中外合资企业的人力资源管理的问题及对策

JournalofGuangdongCollegeofFinanceandEconomics

Vol14　No13

Jun12005

中外合资企业的人力资源管理的问题及对策万　希

(厦门大学管理学院,福建厦门361005)

摘要:中外合资企业对中国经济的发展具有重要的促进作用,但是在合资过程中存在着许多问题,特别是在人力资源管理中的问题尤为突出,主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题,本文还进一步分析了产生这些问题的主要原因并提出了建设性的意见。

关键词:合资企业;人力资源管理;跨文化管理;劳资关系

中图分类号:F279123　　　　文献标识码:A　　　　文章编号:1671-8208(2005)03-0067-05

　　今天,由的两方或多方组成的合资企业采取有效的生产活动,在全球形成最具有影响力的商业模型。彼德・德鲁克(Drucker1Peter)认为,合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具,但是这种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂、也最为不容易理解的一种方式。中外合资企业的人力资源管理既受到外方的人力资源管理模式的影响,又深深打上具有我国现行人力资源管理制度的烙印。

一、中外合资企业的优势与中国经济的发展20多年改革开放的成功,很大的成绩可归于

业实现其利润和扩展目标的一种重要途径。企业对于通过与外国投资者共同建立合资企业而实现自身扩展的战略动机和意图也各不同。根据调查分析,我国内资企业在寻求与外商合资时的动机主要有资本获得、中间产品获得、技术获得、驱使、制度创新以及产品出口等几个方面。合资企业的产生及发展对我国国民经济的影响是十分巨大的,其所起的作用大小虽然众说纷纭,但一致的观点是合资企业对我国的国民经济具有明显的促进作用。

二、中外合资企业人力资源管理中存在的主要问题

LuandB1Orkman通过对中外合资企业抽样

合资企业发展的结果。合资企业作为战略联盟的一种主要形式风靡了整个公司的对外直接投资,但合资企业终究只是公司进行战略扩张的一种中间工具,它具有内生性的结构不稳定性。统计资料表明,大约50%的合资企业在七年内已经终结。麦肯锡公司(McKinsey&Company)曾对此做过抽样分析。结果表明,78%的合资企业最后被合资中的一方所购买;17%以自行解散终结;还有5%被第三者购买。

通过与外国企业共同建立合资企业是中方企

收稿日期:2005203203　　

调查来检验公司人力资源管理标准化与当地化的协调性,发现二者之间通常是不相容的。中国人力资源管理的与实践与发达国家有很大的不同,企业若要成功,必须充分考虑当地的文化、习俗和做法。由于机制上的先天缺陷,中方控股往往会造成许多非市场化行为,加上在观念和文化上存在与生俱来的差异,合资双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面很难达

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到一致,双方合作的基础并不十分稳固。

(一)在人员配置方面的问题

人才招聘工作是中外合作企业人力资源管理的一项重要的工作,也是关系到公司发展的重要环节。合资企业成立后,招聘员工通过中方企业和国有劳动市场两个渠道。通常是中方以合资企业接管原国有企业的员工的方式进行,并保持了原国有企业各种各样的福利如住房、医疗、托儿和养老。国有企业的大部分人员进入合资企业,也会导致像国有企业那样的低效率。当国有企业被接管后,就对其精简,至少要达到成本效率水平。原则上讲,合资企业有权解雇多余的员工,但实际上一些地方要求“优先雇用”中方员工,结果往往是中外合资企业雇佣超过其所需的员工。分配公平是合资双方关注的一个主要问题,对于外资方来说生产率和效益是最为关注的。根据绩效的公平原则,一般可以要求最优的员工规模和有解雇多余员工的权力。过多的在册员工和不合格的员工违背了基于效率的公平分配原则,也违背了把绩效作为分配标准的原则。然而,中方为维护社会稳定,避免广泛的社会不安和冲突,在雇佣决策中,忽视效率原则。总之,外方主要关注合资企业的利润,中方则侧重于社会稳定。如果双方不能解决这种雇佣决策中的公平问题,产生的意见不一致将导致合资企业的根基的动摇。

合资企业的第二招聘渠道是通过国家劳动部门,而我国的自由劳动市场仅仅才开始形成。这些劳动部门的两大重要功能是保持不同地区的劳动力合理配置和阻止本地劳动力受剥削,常与合资企业签订合同和供给合资企业所需要的员工,但很难满足合资企业的要求。随着我国向市场经济迈进,自由劳动力市场将逐步形成,合资企业现在有更多机会参与校园招聘、发布招聘广告、获得劳动力市场和劳动部门的直接帮助。

招聘程序也是关注的主要内容,许多本地员工不熟悉外方介绍的一些招聘实践。他们不能准确评价他们的市场价值,也不愿意自己去找工作,并且看不起那些做代理工作的人们。结果是,招聘者也很难找到合适的求职者。许多中方员工对像心理测试、行为测评、实际工作模拟等发达国家常用的招聘方法存在偏见,认为这些选择程序是68

不相关的、不准确的和存在偏见,把他们在招聘实践中找工作的失败归于招聘程序的不公平。

在管理人员和专业技术人员的招聘方面,由于非熟练和半熟练技术劳动力在中国是丰富的,而且成本低,管理人员和专业技术人员相对短缺。据报道每千名工作人员中科学家和工程师的数量日本是1315人,美国是415人,而中国是113人,管理人才也短缺。由于在中国很难找到高素质的人事管理、财务、市场营销的本地人才,使一些外派人员长期呆在中国,这样就增加了成本。

在人才的选拔使用标准方面,中方比较注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系,强调在上级面前必须谦虚谨慎,与同事之间的关系必须和谐融洽,即所谓群众基础牢靠,在这种标准下很多时候选出的干部只是很听话而已,并不一定具备组织和管理才能,而外方在选拔人才时则把能力放在第一位,只要有能力是人才则往往是英雄不问出处,一概量才而用。

(二)在绩效管理方面的问题

绩效管理是保持高水平的生产效率的好工具,由于涉及到人际关系,在操作过程中往往是集体评估比单个评估运用得更多。我国企业员工绩效考评体系缺乏规范化、定量化,绝大部分的国有企业仍然是以传统的经验判断为主体的绩效评估体系。外方认为这样的评估是无效的和不公平的,认为应强调个人的责任和生产效率,中方则认为这样会破坏集体的团结和友谊。尽管基于个人的绩效评估在西方很流行,中方管理人员不愿意给下属差的评价,担心会破坏与下属的关系,而外方很少强调维持上下级的关系,把生产效率作为主要标准,认为中方的评估是不公平的。在绩效评估中很难采取相同的程序和标准来评估和比较中外双方员工的绩效。有弹性的绩效评价系统使他们减少文化差异的冲击。外方强调职业培训情况、语言技能和员工的文化感情,中方则强调工作经验和与领导的关系。

在惩罚的规定方面。合资企业有关于惩罚的规定,是针对国有企业的偷懒行为而做出的规定。例如,规定员工第一次迟到将受到一定数额的罚款,第二次减薪,第三次解雇。因为绩效差,减薪是可以考虑的,中方认为解雇这种严惩措施是严

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厉的、非人道的和不公平的。

(三)在员工报酬福利方面的不公平问题由于中方为工人提供了免费医疗、住房、疗养等福利条件,如果这些员工为合资企业工作,他们将得不到国家福利,所以合资企业要吸引他们必须提供同样的福利,然而这样做的成本非常高。在中国建立合资企业,中方常常超额雇佣员工,并且倾向于雇佣教育水平较低的员工,这主要的原因是中国人很注重关系。对于合资企业来讲,培训这些员工的直接费用非常高。合资企业的报酬包括三部分:基本工资、奖金和补贴。其最普遍的工资制度是“岗技工资制”,年龄、岗位、技能占全部收入的50%-80%,企业的奖金是根据车间的表现和企业的经济效益按月或按年支付。许多外国投资者到中国投资仅仅看到员工的基本工资较低。然而,把奖金和补贴加上,实际上整个报酬也是很高的。因此就报酬的三部分中外双方必要进行协商。在工资水平方面。改革开放前,国有企业实行的是由规定的等级工资制。同一等级的工人付同样的报酬而不考虑他们的绩效、技术、能力和爱好。自改革开放以来,绩效工资制被逐渐采用。然而,合资企业并没有绝对的权力决定工资,因为要求合资企业的工资要比同一行业本地的国有企业的工人工资要高120%到150%。由于缺乏清晰的、透明的法律和规则常常使合资企业很难确定报酬和福利的水平,其实一些正式的法律概念对中方也比较陌生。

在员工的工资调整方面,中方偏重于考虑企业员工的资历和学历,员工的工资与这些因素直接挂钩,即工资是对人不对职,而外方则认为尽管员工的资历和学历对其工资的确应产生一定的影响,但企业员工的工资水平最重要的是要与所从事的工作性质挂钩,只有当员工的工作岗位、工作内容发生变化时,才能考虑对其调整工资,即工资的标准是对岗不对人。

在合资企业工资分配制度方面,由于国家和地区的标准很难选择,特别是对于在中国不同地区有分公司的合资企业。在过去的十年,中国不同地区的收入水平和生活标准差距很大。例如1983年到1994年,东部地区平均工资增长7倍,而中部地区仅增长5倍。因此,一些合资企业采用分地区报酬

,然而没有国家标准则带来实际问题。当经理人员和专业技术人员在不同地区调动时,就可能出现不公平的现象,如员工晋升到经济欠发达地区工作,工资可能没有增加,有的甚至减少。

在判断分配公平方面主要是社会比较和文化的差异。在有关工资的合同中,中方常以东南亚劳动市场为参照,其工资水平比中国高。相反,外方常要求以中方本地的劳动市场为标准。合资企业一般是发展中国家与经济发达国家的公司共同建立,因为在发展中国家和发达国家在工资水平之间存在巨大的差距,外派人员的工资比处在相同职位的本地员工工资高许多倍,本地员工认为这种差距是严重的不公平,特别是现在本地员工逐渐了解合资企业和外派员工。这不仅仅是工资分配问题,也反映出中外合资企业如何共同经营的问题。

在奖金分配方面存在的偏见。许多中方管理人员认为关系和睦、忠诚比金钱激励和以个人为主的激励更为重要。中方工人一般发放基于个人和团体的奖金如国庆节奖、与销售相关的季奖、材料节约奖、午餐补贴、职工幼儿免费入托、劳动保险与年终利润相关的集体奖,因而月收入很容易翻番,而一些外国公司不愿意使用奖金来激励员工来达到高绩效。合资企业也期望采取与国有企业提供相同的福利,主要补贴包括保险、福利、退休金、住房公积金等报酬的核心部分。这些补贴是按公平和需要发放的,很少是按职位发放的。

(四)在培训与开发方面的问题

企业要保持其市场竞争力,就必须不断地更新和提高自身的经营管理能力,而人员发展直接关系到经营能力的提高。中外合资企业的培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。外方对提高生产效率感兴趣,因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能很少,由于中方员工缺少管理培训造成了“玻璃天花板”的现象,他们缺少必要的管理责任,常常在技术职位上长期工作,而高薪的管理职位常由外派人员担任。有雄心的中方人员常常抱怨由于“玻璃天花板”产生的分配不公现象,这种对晋升的不满也导致许多中方管理人员的另谋高就。

中方合资的一个主要目的是获得外方的技术

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和管理技能。中方要求外方培训本地员工,而在合资的运作中很少获得。中方员工对合资企业的忠诚也是中外合资企业的一个问题。中方经理是由安排中方人员在合资企业中的职位,更糟的是常常会在3～4年内换人,这些人可能返回到部门继续他们在中的职位,所以中方管理人员存在短期行为,也很难积累管理合资企业的经验。中方的决策常常出于政治原因,而与企业的效益关系不大。中方管理人员做事弹性很小,并且注重对小事情做微观管理。许多外方管理人员认为培训费用大且风险也大,因为他们无法获得即时收益,员工也可能在接受培训后离开公司。而且培训人选的安排也是中外双方不一致的关键点。事实上,选出一批精英参加培训常常带来团队合作差和破坏竞争。另外,由外方管理人员组织的正规培训、在职培训是发展本地员工的另一个重要机制,但很少成功。外方迫于绩效的压力,也不愿意花时间培训中方同事,因而中方管理人员缺乏管理知识和基本技能,中方管理人员的“玻璃天花板”问题就更为严重,他们也需要培训来晋升到高层职位。结果是中方认为导致分配不公是因为外方没有提供充分的培训。

(五)在退出机制方面的问题

中外合资企业可以解雇绩效不佳和违反公司规定的员工,外方经理有权解雇和聘请新员工。解雇绩效不好的员工的权力给予外方经理长期难以对付令合资企业头痛的缺少惩罚的问题,然而,解雇员工实际上说的比做的容易。首先,涉及到一些规定。例如,在北京,规定公司连续三年亏损或破产,或至少80%的员工没事可做的条件下,公司必须在解雇员工前付6个月的最低生活费。第二,中方经理认为绩效标准只是解雇员工的许多标准之一。中方经理还要照顾员工及家庭,如果需要还要关心员工的个人问题如婚姻、幼儿入托、甚至员工父母的疾病等问题。而且特别关注解雇后的社会后果,如对人的脸面和声誉的严重影响。第三,合资企业不能自行决定解雇员工,还必需得到行业工会的同意。根据合资企业的规定,员工有权组建行业工会,该工会是在中方控制下,外方没有参与。工会成立的意义是正式代表员工的利益。例如,工会代表作为非投票成70

员有权参与董事会会议讨论劳务问题和监督劳务争议,工会优先关注解雇决定。如果工会发现解雇不合理,有权寻求仲裁,最终可以上诉到地方。第四,中方和地方视解雇为负担。如果有较高的失业率,那么解雇的员工很难找到工作。如果他们是以前的员工,母公司将不得不接受他们,而现有的国有企业已经严重超员。如果是解雇通过公开招聘进来的员工,那么他们将失业。为了避免这种状况,中方和地方常常阻止做出解雇的决定。总之,在做出解雇的决定时,中方关注社会后果,外方则主要关注的是生产效率。在对人才流动的态度方面,中方对企业与人才的双向选择还没有引起足够的重视,还不太习惯员工“跳槽”,强调的还是干部职工队伍的稳定,并由此影响到对人才的培训问题,而且常以某些条件和理由来人才的流出,而外方则认为只有人员的合理流动才能使企业永保活力,形成最佳的年龄知识和技能结构,而企业对员工的培训以及人员的自由流动既是吸引人才,留住人才的手段,也是企业对社会的一种贡献。

合资企业可以通过提前退休或减少过多的员工,员工可以在国家劳动法规定的年龄前退休,但合资企业必须付给员工退休金直到官方规定的退休年龄为止,外方则认为这是不公平的,因为他们不明白为什么要对退休员工承担全部责任。三、针对中外合资企业人力资源管理存在问题的一些建议

(一)应加强中外合资双方交流与沟通

Pearson强调合资双方的诚意与配合对合资企业成功的重要性。这两点对于建立双方管理者健康的工作关系同样至关重要。外方管理者如果能持有更积极的观点看待中方管理者的作为,就找到了增进了解的途径,就有了相互信任和合作的基础。双方能以合资企业的最高利益为重,经常交流和沟通,社会、文化、制度、行为方式等方面存在的差异就能被共同的利益的召唤所超越和弥合。许多成功的经验表明,一是双方都要支持以总经理为首的管理系统,形成一个团队。中外双方既要坦诚相待,又不回避与对方商量观点不一致的问题,但不能双方各搞一套。二是以精简、高

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效为原则设置组织机构,除正、副总经理外,在部门尽量实行单一负责制,便于统一指挥,避免扯皮,提高工作效率。三是加强管理培训,提高各级管理人员的素质,更新管理观念,充实经营管理和国际合作技能。合作双方努力增强适应能力,就为共同创建合资企业因地制宜的管理和高效率的运行机制奠定了基础。

通过跨文化管理来提高经营效能已成为中外合资企业人力资源管理的一个重要课题。一方面,建立在中国境内的合资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约,所以它不但要遵守中国的有关法规、制度,而且其组织管理必须与中国的文化相适应。上海大众汽车有限公司原德方副总经理马丁・波斯就曾指出,为了实现长期的目标,必须实现技术的中国化和管理的中国化。合资企业管理的中国化并非按照固有的企业管理方式来进行管理,而是在符合国际惯例的前提下探索出达到跨文化和谐的、具有中国特色的、与中国文化相适应的经营管理模式。正如彼得・德鲁克所说:“他应该使自己的跨文化性成为一种长处”,而“在管理结构、管理职务和人事上完全是超越国家和文化的界限,既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡”。另一方面,由于合资企业的跨文化管理具有双向性,其员工多来自中国本土,他们对来自国外的公司的管理方式也有一个适应的过程,中外双方的沟通可能是多方面的、多层次的,不同管理方式的融合过程也是长期的,但是东西方文化的不断渗透及融合必将促使公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。

(二)规范工会实践,充分发挥其协调作用工会一方面要支持企业实行严格管理,另一方面又为建立稳定协调的劳资关系而努力。一是根据《劳动法》和《中外合资企业法》审查职工个人劳动合同来保证职工的劳动权益。二是对合资企业裁员,工会要积极参与。例如,1998年太原钢铁(集团)比欧西气体有限公司裁员100人,工会积极和集团公司联系,使这些职工回到劳务市场后都得到了安置。在裁员问题上工会力争做到:宣传国家的劳动、法规,督促外商尊重中国国情,不照搬外国企业的裁员做法;既支持公司

董事会决策,又注重职工利益的保护,努力促进劳资双方矛盾的缓解,保障下岗职工的利益。

(三)创建学习型组织,形成企业员工的共同远景

建成以员工和企业的命运共同体为特征的企业文化,以灵活、高效、适合企业发展的组织系统为主体,以科学、严谨、规范化的组织制度为保证,形成竞争、协作、和谐的人际关系,约束并激励员工创造最佳的业绩,同时促使员工生活社会化,交往广泛化,以满足员工多方面的要求,促使他们的全面发展。

(四)实行人才本土化策略推动人才本土化,可以有效地降低成本,更好地扩大市场,并获取高额利润,既要保留从母国带来的先进的、优秀的管理模式,又要利用本地人才找出能够适应本地环境的新的管理模式,将本地的制约因素降到最低,从而获取经营的成功。

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责任编辑:宋智勇　小　洲

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