疑不决而暂缓他们的购买行为，故要有效地
诱导妇女进入商店的最佳方式是仅提供单一的选择路径，戴尔（Dior）注意到，经由报纸单一的广告策略以改变季节性的流行，要强于杂志人员和委托人的推广努力。所以对于此行业的厂商，会有很大的压力迫使他们结合一致的意见，经常的，当消费者遇到设计师、制造商和零售商一致的行动时，他们会愉快地追随，他们会确信自己做了一个好的尝试。一个服饰业一致认同的流行，曾经有过被消费者拒绝的纪录，那是在50年代末期，布袋装被服饰业一致地推广，然而因为布袋装缺乏曲线，不易以其特有形状搭配服饰，所以得来消费者冷淡的反应。然而布袋装并非完全的失败，当它被描述为只需以较少的搭配来促销时，它也流行了几年，所以为了促使消费者接受一项崭新的流行，不但要注意好流行的消费者，也要注意制造流行服饰的制造商在此状况下的态度，此乃因为他们也在尝试寻找一种最少风险的新尝试。
□迷地的信念
在1970 年初期，除了少数外，大多数的设计师、制造商和零售商花了大部分的时间在销售迷地装的工作上，他们认为这种新款式将为刺激销售的最佳方式，所以随即展开游说消费者的购买。在过去经过行销人员的一致行动，这不是一件困难的工作，经由电视和能广泛渗透的文字媒介，如杂志和报纸等，如此一种新的形式将很快的宣传和受欢迎。在女性服饰日报的领导下，以此种方式去推广新款式的服饰给贸易商、总经销和零售商及能供应他们商品的制造商；同时设计师刚投下大量的时间做新的设计，而零售商则积极地展开推广的工作。其推广重于强调整个外观，其中装饰物占了极重要的部分，有一个广告机构的手册上写着如何推广迷地装。它如此描述：“店员应该知道她将像什么样子，可能没有一般性的广告艺术及特殊流行图片可用，然而对零售商销售的成功却占着极重要的地位。”在报纸的广告上被如此标着：“通过艺术和复制品来教育消费者，如何依照服饰的长度来搭配装饰品”来推广迷地装。由此可见，激起新款的流行化运动业已展开。在零售商方面，当然也下了相当大的赌注投资于迷地装、期望增加女性装饰物的销售。然而有些
商店只作有节制性的存货，以等待此项促销被证明成功后再行打算，而一些大的零售商，如纽约第五街商店，加利福尼亚的杰士佛·马革兰连锁店，达拉斯市的尼曼——马可士和芝加哥的马夏尔广场等，几乎完全放弃迷你装，而全心地追随迷地装之风。然而，当发现仅有平凡的成绩时，大量努力的广告遂被放弃。纵然纽约的邦威特·泰勒和布尔德夫·固德曼的总裁提出他们的备忘录，去劝告他们的雇员再重新回头从事迷地装的工作而非迷你装；在西海岸的艾——马革尼迷地装，邦威特·泰勒店的纽约分店总裁说：“我们不希望消费者在四处环顾中会对我们的商品感到任何的不安，及看到我们对自己所标榜的具有象征性的反抗。”
□失误的检讨
摒除设计师们的努力外，约翰·布鲁·怀尔查理、妇女服饰日报、和迷地装零售商、流行业在1970 年的成长显得非常的低，消费者对各类裙子与服饰感到迷惘而延缓购置此种服饰。许多零售商对于春季投资的血本无归，对秋季的购买遂采谨慎的态度，一种“等待与观望”的态度普遍地流传，一直到流行趋势混乱的局面益加明显时，零售商停止投资，也延缓提出订单，这对服饰制造商而言是种连续的分歧局面。虽然1969 年的销售量并不佳，但1970 年秋季，其销售量的直线下降，使得下半年的女用服饰销售量比1969 年还低5％，尤其此种昂贵且难以搭配的女用服饰更甚。有超过60 间的行号被迫关门，而美国国内专卖女用服饰的专卖店及百货公司同受其害。因此“第七街的大屠杀”这句话也就开始传开。迷地装的未能被接受，我们可经由在此述地装被世界各地期待流行，马狄生的“妇女服饰店”（Women's Haderdashers of Madison Avenue）的销售业绩明显地看出：裙子指数
自1970 年8 月1 日到12 月22 日高于膝上服饰的单位销售量比率 79.4％
平于膝上服饰的单位销售量比率 9.2％低于膝上服饰的单位销售量比率 11.4％在1970 年的夏季与秋季，当服饰工业变得更萧条，一片哀怨声到处可闻。制造商抱怨零售商不相信长服饰的重要性，且不能对他们抱完全的信任；而零售业的经理则反责怪制造商给予过重的压力：“⋯ .不要踌躇于指陈妇女服饰日报那种严厉的手段。”有些流行业的裁决者主张零售店与第七街的眼饰制造商应该沉默而不应该对迷地装做过多的声言——他们行动迟缓，以致不能以更坚强的态度去应付迷地装所面临的困境。在某些范围内，这些是真实的，一位主要的制造商约拿那·罗根指出他的产品仅有15％是迷地装；另一位主要的服饰制造商苏珊·梭马士则从银行贷款来从事流行业裤子与裤装的工业；罗斯·托基的艾立·罗梭则非常怀疑迷地装的销路而仅在其工厂生产1％的产品，着重于平膝裙子的生产。一位在第七街应付不景气的老手，无礼地说：“有关迷地装的事件都是一件大错误与大麻烦，而那些女孩子们认为他们所指令的每件事都会冲击我们的喉咙。”
女性服饰的市场，在该时均被认为境况恶劣，大多数人对迷地装的迷惑与不喜爱，导致许多消费者由洋装而改着裤子，裤子在1970 年的女性服饰中是最畅销的服饰，它们以各种款式出现，从套装至所谓的裤装，都被广泛地销售。
这项促销活动失败的指挥者，最后宣告不做迷地装广告。在灾情惨重的1970 年末来临时，一些流行服饰的零售商为时已晚的了解这项计划彻底的失败；曼哈顿的培克·培克店在窗上宣布道：“我们有各种长度的服饰，其中包括迷地装。”
摒除各方的漫骂，我们将客观地来探讨造成失败的原因，其中包括了许多错误。一位居于领导地位的商业杂志刊载：“在一个贫穷的社会里，人们经常借着服饰来表现自我的特质，但在一个富裕的社会里，人们可能会失却兴趣于此种炫耀。”这个例子表示许多的青年人以穿着特殊的服饰来表现自己，包括穿着陆军剩余的制服和“其他打破旧习俗的服饰”，至少这显现着青年人对流行抱着悲观和死亡的态度。妇女的解放运动，无疑地对迷
地装的突起采取某些对策，这可看出妇女的态度正在改变，她们变得更为独立，变得对于指令式的行为易于发怒；其实衣着是在取悦自我，而非向别人炫耀，所以迷地装的推广遭到实质上与心理上双重的阻力，这和以往女性尚未解放时，那种被驱使的情况已截然不同，许多女性起而反抗不需要且落伍的产业计划。反对之声四起的另一原因，是因为膝长的迷地装使人看了不悦（除非她的双腿不好看，穿此来掩饰），不实际，且易造成意外事件；年老的妇女对此种服饰持着抗拒的态度，因为那会使她们显得更老；丈夫们则认为那是反男性的一种叛逆。盖洛普民意调查于1970 年举行的一项全国性的民意测验中显示，大多数的男性或女性均较喜欢高于膝盖的裙子。这种强烈的抗拒，导致有些团体使用“财力”以联合抵制迷你装的专卖店，这些组织有POOFF
（ Preservation of Our Femininity and Finances)，GAMS(Girls/GuysAgainst More Skirt),FADD(Gight A-gaubst Dictating Designers ） 和SMACK(Society of Males who Appre-ciate Cute Knees）等。此外还有其他的因素，如1970 年的经济情势并不利于全心推广新流行，那会导致现存服饰的淘汰；经济的萧条导致消费的减少；通货膨胀导致高价格，更进一步地妨碍消费；而更有一大部分的妇女在等待迷地装能确实地流行，才开始购买的行动等。而此行业在引人迷地装的时间上犯下了大错，就在1970 年的春季，春天和夏天并不适于迷地装的穿着，加上此年的秋天又是一个非常温暖的季节。
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