开篇案例：在此教师可以向学生解释什么是停滞，为什么从前为公司带来成功的程序和价值观在一段时间之后反面成为增长的累赘。描述决策、规则和目标设定如何用来保持公司的“鲜活”，从而发展出持续的活力和进取精神而免于陷入停滞状态。 讨论练习：要求学生回答组织应当如何避免随着时间的流逝而陷入停滞。从开篇案例中，学生应当立刻看到顾客反馈的重要性。其他的建议还包括加强研发、聘用外部人员或外部顾问以及向其他产业中的标杆企业学习。
讨论练习：规则如何帮助企业避免停滞。如果未来是不确定的，企业如何在持续的变化环境中进行规划？
7.1 决策与规划过程 7.2 组织目标
讨论练习：要求学生思考自己的个人目标，这些目标分别满足目标的4项用途吗？ 分组练习：在讨论过目标的种类之后，要求学生为不同的组织类型如零售商、制造商或大学等等设计假想的如图7.2的目标体系。
7.3 组织规划
管理新趋势：设置专职规划人员职位的做法一度非常流行，事实上所有的大型组织都有这样的职位。然而，近年来，许多企业取消或减少了战略规划人员。一方面是为了节约成本，一方面也是认为运营经理是更适合的规划人员。当然，这些企业往往仍然保留少数专家帮助规划支持和技术支援。与此同时，近年来企业中开始流行规划任务团队的形式，这样可以将运营经理更多地结合到规划工作中来。另一个趋势是公司执行（经理）委员会。这些委员会扮演着类似规划任务团队的角色。也就是说，执行委员会代表高级经理，而规划任务团队代表一线经理。两组群体可以共同工作进行有效的规划。
7.4 战术规划 7.5 作业规划
有趣的例子：麦当劳以SOP、规定和规则的严格而著称。
讨论练习：要求学生举出一些他们所不理解却又必须执行的规定。
7.6 目标设定与规划过程的管理
第8章 战略与战略规划的管理
8.1 战略管理的性质
教学提示：向学生指出独特竞争力总是局限在一个领域之中，不能延伸到其他领域。例如，沃尔沃公司总是同安全联系在一起，其他汽车生产商在这方面无法望其项背。相反，沃尔沃公司在运动性和流行性方面并不知名。其他的例子包括沃尔玛，它在保持低价方面拥有独特竞争力，但并不以提供高品质产品和卓越的服务而知名。
讨论练习：要求学生分析大众汽车公司重新推出甲壳虫汽车的行动属于预定战略还是应急战略。（实际上两者兼而有之，大众本来就有新品的计划。但是新版甲壳虫本来只是一款概念车，由于受到意外欢迎才决定投入生产。）
8.2 运用SWOT分析法构建战略
讨论练习：低价战略易于模仿，它会成为一个可持续的竞争优势吗？学生应当认识到结论是否定的。另一方面，为什么沃尔玛公司通过低价而实现了可持续的竞争优势？接下来引导学生分析沃尔玛是如何实现低价的。他们会发现沃尔玛的一些做法是很难模仿的，例如将许多职能自动化、同供应商建立紧密的关系。
特别的例子：在二次大战期间，可口可乐的CEO决定让每个美国士兵在海外都能喝到5美分一瓶的可乐。在政府的协助下，这家公司在海外建立了64个装瓶厂。这一进入国际市场的战略行动为可口可乐赢得了百事可乐从未有机会获得的战略优势。
讨论练习：要求学生分析对环境机会和威胁的评估和对组织机会和威胁的评估哪个更容易一些。尽管后者看上去似乎更容易，但是这种分析可能会威胁到组织内的个人。
小组练习：要求学生小组对本地的公司或你们的大学进行SWOT分析。
8.3 构建业务层战略
全球化例子：索尼公司是前瞻者战略的例子之一。这家公司总是随时注意新的产品观念的出现以及如何将现有的产品扩展到新的市场中去。达美乐比萨是防卫者战略的一个例子，由于被必胜客和Little Caesar’s夺走了市场，达美乐正在积极努力保护自己当前的市场份额并试图夺回市场。戴尔公司实行分析者战略。它非常缓慢地扩展到个人电脑市场之外，同时将主要 精力用于保护本身极为出色的直销业务。凯玛特实行的是反应者战略。它一度是折扣商场业的主宰者，但这家公司陷入了自满而被沃尔玛超越。
讨论练习：要求学生找出当前处于产品生命周期各个阶段的产品的例子。
8.4 实施业务层战略
讨论练习：要求学生说在什么情况下实行某一基本战略的公司可能会选择实施另一种基本战略。
小组练习：要求学生说明波特的基本战略和米尔斯和斯诺战略的异同。
8.5 构建公司层战略
8.6 实施公司层战略
小组练习：选择一家大型的多元化经营的企业，例如迪斯尼、宝洁公司，分别将这些企业的业务单位纳入BCG的矩阵中。然后用通用电气公司业务筛选法再进行一次分析。
8.7 国际战略与全球战略 练习题
5．制定意图战略的企业识别问题，收集和分析信息，制定行动方案，选择其中最好的方案，然后实施所选择的战略。整个过程是理性的和系统的。另一方面，应急的战略是未经正式和理性规划的战略，而是出自一系列行为所形成的模式。这些行为不是事先计划的。如果企业注意到某些行为会导致期望的结果，这些行为就会重复。
6．两者必须同时开发。公司层的决策，例如增加或减少多元化，会导致公司业务层战略的变化。业务层的决策，例如追求差异化战略，同样可能要求公司层战略的变化。绝大多数新建立的公司只有一项业务，在这样的公司，首先需要制定业务层战略。然而，对于多元化公司，公司战略和业务层战略总是同时制定和实施的。
7．最早的甲壳虫是低成本战略的一部分，强调的是效能、配件便宜、缺少独特性和低价。新款的甲壳虫则转向差异化战略，讲究风格、定制化，面向高档市场，价格昂贵。
培养有效的诊断技能
练习目的：本课堂练习向学生提供机会亲身体验和观察竞争战术和合作战术的结果。 形式：每一轮大约耗时10－15分钟，最好能够进行两轮练习。 注意事项：
本练习的主要用意在于告诉学生，竞争（特别是单纯的价格竞争）往往损害参与各方和整个产业。它还证明了，改变竞争各方的感受有多么困难。如果经理们一味只想打败竞争对手，他们可能迷失真正的“胜利”，也就是保持或提高赢利能力。如果学生觉得这种游戏不够真实，可以请他们注意航空产业。在这个产业中，竞争几乎纯粹基于价格，差异化程度很小，而且顾客很容易转移。
3－5人组成一个小组，让两个小组到教室前面，安排在对面的位置。告诉他们证明过程将持续几个周期，但我们不知道要做几次。小组的目标是获利。
两个小组分别代表两个小企业的业主，可以假设他们是大街上面对面的加油站和快餐店。他们的产品没有差异，也不会有差异。顾客只根据价格来进行选择，价格差异越大，顾客转移越多。表8.4应当贴在人人都可以看到的地方。（勘误：P185页左栏下数第一行“还会改变”应为“不会改变”。）
要求各队为下一个阶段制定价格，价格是他们可以控制的唯一变量。每队可以有1－2分钟时间做决定。不要让两个队相互影响对方，要求两队分别将决定告诉你，由你将他们的决定填写在下表中。
轮数 Team A Team B 0 1 2 3 4 价格 1.10 数量 50 利润 5.00 价格 1.10 数量 50 利润 5.00
在各队和全班都看到结果之后，要求两个队再做出下一阶段的决策。
学生们将会看到发现每队都会通过降价来增加市场份额。即使你已经告诉他们企业的目标是赢利能力，但两队的赢利能力和产业总体的赢利能力却在下降。在绝大多数情况下，各队都无法追求利润最大化的战略，也就是保持价格的稳定或缓慢提价。
如果两队由于破坏赢利能力而被你炒掉，再换上其他的人结果也将是一样，即使大家都知道这不是最佳战略。
3． 绝大多数队不能实现利润最大化，有的队也许能够在市场份额上获胜，但却牺牲
了赢利能力。
4． 在这种情况下，价格信号是非常有效的。例如，如果竞争对手在在一段时期内的
行动保持一致性和可预期性，双方可以由此建立信任关系，从而将价格抬高，利润也随之上升。
5． 学生们可以认识到，如果缺乏产品差异化，产业内的竞争将会非常残酷，因为价
格是惟一的竞争武器。差异化可以为企业在产业中找出利基，差异化产品的独特性质和顾客忠诚可以保护竞争者的市场地位。
第9章 决策与问题解决 9.1 决策的性质
讨论练习：向学生指出程序型决策通常并不是关键的决策，而非程序型决策则包括了高层管理和重要问题。请他们解释这是为什么？学生们能否找出例外，为什么会有例外发生？
9.2 决策中的理性方面
教学提示：注意区分古典决策模式和第2章中的古典管理理论
额外案例：凯玛特的自救战略
为了免于破产的命运和挽回市场和利润，凯玛特近来定义了自己的决策情境。 凯玛特认为，自己在决策时的方案主要有三种：（1）出售专卖店业务以换取现金，（2）出售折扣店业务而专注于专卖店，（3）关闭公司。
凯玛特对所有三种方案进行了评估，它所采用的标准和本教材中所描述的一样。方案1被认为是可行的、令人满意的并且可以接受的。方案2是不可行的，因为没有买主愿意支付公司满意的价格。方案3是可行的，但股东们不会满意。
根据评估的结果，凯玛特决定分拆其专卖店的业务，包括办公用品、运动用品和书店、装修店。下一步，公司可以专注于其核心业务，折扣零售业。
接下来，公司继续追求其再聚集战略，关闭不赚钱的商店，改善销售的产品，解决会计问题，提高决策效率。然而，该公司继续丧失市场份额沃尔玛和Target公司。
尽管凯玛特的决策似乎是正确的，但他们未能以有效的方式获得期望的结果。要求学生思考为什么看上去有效的战略却可能无效。理由也许是：实施不好、环境变迁、竞争对手无法预测的行为等等。
9.3 决策中的行为方面
9.4 组织中的群体与团队决策 总结案例：揭开超级CEO之迷
培养有效的概念技能
（一）练习目的：向学生证明决策过程中行为因素的威力。
（二）练习形式：练习本身需要10分钟时间，讨论的时间视情况而定。 （三）练习步骤
复制下面的练习表，给每个学生分发一份，要求他们在上面填写内容，但不允许讨论和互相告知答案。可以交叉发放P格式和N格式表格以避免学生互相看答案。在学生完成问题回答之后，以举手的方式统计各种选择的人数，填写到下面的表格中。将结果显示给学生们看。 乐观 悲观 确定 风险
每一种结果（A,B,C,D）的期望值都是完全一样的，即200人生存，400人死亡。但是
对情景的描述却有两种不同的方式。P格式（乐观）以乐观的语调陈述所有的结果，强调有多少人生存。而N格式（悲观）则以悲观的语调陈述所有的结果，强调有多少人会死去。在两种表格中，学生们要在已知的结果和概率结果或风险结果间进行选择。 这一练习的要点在于：人类是非理性的。在完美理性的世界中，学生们对矩阵中的4个单元应该得出相同的看法，因此每个单元中的得分数目应当是一样的。然而，练习的结果却是选择A和D的人更多一些。这里的奥秘在于个人对风险的看法。在面对乐观结果或有获利机会时，人们往往会抓住不放。他们在想像中夸大承担风险（选择B而不是A）的不利后果。但是，当面对悲观结果或损失时，人们所想的只是如何摆脱损失，即使冒大的风险也在所不惜。他们在想像中夸大如果能够避免损失时可以获得的快乐。
学生们对上面的说明也许并不服气。一般来说，他们不愿意被说成是非理性的。教师要向学生说明这种现象是普遍的，并不代表不好的素质。它只是说明了在决策中行为因素的主导性。如果学生们还是不认同，或者需要进一步的证明，可以用下面的情景来练习。
情景A: 假设你决定去看一出戏并且花10美元买了票。当你进入剧场时却发现票不见了。剧场座位是没有号码的，并且丢票不补。在这种情况下，你愿意再花10美元买票吗？ 选择A的人数 选择B的人数 选择C的人数 选择D的人数 情景B: 假设你决定去看戏并且在门口买票，10美元一张。但当你来到剧场时却发现钱包里丢了10美元。在这种情况下你还愿意花10美元买票吗？ 绝大多数学生在情景A中不愿意再买一张票，但在情景B中却愿意花钱买票。尽管从财务结果上看，两者是一样的。但在情景A中，学生会迁怒于剧场，而在情景B中，任何人都没有责任。
情景A: 假设你打算花150美元买一件夹克，25美元买一个计算器。销售人员告诉你在这家公司的另一个店里如果买夹克可以免费得计算器，但是需要走10分钟的路。你愿意到另一家店去吗？ 情景B: 假设你打算花150美元买一件夹克，25美元买一个计算器。销售人员告诉你在这家公司的另一个店里夹克只卖125美元，但是需要走10分钟的路。你愿意到另一家店去吗？ 这是一个“锚定和调整”的例子。对于25美元价格实行25美元折扣的利益似乎超过对150美元价格实行25美元折扣的利益。因此，绝大多数学生在情景A中会选择到另一家店里去，尽管从财务结果上看两个情景中的选择是一样的。
练习答案：学生们将会发现单元格A和D中的数目最多。理由如上所述。通过本练习，学生们可以认识到个人的风险倾向如何随着决策框架的不同而改变。更重要的是，学生们应当认识到，决策偏向存在于每个人的身上，影响着诸多的决策。通过理解决策中的个人偏向有助于我们做出更有效的决策。
培养有效的概念技能练习格式
__________________________________________________________________________________
请回答下列问题
P格式
假设贵国正在准备应对一种不寻常的疾病的爆发，预计这将导致600人死亡。目前有两种对付这一疾病的方案。你倾向于哪一种？ 如果采用方案A，有200人将会得救。
如果采用方案B，有1/3的机会可以挽救600人的生命，但有2/3的机会可能导致全部600人死亡。
请回答下列问题
N格式
假设贵国正在准备应对一种不寻常的疾病的爆发，预计这将导致600人死亡。目前有两种对付这一疾病的方案。你倾向于哪一种？ 如果采用方案C，400人将会死亡。
如果采用方案D，有1/3的机会所有人都不会死，有2/3的机会600人都会死亡。
培养有效的决策技能
练习步骤：向学生交代问题内容，给他们5－10分钟时间写下自己的回答。鼓励学生在听到第一批方案后进行第二轮思考。第二轮思考是名义群体技术的主要优势。另一个需要注意的问题是严格遵循“多数法则”选出最后的方案。这是名义群体的另一个主要标志。
问题：假设这一小组代表某所拥有5000学生的公立大学的行政高层。这所大学目前面临一个问题。在过去3年里，申请入学的学生越来越多。然而，大学的师资和教学设施却没有增加。学生和家长向学校施加压力要求增加入学了。而政府方面对此的回应是要求学校增招1000名学生，然而却不肯为此多出一分钱。请写下所有你能想到的解决方案。
6． 方案可能包括拒绝改变、聘用更便宜的员工、提供远程或在线课程、增加课堂人数，
或者同其他大学建立合作关系。
9．答案应当围绕名义群体的优势――信息分享和创造性。在需要非常快速做出决策、决策程序化或者不需要群体参与的情况下，在专家知识不很重要的情况下，以及在个别成员主导群体讨论的情况下，名义群体的方法可能并不可行。
总结案例：揭开超级CEO之迷
1.描述今天CEO面临的决策环境。在这样的环境下决策可能产生哪些后果？
CEO的工作环境充满压力、混乱、不确定、复杂和时间急迫的要求。此外，近年来CEO的工作还变得比往更加公开化，投资人、管制当局和董事会的成员的监督越来越多。经济不景气也增加了CEO们的压力。这一环境导致的结果是压力、决策水平低和犯错误。
2.本案例描述了哪种决策的行为因素？这种因素提高还是破坏了CEO决策的有效性？为什么？
本案例中所提到的行为因素包括政治力量和伦理。学生们可能质疑行为因素如何提高或损害决策的效能。例如，理性的决策过程之所以得到强调是因为它们可以保持客观和透彻。但是，政治因素可能帮助决策者从多个不同的立场考虑问题，这有助于提高决策的效能。
3.在过去10年里，投资者和董事会在公司战略决策过程中扮演了日益重要的角色。从现在的情况看，监管者很快也将在其中扮演更大的角色。参与者的增加在哪方面有助于提高决策的有效性？在哪方面妨碍了决策的有效性？
成员多元化的群体可以提高决策的效能，因为多元化的成员可以带来更多的信息、技能和不同的观点，从而提高创造性。然而，随着决策群体人数的增加和成员的复杂化，决策的速度和效率将会降低。此外，群体中成员间观点和期望的差异可能会变得很大，从而无法达成一致。
第11章 组织工作的基本要素 11.1 组织工作的要素 11.2 职位设计
全球化背景：在美国通用电气公司设在波多黎各的工厂中，员工每6个月可以更换新的工作，每次当他们掌握一一项新的工作，他们就可以获得加薪。
参考学习：工作丰富化的理论基础是赫兹伯格所提出的双因素激励理论，我们将在第16章中介绍这一理论。 小组练习：将学生分成小组，选择一个他们所常见的工作(例如零售店员或快餐店员)。请学生描述当前的5个核心工作维度以及如何改变以提高核心维度。
11.3 职位分组：组织的部门化
全球化背景：日本公司极少采用职能部门化方法，绝大多数日本公司总是采用以产品或顾客为基础的部门化。
小组练习：将学生分成小组，要求他们找出学校中不同的部门化的例子。
11.4 建立报告关系
讨论练习：要求学生讨论清晰的命令链的好处和弱点。
小组练习：要求学生讨论大学里不同管理官员的管理幅度。
全球化背景：许多中国经理在今天仍然希望找出“理想的”管理幅度。美国管理顾问报告说，当他们访问中国企业时，这是经常被问到的问题之一。。
11.5 职权的分配
教学提示：将授权同工作专门化进行联系。当经理们发现有必要创建新的专门化工作以执行某些职能时，他们同时也会注意到同时有必要向从事这些工作的员工进行授权。
教学提示：请学生们注意分权化和扁平组织之间的关系。具体来说，组织越是扁平，则越是分权化。
11.6 协调工作
全球化背景：巴西的企业传统上采取高度集权化。警卫经常在车间巡逻，员工去洗手间的次数要统计，一旦发现员工不在岗位，就会有人去找。
教学提示：提醒学生注意，在相对高大和集权的组织中，层级制是最有效的协调技术。
教学提示：在相对扁平和分权的组织中，联络者、任务团队和整合部门是更加常用的协调形式。
11.7 职位间的差异
培养有效的诊断技能
3.请注意提醒学生，从集权化向分权化的转变令少数人(高级经理)的权力受到损害。与此同时，这一做法向组织内从前没有决策权力的许多人授予了权力。对于绝大多数员工来说，这将是一项受欢迎的举措。相反，从分权向集权的转变可能减少绝大多数员工的权力，因此可能受到更大的抵制。
第12章 组织设计 12.1 组织设计的性质
参考学习：请提醒学生注意，第11章介绍的是组织工作中的各项要素。本章关注的则是如何将这些不同的要素组合起来创建组织。
12.2 组织设计的通用理论
讨论练习：请学生指出他们最近所经历的官僚主义办事规则或官样文章的例子。 教学提示：向学生指出规则和条例对于保证平等待遇是必要的。
小组练习：将学生分成小组，要求他们制定减少组织官僚主义的计划。
全球化背景：在中国企业，官僚主义模式仍然十分盛行。许多经理仍然相信层级制、规定和规章，以及标准作业程序(SOP)的重要性。
12.3 影响组织设计的情境因素
讨论练习：要求学生分析服务技能的发展对组织设计的影响是否不同于制造技术。 讨论练习：要求学生讨论在企业和小企业在组织设计上可能存在的差异。 教学提示：注意组织中的不同业务单位可能处于生命周期中的不同阶段。
12.4 组织设计与战略
教学提示：对于相关多元化的企业，组织设计需要支持内部协作，而实施不相关多元化的企业则可能不需要强调协作。 教学提示：注意环境与企业战略之间的关系，以及它们各自同组织设计之间的关系。 教学提示：注意许多组织的内部部门的设计各不相同，例如营销、运营或人力资源部门。
12.5 组织设计的基本形式
小组练习：要求学生分成小组讨论还有哪些H型组织。
教学提示：向学生指出多重指挥结构同第11章中所介绍的指挥的统一性是矛盾的。 额外例子：商学院常常采取矩阵型组织结构。教学院系(管理系、营销系等等)构成职能部门，而不同的学术项目(本科、MBA、冠名项目等等)则构成产品群体。
讨论练习：要求学生回答如果他们处于多重指挥结构中将如何工作(例如，需要向两位老板报告)。
12.6 当前组织设计中出现新的问题
额外例子：足球队很像是虚拟组织，每场比赛的上场球员都不一样，具体的决定由教练根据场上的情况和战术来做出。
全球化背景：注意本国企业和国际化企业在组织设计上的异同。
分析题答案
7.学习型组织的好处包括得到良好培训和满意程度较高的员工队伍，灵活性、品质和效能改善以及持续的改进。然而，管理者也必须掌握学习和表现稳定之间平衡。为了支持学习，管理者们必须容忍错误，但是过多的错误会导致绩效水平下降，分散对目标的专注。英特尔公司的经理们找出了一种解决这一问题的新方法。他们首先设计出一座工厂的最优化方案，在此过程中包括许多错误和学习的机会。然后，他们在未来建造新厂时一丝不苟地复制这一工厂设计。换言之，一旦设计完成后，接下来就是在组织内复制。这样可以实现学习和效能之 间的平衡。
第13章 组织变革与创新
13.1 组织变革的性质
教学提示：尽管人们总是偏好规划的变革，但是反应式的变革未必都是不好的。比如说，这种变革可能预示着一种意外的、能够增加企业利润的商业机会。
13.2 组织中变革的管理
教学提示：列文模型的形象解释之一是严格按字面来讲。如果你想将一个方形的冰块变成球体，用锤子和凿子显然不行。更好的方案是先化冻，然后将水灌进棋子中再冻成任何希望的形状。
小组练习：让学生按照复杂变革理论假定一个变革干预的计划。
讨论练习：要求学生举出他们所认识的不愿意使用新技术的人的例子。
教学提示：注意变革和参与之间的循环关系，参与能够克服对变革的抵制，而变革则经常提高参与。
讨论练习：要求学生提供他们被允许参与变革或被排斥在变革之外的例子。例如排课改变或学费上涨。他们对此有何看法？为什么参与能够克服对变革的抗拒？
13.3 组织变革的领域
讨论练习：要求学生分析哪些领域中的变革(组织结构与设计，技术和运营，商业流程或人员)最容易或最困难？
全球化背景：组织发展在美国应用最广泛，在欧洲次之，而在亚洲则很少应用。
13.4 组织创新
教学提示：图13.5中所描述的产品创新和流程创新同经济回报之间的关系对某些学生来说可能有些复杂，在进行下一个主题之前要花些时间保证学生真正理解。 总结案例
讨论题
4.在线教学是一种激烈的、技术性的产品和流程创新。虚拟组织是一项激烈的、技术的和管理流程的创新。MRI是一项渐进的、技术的流程创新。全能通讯设备是渐进的、技术的产品创新。机器臂是一项渐近的、技术的流程变革。混和动力车是一项渐进的、技术的产品创新。用游戏进行部队训练是一项渐近的、技术的和管理的流程流程变革。
5.在最宽泛的意义上，绩效不佳是组织需要进行变革的最佳指示器。绩效不佳可能表现为赢利能力下降，销售下降，顾客反馈不佳，员工满意度下降等等。变革过多或过快的组织会出现抵抗进行一步变革、效能下降、混乱或组织系统与流程不确定等现象。
第16章 员工激励与绩效的管理
16.1 激励的性质
教学提示：激励反映了行为的选择，人们可以选择努力工作，也可以选择混日子，甚至可以选择无所事事。
16.2 激励的内容理论
教学提示：许多学生可能已经通过各种其他课程了解了马斯洛的需要层次论(例如心理课、营销课等等)。你可以在课堂上要求学生举手表示，如果他们对此已经非常了解，你可以压缩甚至略过这一部分材料。
教学提示：强调马斯洛的需求层次论和ERG理论的异同。
讨论练习：要求学生对两种理论进行评价，作为未来的管理者，他们将如何在工作中应用这些理论。
知识背景：注意赫茨伯格的理论是工作丰富化的基础，这是在第11章中介绍的工作设计的其他方法中的一种。
讨论练习：双因素理论认为人们可以在同时感受到满足或不满足。要求学生回答他们是否接受这一说法。
讨论练习：赫茨伯格强调报酬本身不能激励绩效。但在另一方面。报酬作为个人价值或个人对组织价值的指标也可能是一种激励因子。要求学生对此提出他们的看法。
16.3 激励的过程理论
讨论练习：公平理论预测说如果人们相信自己的收入高于应得，则会采取行动减少不公正的感觉。要求学生说出他们对此的看法。
背景知识：注意公平过程和第15章讨论过的心理契约之间的关系。 教学提示：指出扩展的目标设定理论和期望理论之间的相似性。
16.4 激励的强化理论 16.5 常见的激励策略
教学要点：向学生指出授权和参与之间微妙而又确切的区别。
16.6 运用奖励系统进行绩效激励
全球化背景：在日本企业中，员工总收入中可能有高达25%的部分来自灵活的奖励，而在美国，这一比例只有1%。
讨论题答案
8.可以考虑运用赫茨伯格的理论来进行分析 。注意在最坏的工作中是否出现保健因素，而在最好的工作中是否呈现激励因素。另一种方法是最好的工作中的正面强化以及最坏工作中的惩罚。更为复杂的答案可能包含期望理论，在最好的工作中表现为密集的培训和清楚定义的奖励系统，而在最坏的工作则只有聘用过程，然后就被扔在某一职位上任其自行生灭。
培养有效的人际关系与沟通技能
练习目标：本练习旨在以生动的形式向学生说明积极强化和惩罚如何影响员工和主管之间的关系。练习本身大约需要10分钟，讨论时间由老师掌握。
教学提示：为了取得练习的成功，老师应当仔细地挑选志愿者。害羞或敏感的学生可能会认为练习令尴尬或有损人格，要保证所挑选的学生是外向型的并且在情感上富于韧性。
练习分为两个部分，先是惩罚，然后是积极强化。
在课堂上展示一个小的、色彩鲜艳和独特的东西，例如儿童玩具或填充动物玩偶、色彩鲜艳的手机或颜色明亮的帽子。将物品给所有学生看过。再展示一个轻的和长的物体，例如卷起来的报纸，用来做“棍子”。
征集4名志愿者。其中两人扮演老板，另外两人扮演员工。再找一名学生担任计时员。向志愿者解释练习任务是要求员工找出当他们离开教室时由你藏在教室某处的某物。要求其中一名员工敲开教室并且不得观察教室。
将这一物品藏在教室某处，可以请学生们建议地点。总的目的是要让一名随意的观察者完全看不到。藏好之后，叫那位学生回到教室。计时员开始计时，找到之后则停止计时。 在练习的惩罚部分，员工可以自由地在教室中走动寻找隐藏的物品中，老板则跟在后面。当员工的行动远离物品哩，老板用棍子轻拍员工(告诉老板的扮演者一定要轻拍!)。这是对没有找到物品或越找越远的惩罚。如果员工接近了物品中，则减少拍打的频率和力度，而当非常接近物品时停止拍打。其他学生只能观察不可以出声或指示。找到物品 练习即完成。
接下来，把物品藏到另一个地方。再次开始计时。要求第二名扮演员工的学生从外面进入教室。这一部分是积极强化的练习。员工和前一人一样可以在教室内自由行动，寻找物品，老板也一样跟在后面。只不过在这一次的练习中，当员工靠近隐藏物品时，老板对他进行口头表扬。表扬的用语可以是“很好”或“就这样做”，但不要透露隐藏的地点。如果员工远离物品，则停止表扬。其他学生只能观察不可以出声或指示。找到物品 练习即完成。
1. 在绝大多数情况下，通过积极强化可以更快地找到物品，证明这是更有效的激
励方式。 2. 在绝大多数情况下，积极强化的参与双方都体会到乐趣。而在惩罚练习中，员
工会觉得不知所措或情绪低落，而老板则觉得不快乐和负罪感。 3. 学生们会根据这一练习的经验强调积极强化的好的长期效应，而指出惩罚可能
导致的不好的长期效应。在这一情况下，教师可以要求学生说明在什么情况下应当使用惩罚，即使可能导致不好的长期效应。
第17章 领导和影响过程
17.1 领导的性质
小组练习：将学生分成小组，让他们分别写下由“领导”一词所想到的人名。比较不同小组的名单的异同。
讨论练习：要求学生讨论每一种权力的效力和接受度。
17.2 领导的一般方法 17.3 领导的情境方法
讨论练习：费德勒认为领导行为是定型的，事实上不可能改变。要求学生说明是否同意或不同这一论断。
讨论练习：如果费德勒的理论是正确的，这对领导培训项目会有什么样的影响？ 教学提示：目标-路径理论可能有些拗口，事实上它强调的是领导者应当向下属指出实现他们目标的方法。
讨论练习：注意同LPC理论不同，目标-路径理论认为领导者可以改变自己的行为。请学生们讨论他们是否同意这一看法。
全球化背景：近年来，日本企业的经理对使用弗洛姆模型发生了很大的兴趣。
17.4 其他领导理论
教学提示：有些专家注意到转换型领导在组织转换期可能是高效能的，但在领导组织度过转换期之后则往往被认为是低效能的。
17.5 新的领导理论
17.6 组织中的政治行为 总结案例
5.特质理论在直觉上具有吸引力，尽管它还缺乏经验事实的支持。人们愿意相信一个简单、一致和应用宽泛的理论，比如说领导者可能具备身体上的特点。即使是反对领导特质理论的人也往往不自觉地表现出来，例如认为高个子是比矮个子更好的领导。当特质涉及技能时，特质理论是有用的，例如沟通能力确实同有效的领导有关。然而，当特质理论引导人们关注不恰当的、同领导能力没有关系的变量时，例如身高或外表，它可能造成损害。
培养有效的决策技能 1. 回答可能多种多样。
2. 应当运用弗洛姆发展驱动决策树方法，因为时间压力并不很大。其次，决策有重
要性程度较高，因为组织正在出现亏损。承诺的重要性较高，承诺的可能性也较高，因为员工已经承诺采用新系统。群体支持程度高，但是群体专长较低。这将
导致采用群体咨询的领导方式的建议。领导者需要同群体成员进行会议并要求下属提出建议和资源，然后由群体全体想出解决方法。 3. 弗洛姆的方法可以更清楚和描述和理解决策的情境。
第18章 人际关系与沟通的管理 18.1 组织人际关系的性质
教学提示：P390-391的经理日程是一家中型石油产品企业总裁的真实日程。除了这一日程中沟通的数量，还要注意其种类的多样，包括阅读、讨论、观察具体的管理部门、一般的管理议题、体育、员工和其他话题。
教学提示：可以用2*2矩阵的形式描述人际行为的结果，以一轴为积极和消极的结果，以另一轴为人际或非人际的结果，向学生说明如何将不同的结果归入这4个单元。
18.2 沟通和经理工作 18.3 组织中沟通的形式 18.4 组织中的非正式沟通
讨论练习：请学生举出他们自己的关于传闻的经验，例如打听哪位教授的课程容易通过，哪门课程比较有趣。
讨论练习：继续要求学生说明他们认为通过传闻传播的信息是准确的还是不准确的，分别举出例子。
18.5 组织沟通的管理
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