平衡计分卡的应用课题研究报告

衡 计 分 卡 的 应（课题研究报告）

河北建设集团路桥分公司

郑韶峰 二○○七年一月

平 用

目 录

一、课题背景、目的和研究方法

1.1 课题研究背景 1.2 课题研究目的 1.3 课题研究内容和方法 二、平衡计分卡（BSC）概述

2.1 什么是平衡计分卡 2.2 平衡记分卡的战略管理功能

2.3 平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法（KPI） 三、平衡记分卡应用流程

3.1 战略分析与研讨

3.2 公司战略可视化-----绘制战略地图 3.3 建立公司平衡计分卡 3.4 制定战略实施计划

3.5 将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡 3.6 战略监测、反馈与修正

四、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析

4.1 企业实施平衡计分卡的障碍 4.2 企业实施平衡计分卡的困难

4.3 企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题

平衡计分卡的应用

河北建设集团路桥分公司 郑韶峰

一、课题背景、目的和研究方法 1.1 课题研究背景

“十一五”时期是我国经济社会的黄金发展期和新的上升期，随着中国步入全面建设小康社会的历史进程，以及市场经济体制的进一步完善，中国建筑市场将迎来令人乐观的发展前景。今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场将面临历史上重要的发展机遇。

同时，中国加入WTO在给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会之时，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。随着加入WTO后建筑业3年过渡期、设计咨询业5年过渡期先后结束，国外著名建筑企业包括一些设计咨询公司也将进入我国市场。可以预见，中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整，建筑市场将呈现出新的竞争格局，如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现实、最重大的课题。

卓越绩效管理是21世纪企业管理的重要发展趋势。在竞争日趋激烈的现代商业社会中，有鉴于企业的成长与发展必须以先进的管理思想为指引，集团公司果断决策在集团公司内部导入卓越绩效管理模式、创建“全国质量管理奖”。

通过一年来导入卓越绩效管理模式管理实践，我们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。当今企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位与战略实施

的竞争。面对经济全球化和入世后的严峻挑战，建筑业企业必须树立战略致胜的观念，树立战略思维是管理创新的灵魂和核心，要在充分了解和研究环境和企业内部优劣势的前提下，制定企业发展战略；要在及时全面跟踪与评析企业战略目标落实情况的基础上，抓住对企业发展具有全局性、起主导作用的突出矛盾实施战略管理；要根据企业发展实践中的信息反馈，围绕企业愿景强化战略管理、提升战略实施水平。

而综观国内外大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。如何有效的组织战略实施的管理，正困扰着包括河北建设集团在内的诸多建筑企业。

1.2 课题研究目的

本文将结合集团公司 “十一五”战略规划落实实施的具体实践，探讨引进先进的战略管理工具，即平衡计分卡如何将集团公司整体战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡计分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动集团公司的每一位员工自觉地去实现预定地绩效计划、从而确保集团公司“战略的制导”的应用方法。

1.3 课题研究内容和方法

本报告研究的内容主要围绕平衡计分卡在集团公司管理实践中的应用，主要研究内容如下：

⑴通过对平衡计分卡的概述，对BSC的起源、发展、功能、特点进行清晰的把握，同时，对平衡计分卡的战略管理功能及其与关键绩效指标之间的关系进行研究。

⑵结合河北建设集团“十一五”战略规划，以支撑企业战略目标的达到为

目的，绘制战略地图，勾勒出对企业战略设想中的因果关系，研究平衡计分卡在企业中的应用流程。

⑶通过参考国内外平衡计分卡应用相关资料，尤其是近年来国内企业引进平衡计分卡的得失，以及所引发的诸多管理学者对平衡计分卡应用的思考，研究平衡计分卡应用在企业中所遇到的障碍和困难，总结所需注意的事项。

二、平衡计分卡（BSC）概述 2.1 什么是平衡计分卡

平衡计分卡是哈佛大学商学院管理学教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁戴维·P·诺顿（David P.Norton ）基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，在90 年代提出的战略管理和绩效管理理论。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，问世后在全球范围内得到了广泛的应用，随着诸多善于创新的企业将平衡计分卡的应用延伸至战略层面，平衡计分卡逐级渗透到企业的管理体制中，成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。

简而言之，平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具； 它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，将战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。因此，平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。

从以上描述可以看出，平衡记分卡是一个战略管理和战略部属的工具，最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起

来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

卡普兰和诺顿指出：传统的财务评价作为对以往业绩的衡量方法，在崇尚持续提高和创新的今天，已经不再适用，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。如图2－1，平衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：

财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标…………评估…………指标…………计划 客户 要实现我们的设想，我们应向客户展示什么？ 目标…评估…指标…计划 公司经营战略 流程 要股东和客户满意，那些业务流程我们应有所长？ 目标…评估…指标…计划 学习/成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标…………评估…………指标…………计划 图2－1 平衡计分卡原理

A. 财务方面：其目标是解决“我们如何满足股东?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务维度计分卡通常包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或者其它一些指标，视企业战略而定。

B. 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。顾客维度计分卡通常包括以下目标和指标：目标市场的销售额（或市场份额）以及新客户开发率、客户满意度和盈利性等。

C．内部流程方面：其目标是解决“我们必须在何处追求卓越?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的业务流程。如生产进度、生产成本、合格品率、人工生产率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

D. 学习和创新方面：其目标是解决“我们能否提升并创造价值?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。学习和成长维度是企业所有战略的基础，BSC成功运用的关键就是把企业战略和这个维度连接起来。学习和成长维度计分卡评价指标主要体现在：获取和使用信息的能力、组织适应变化的能力，培养企业的核心能力，改善企业文化促进战略实施的能力等。

可以看出，平衡计分卡的上述四个维度相互支持，互为关联维度，是以信

息化为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系。BSC告诉企业管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长维度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程维度），从而给市场（客户维度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的企业价值。

2.2 平衡记分卡的战略管理功能 2.2.1平衡记分卡是一个战略管理系统

利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图2－2。

阐明与转化公司愿景和战略 ·阐明憧憬与战略 ·建立战略地图 传播和联系 ·宣传和教育，达成共识 ·确定CSF与测评指标 ·设计相应的薪酬制度 平衡计分卡管理 战略监测、反馈与修正 ·战略监测与控制 ·提供战略反馈 ·实现战略修正 制定行动计划 ·制定行动规划 ·制定资源分配计划 ·识别非相关的投资与计划 图2－2 平衡计分卡管理

2.2.2 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

·阐明战略并达成共识 ·在整个组织中传播战略

·把部门目标、个人目标与战略目标相联系

·把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 ·对战略计划加以确认和联系 ·进行定期的和有条不紊的战略总结 ·为了解决和改进战略而获得反馈

平衡计分卡的战略执行过程：首先以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标（即成功的因素）；由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差、或修正原定目标和评价指标，确保企业战略得以顺利并正确的实行。

平衡计分卡的衡量系统不仅有助于企业上上下下对战略形成共识，而且还可以将战略展开为可执行的各种方案，将组织整体的资源及行动聚焦在战略上，促进企业战略的有效执行，进而发挥企业的整体力量，并持续地朝成功地目标前进。图2－3给出了如何运用平衡计分卡促进战略地有效执行。

第一阶段：转化愿景 将战略转化为执行语言：战略地图地建立 第四阶段：反馈与学习 使战略成为持续流程： 战略性检验、修正与学习 平衡计分卡 第二阶段：沟通与整合 使战略与个人地工作相结合 第三阶段：事业规划 使战略成为持续流程： 规划与预算 图2－3 以平衡计分卡分步创造战略执行优势

2.3 平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法（KPI）

目前集团公司引入的绩效管理的理论方法体系除了平衡计分卡外，比较重要的还有关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI）。在应用中常会发生误会，发出“KPI不就是平衡计分卡吗？”一类的疑问，造成工作中的混乱，因此要特别注意区分两者的概念和应用方法，使得两种管理方法能够相辅相成、发挥应有的作用。

KPI的精髓在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题。KPI虽然也强调非财务指标的重要性，但并没有提供一个“平衡”的考核维度，不能像平衡计分卡一样为衡量企业的绩效考核提供一个去关注各个利益相关方的平台。

平衡计分卡相对于KPI来说，明确了指标框架体系，明确提出了包括财务、顾客、内部运营和学习发展的四个甚至更多的维度的指标。平衡计分卡的各个指标实际上是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这是传统KPI所未能关注的。

平衡计分卡中通过四个或更多个维度至少实现了四个方面的平衡，这是平衡计分卡的一个最重要的特点（如图2－4）：

(1)财务与非财务之间的平衡，解决了单一财务考核指标的弊端； (2)短期与长期的平衡，对短期和长期战略目标和绩效指标都必须关注； (3)前置与滞后的平衡，既关注反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；

(4)内部和外部的平衡，有效的实现外部（如顾客和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

三、平衡记分卡应用流程

平衡计分卡的编制要按照一定的流程规则来进行，遵循一个系统化的过程如下图所示：

公司战略分析 建立平衡计分卡 ■绘制可视化战略地图

制定战略实施方案 ■制定战略行动计划

战略评估、反馈与修正 ■战略评估与控制 ■战略反馈 ■战略修正

■方向战略 ■经营战略 ■职能战略 ■定义建立平衡计分卡的经营单位

■找出战略的关键成功因素（CSF） ■制定预算 ■开发四个维度的关键测评指标 ■制定具体行动规程 ■确定指标值（三到五年）

根据流程，我们可以注意到，一定要先根据公司战略来制定平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分

卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。

3.1 战略分析与研讨

3.1.1 确定企业的使命、愿景与价值观

确定使命是制定企业战略的第一步。所谓的使命就是企业区别于其它企业而存在的根本原因或目的，是解决方向的问题。

企业愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间最终发展目标的描述，用以定义企业在未来的发展方向，对于平衡计分卡来说，是非常重要的一个步骤。

企业核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则，用以判断企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则。

企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达； 战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。

河北建设集团基于公司传统沉淀并与未来发展相一致，于2003年提炼确定了集团公司的事业发展理念：

使命：用爱，创造空间。 愿景：塑造建筑产业国际品牌。 组织价值观：组织无届，共创价值。 员工价值观：追求超越，奉献真诚。 3.2.2 形成/确定企业战略

战略意味着选择，如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地，就需要企业对国内环境、企业自身的优势劣势进行全方位分析，做到有的放矢，提升自身的核心竞争力。企业成功的关键环节之一在于：对关键客户和目标市场制定一个致胜的价值定位，制定清晰的企业战略要求企业对以下领域进行分析、讨论并取得共识：

·企业生命周期；

·SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析； ·目标市场的价值定位。

3.2 公司战略可视化-----绘制战略地图

企业战略确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的四个唯独联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，以绘制企业战略地图。

战略地图是企业需要交流战略和执行战略地过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。它不仅使企业的关系可视化，而且明晰了创造预期结果的因果关系。更重要的是，战略地图可以让员工们了解其工作和企业战略间的联系，使员工在企业目标下的协同工作成为可能。战略地图不光清楚地描述出执行过程，并结识了企业应选择何种方式将其无形资产转化为创造客户级财务面地有形资产，而且还能与平衡计分卡的衡量结合而作为战略目标达成与否的监测。

战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。

建筑业企业的战略地图如图3－1所示。

提高经济增加值 财务层面 增加合同额战略 提升生产力战略 开创营销优势 提高客户价值 提高市场占有率 降低成本费用 提高资产利用率 新技术开发应用 客户层面 质量 技术 价格/利含量 益 功能 发展 时间 品牌 形象 形象声誉塑造 完成生产任务 提高客户满意度 产品/服务特性 客户关系 内部经营流程层面 创新流程 科技创新体系标志性工程 寻求国际交流与合作 客户管理流程 了解客户组成 客户服务 客户关系管理 咨询/售后服务 运行流程管理 战略管理 生产管理 降低成本 缩短作业周期 高效动作 增加作业优势 法律法规和环境流程 注意保护环境 注意安全 保密制度 开创营销优势 增加客户价值 成为良好公民 训练有素且士气高昂的建设工作团队 学习与成长层面 员工能力 过硬的专业技术能力 领导能力 管理能力 培训水平 整合的观念 技术基础框架 信息管理系统 数据库系统 企业的网络建设 经验积累 行动气氛 战略认知 企业文化 授权员工 有效的激励 团队意识 图3－1 建筑业企业的战略地图

A. 确定战略追求的财务成果

创造股东价值是所有的战略所追求的最高财务成果。创造股东价值无非是一增加收入、二降低成本、三提高资产利用率。卡普兰将其统称为最终落实到两项基本的战略：增加营业（合同额）收入战略与生产力提升战略（包括后二者）。

增加营业收入的关注点在于老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等。

生产力提升战略分为二个方面：降低成本，提高生产率的关注点在于提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。

资产利用和投资战略的财务关注点在于资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率，尽早实现现金回报。财务视角通用指标见表3－1。

表3－1

生产力提升战略 阶段 增加营业收入战略 降低成本 按部门划分的销售增长率，从新成长期 产品、服务和客户中得到的收入增长率 目标客户销售增长率、客户与生维持期 产利润率，新工艺增加百分比 客户与生产利润率，非盈利客户百分比 收入、员工 资产利用和投资战略 投资占销售额的百分比，研发占销售额的百分比 与竞争者的成本比，成本货币转化为货币的周降低率，间接开支降低率 期，重要资产利用率 单价成本 回报，投入 收获期

B. 明确客户价值主张与目标客户

企业战略的核心就是企业提供给客户的“价值主张”。所谓客户价值主张就是为什么客户从您的公司，而不是从你的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而选择你的企业？你的公司如何比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让你公司的产品/服务优于竞争对手？

明确的价值主张能为企业的关键性流程建构提供最终的目标，并使战略能集中致力于实现这些目标。

管理专家瑟西和威瑟玛首先提出“竞争优势”学说，他们认为有三类创造差异化竞争优势的方式：一是产品优势，其第一个将产品投放到未知的市场；二是客户关系，企业与客户建立牢固的关系；三是作业优势，即在产品质量、价格与购买便利上具有优势。而大凡公司竞争战略却正是基于这三个竞争优势的建立。企业不同的战略便会有不同的的客户层面战略内涵。不同的战略要求在价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象当中的某几个方面表现卓越，而在另几个方面表出相当于行业或竞争对手的平均水平，从而加强企业的竞争优势。

当然当企业确定了客户的价值主张之后就等于选择了其目标客户（市场）。 C. 整合内部流程以实现客户价值主张

战略执行能否成功就在于是否能确保组织内在的流程活动与其客户的价值主张之间的一致性。在图3－1中，将企业价值链分为四大主题（流程），尽管这四个主题（流程）对企业都非常重要，但企业必须在对你的客户主张影响最大的一项主题（流程）上表现卓越。而其它三项主题（流程）也要达到待业或竞争对手的平均水平。

D. 学习与成长

为了创造公司最佳的绩效表现，我们还须对学习与成长层面的无形资产进行开发与运用，以支持公司所选择的战略。而且我们也可以这么说，要真正成就可持续的企业变革与竞争能力提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。

在理清财务、客户与内部流程三个层面的战略内涵之后，接下来要做的就是明确学习与成长层面的战略内涵。使企业在不同的客户价值主张与相对应的关键流程下，考虑必要的人力资源（核心能力）、企业文化与信息系统。

通常不同的客户价值主张与相对应的关键流程要求不同的核心能力，如表3－2。

表3－2 竞争战略 竞争优势 聚焦 客户关系 差异化 产品创新 低成本 作业优势 ·获得关于客户知识的能力； ·缩短市场占有的时间的能力； ·降低成本能力； ·了解客户需求的能力； 核心能力 ·加强对一线员工的授权，并提供必要的信息； ·确定员工了解客户的能力； ·使客户了解公司的能力。 ·新技术快速生产化的能力； ·提升质量能力； ·确保科技创新的流动路线能力； ·将表现优异部·重复运用企业内部其他部门所积累的知识的能力。 位的知识转移到其他单位的能力 不同的竞争战略要求不同的核心能力，并不等于说除了表中对应列以外的能力就不说明

需要，而是说在对应的核心能力你必须做得比你所有的竞争对手卓越，而其他二列的能力你至少须达到行业得平均水平。 3.3 建立公司平衡计分卡

3.3.1 根据公司战略地图，就可以很轻易地设定四个方面的CSF（战略的关键成功因素），如表3－3。

表3－3

维度 设计CSF应考虑的问题清单 ·对公司股东来说哪些目标（因素）是最重要的？ 财务 ·哪些财务目标（因素）最符合公司的战略并取得成功？ ·我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？ ·哪些目标（因素）最清楚地反映了我们对客户的承诺？ 客户 ·如果我们成功兑现了承诺，我们在市场占有率、客户保有率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？ ·我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？ 流程 ·我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户指标？ ·我们的管理者和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标从而成功的执行公司战略？ ·我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作，解决问题能力和工作主学习/成长 动性，来提高员工的积极性和有效的组织文化，从而成功执行企业战略？ ·我们应如何通过实施BSC来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？

3.3.2，针对CSF，开发相应的关键测评指标，如表3－4

表3－4

维度 关键成功因素 增加利润率 … 关键测评指标 合同签订额 总产值 利润 … 十一五期间的期望值 当年120亿元 超100亿元 达2亿元 … 达90％以上 … 测评指标的实施方案（略） 责任人/ 部门 市场开发部 工程技术部 财务管理部 … 工程技术部 市场开发部 … 工程技术部 工程技术部 … 财务 客户关系 客户 … 顾客满意度 顾客忠诚度 … 科技创新 流程 … 省级以上科技示范 工程 省级以上QC小组 … 学习/ 成长

员工能力 … 员工收入增长率 培训人次 … 年增长10％ … 人力资源部 人力资源部 … 3.4 制定战略实施计划

一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程

3.5 将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡

从本质上讲，战略执行就是持续地创造价值的过程，因而企业是否能充分调动部门与员工的热情与积极性，将最终决定战略执行的绩效。

3.5.1 将公司的BSC落实到部门层面

通过公司综合BSC与部门及个人BSC的连接、分解，把战略传达到整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。在分解公司平衡计分卡的过程中，要注重构建组织内部的协调统一，精心设计公司的结构、系统和流程，使它们相互之间写作有方，并适用与公司的战略。

落实部门BSC，首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。

其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。

最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。 3.5.2 将公司与部门BSC向个人延伸

员工在战略的执行中的作用是勿庸置疑的，员工是企业最重要的资本。但如何调动员工的积极性和创造性，并把这种积极性与创造性与企业的战略结合起来是我们在战略执行中应首要考虑的问题。所以，我们应该将企业的高级战略目标和量度指标转化为员工为实现企业的目标而努力的个人行动。BSC实现了之一点，将员工的个人行为与企业的战略进行了完美的对接。

按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。如表3－5示。 个人平衡记分卡包含三个不同层级的衡量信息：企业整体的战略目标、量度指标和指标值，业务部门的目标、团队/个人的目标和行动计划。从而使得所有员工在日常工作中，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。

表3－5

公司 战略 目标 维度 公司具体目标 部门具体目标 团队或个人具体目标 2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010 财务 客户 内部 流程 学习 成长 部门/个人为实现公司的目标、计划采取的新举措 1 2 3 4 5 成员姓名 部门 1. 个人平衡计分卡的目标与测评指标最多不能超过5个； 填表 说明 2. 个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项； 3. 个人平衡计分卡内涵必须支持其主管平衡计分卡的完成； 4. 每位主管的平衡计分卡必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标与测评指标； 5. 平衡计分卡必须包含一项支援企业间其他部门的目标与测评指标。

个人平衡计分卡的目标与量度指标必须满足以下几个方面的要求： ⑴个人平衡计分卡各层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）都必须至少有一项目标与量度指标；

⑵个人平衡计分卡的每个层面的目标与量度指标必须有一项与上层领导的计分卡相联结，来确保高层目标在组织中的向下推展，因而确保个人目标与业务部门目标相联结；

⑶个人平衡计分卡中必须包含领先指标与落后指标。 3.6 战略监测、反馈与修正

作为战略管理后续的一个环节：战略监测这是任何一个战略管理工具都能做得到的，平衡记分卡也不例外。平衡记分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。

平衡记分卡各指标与各指标之间存在一定的因果关系，我们可以分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？如果这些都未达到可能是执行力不够？但是如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了――因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题。那么这个时候可能就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与一些假设。最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或者对战略进行调整。

企业在平衡计分卡的分析的过程中，对战略进行持续的修正与改善，这是一个连续的反馈与实施过程。经过定期对平衡计分卡的评估，企业的战略及平衡计分卡的量度指标都将作出相应的改变，由此反映出组织的学习正在不断进

行，而这种组织的学习使企业大大提升发现问题、解决问题、创造机会以及分享知识的能力；同时使战略提升到一个更加复杂的层次，使战略的内容更加符合企业的发展，更加体现大多数员工的利益。这样做凝聚了企业全体员工的创造力，并激励员工为企业的整体发展贡献智慧，让员工真正加入到企业的总体建设中去，改变过去只有高层领导人士关心企业整体发展的现象，充分调动了员工的积极性。

这里有一点我们需要提到的是，平衡计分卡的实施离不开先进的信息系统的支持。实施平衡计分卡需要大量的数据与信息，这就要求企业必须具备先进的信息技术、提供强大的链接功能和非常简化的操作来降低搜集信息的成本、提高效率。

四、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 4.1 企业实施平衡计分卡的障碍 4.1.1 沟通与共识上的障碍

企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但

对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

4.1.2 组织与管理系统方面的障碍

据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

4.1.3 信息交流方面的障碍

平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在建筑业企业中尤见突出。许多企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门间壁垒效应的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

4.1.4 对绩效考核认识方面的障碍

如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。

长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等

影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。

4.2 企业实施平衡计分卡的困难

平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国内企业近年来引入平衡计分卡的管理实践也证实了这一点。

4.2.1 指标的创建和量化方面

财务指标创立与量化是比较容易的，其它三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

4.2.2 目标与角度之间因果关系分析方面

平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

4.2.3 实施的成本方面

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全

体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

4.3 企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 4.3.1 平衡计分卡的实施要注重全员参与

平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。

中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。

基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。

4.3.2 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同

的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

4.3.3 提高企业管理信息质量的要求

与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。

4.3.4 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。

4.3.5 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门

及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。