所有卓越的领导人如英特尔前CEO安迪·格罗夫、百事可乐CEO罗杰·恩里科、GE的前CEO杰克·韦尔奇等，最突出的成就是建立了巨大的人才蓄水池，并亲身培养组织所有层次的领导人，为组织的成功做出了巨大的贡献。
为什么所有层级都需要领导人？
在充满不确定性的经济减速时期，执行和控制层面的管理人员通过这样的简单系统来进行沟通：所有的问题都逐级向决策团队传递，决策层的决定再逐级传递下来执行。
但在目前关联性越来越紧密的全球市场，如果还要遵循问题层层上报、决定层层下达的模式，客户可能已经走了，或是机会已经错失。在这种情况下，快速思考与采取行动是获得客户满意和利润的基础。
英特尔的精神领袖安迪·格罗夫一直强调，在行业发展前景不明或者快速发展的情况下，领导人的角色是领导企业变革从而避免企业死亡。如果英特尔所有层面的领导人都发挥这一角色，变革总会在其他企业停滞不前时实施，从而英特尔公司会变得更为强大。为此，格罗夫花了很多时间推动和鼓励英特尔的中层管理人员、销售工程师和其他员工都发挥领导的作用。
怎样培养领导人？
卓越的企业在每一个层级都有领导人，而且这些领导人对变革的理解非常深刻，谈到变革会非常兴奋，执行变革的力度也远远超出竞争对手。
但问题是，如何获得这么多的领导人？答案是让领导人培养领导人。我们研究的企业
做法是，由领导人向其他人传授经验，并鼓励他们运用这些经验形成自己的领导风格。具体来说，作为总设计师领导人的做法是：
首先，领导人要有一个系统的观点——对领导企业走向成功的自我总结。领导人需要与每一个人沟通这一系统的观点，鼓励他们学习交流经验和体会。
其次，领导人要勾画组织的一个美妙未来，即领导人非常明确组织将要达到的目标以及怎样实现。领导人展示其对组织目标的领悟是吸引其他人注意的基础，而其他层级的领导人在明确了企业远景后，就会采取大胆的行动引发大规模的持续变革。
百事可乐董事会副主席罗杰·恩里科在黎明时分就开始梳理思路。上午8点，他开始针对百事可乐的9个候选高级管理人员进行为期5天的领导力培训。恩里科首先把他自己如何做大做强百事可乐的观点表达出来，然后让每一个人对这些观点发表评论，并通过讨论形成自己的思路。通过这种方式，恩里科培养了100名精心挑选的领导人。
韦尔奇在给GE的高级领导人讲授发展课程时，总会提出这样一个问题：“如果明天你被任命为GE的CEO，你会怎么做？”对这个问题，韦尔奇让与参与者进行针锋相对的无限制的辩论。韦尔奇也会讲授自己的观点与经验，通过这种毫无顾忌的辩论慢慢提高受训人员的分析能力和领导力。
形成自己的系统观点
当领导人传授他们自己的观点时，最有说服力的是他们的经验。领导人必须在理念、价值观、优势与激情领导力的四个关键方面形成自己的观点。
理念。企业的理念产生于企业在市场上的服务或产品。在企业理念的引导下，企业提供服务产品的同时，能将价值观传递给客户。而获得客户认可后，企业的理念才能与资本市场成功对接。因此，领导人必须向所有的股东清晰地解释，企业怎样传递价值观并取得成功。
价值观。卓越领导人都能清晰地阐释企业的价值观，并运用价值观支持企业理念。他们会避免使用抽象术语，将重点放在价值观的可操作性及对企业的真正影响上。例如，韦尔奇将GE的价值观界定为“无边界”——提升市场的反应速度，激发思想和分享最佳实践。
强势。领导力是关于作出是或否困难决定的学问。卓越领导人每天要作出关于人、产品、企业、客户与供应商的种种决定。他们不能逃避，而且往往要在信息不完整的情况下作出明智的决定。
激情。卓越领导人知道怎样激励别人，鼓励下属思考变革与创新，指导他们怎样鼓励员工。在总结上述领导力关键因素的基础上，卓越领导人结合对预算、计划、资本投资等方面的理解，发动其他管理人员把自己的观点转化为一个可以付诸实践的措施。
善于讲授愿景故事
任何组织要领先竞争对手，必须快速作出决定并采取措施。这意味着领导人除了要提出组织可实现的愿景外，还要能激励员工采取行动。这时，领导人必须善于讲故事。
领导人的故事必须包括三个基本内容：变革的案例、组织领先的思路和怎样达成目标。在这些故事的基础上，推动企业采取措施进行变革。
1994年，壳牌董事会管理委员会的四个成员研究企业的变革时，提出一个问题：当企业的繁荣达到一定程度的时候，企业会面临哪些挑战。当时，壳牌的营收达到70亿美元，比上一年度增长了33%。但管理委员会认为，如果壳牌不采取措施，全球企业变革的速度最后会击败壳牌。
管理委员会认为，需要讲述一个故事，让企业内的所有人都认识到变革的急迫性。管理委员会把故事的焦点放在如何突破全球竞争力的业绩上，他们向员工详细解释了面临的威胁，如石油供应不足、不断出现低价汽油零售商等。将壳牌的未来描述为“行业领先者”和满足“客户、股东和员工的需求”，并讨论了如何达到目标。
为了促进变革，管理委员会出台了一系列加强壳牌分公司参与的措施，把50个高管人员集中到阿姆斯特丹的一个老式教堂改装的会议室。
董事会主席科特·赫克斯特罗特打破壳牌的传统，没有作公开演讲，出人意外地要每一个高管人员都写一封从“先前”壳牌辞职的申请，交给董事会管理委员会，同时解释清楚为什么要辞职。
多数人对此保持沉默。一些人开始发笑，以为这是一个玩笑。当赫克斯特罗特回到座位上，整理思路后再次要求时，人们发现他是严肃的。所有人都开始写辞职申请。20分钟后，赫克斯特罗特把50名高管人员分为4个组，由管理委员会的四个人各自领导，每个人都要在小组大声读出自己的辞职申请及离职缘由。
然后，管理委员会和50个高管人员在分析这些离职原因的基础上，提炼了壳牌的故事，详细描述了企业怎样运用5条业务链参与全球业务竞争。故事说明公司营收及资本回报的发展目标，并给雇员提供了新的管理工具以完成目标。
管理委员会和50个领导人一致认为，壳牌必须对企业文化作出变革；鼓励高管人员把眼光投向外部世界，而不仅仅局限于内部；加强个人的责任心与主动性，而不是埋头苦干。为了促进这一转变，领导人制定了自己的学习行动计划，并改变了评估与报酬系统，突出了财务与文化上的重要性。
此后的每个月，壳牌的领导人都要向其他的同事讲故事，推动变革的深入。赫克斯特罗特明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们知道我们不能在每一个时候都能快乐地生活，但我们认为我们应该面对未来。”企业付出的努力得到了回报，在1996年，营收达到了90亿美元。
形成指导文化
在GE、壳牌、英特尔这种类型的组织，领导人培养领导人的思路是企业经营的方式。而其他企业面对的挑战是，怎样形成一个指导文化。企业可以从壳牌的案例中提取一些经验。
1993年 10月，壳牌石油CEO费尔·凯罗召集高管进行了为期三天的封闭式会议，规划壳牌石油的未来。壳牌石油已经处于亏损状态，更让人担忧的是，在整个壳牌石油，员工对高管人员的信任已经崩溃，很多雇员受到了业务萎缩带来的影响，但给人的感觉是高级管理人员并没有受到任何影响。
领导力委员会认为，企业必须转型，否则将不可避免面临衰败。委员会的成员讨论了壳牌石油业绩低落的内外部原因，并对解决方案进行了分析。
在封闭式会议上，管理委员会的每一个人都模仿《财富》杂志的文章形式编写了个人
版本的故事，描述了壳牌石油在三年后的发展前景、如何实现目标等。然后，分组对这些故事进行讨论，管理委员会在讨论的基础上把这些故事整合成企业的故事。
在这个故事中，壳牌石油被定位为提供突出的财务回报，成为一个开心的工作场所。同时，详细阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。
1994年，凯罗召集了有200名高管人员参加的为期三天的会议，宣布组建四个团队，负责实施为期6个月的战略规划。壳牌开始以无官僚化的非集权方式管理企业，各业务部门对资金的流向负责，并独立管理他们的业务。同时，领导力委员会开始培养领导人管理新的壳牌石油。
壳牌石油与哥伦比亚大学商学院金融学教授拉里·塞尔登合作，建立了壳牌商学院，并组建了类似GE克劳顿领导力中心的壳牌学习中心，这是一个培养所有层级领导人以推动持续变革的有力武器。
壳牌学习中心针对领导人的现状设计了学习课程，把200名高管人员召集到领导力中心，50人为一期进行培训。学习中心的负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点，并强制形成自己的观点，帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。
首先，要求高管人员梳理自己在壳牌石油和业务部门的经验，授课讲师会播放精选的企业领导人面对类似壳牌石油的困境时的基本做法。然后展开讨论，分析这些领导人采取的举措，每个参与者都要提出自己的解决方案并相互探讨。
最后，200名高管人员都形成了系统的观点，并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革、领导在持续变革中如何发挥强有力的作用等问
题。这种方式培养了数百名经理人员，他们回到全球各地的工作岗位后开始落实计划。
此外，很多领导人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式。不少高管人员认为这一课程是一个非常有价值的学习工具，能帮助他们适应新角色。
1995年底，凯罗和他的团队彻底重构了壳牌石油，并形成了一个强调危机处理与变革的领导力风格。在财政年度，壳牌石油为母公司贡献了15亿美元的利润，是10年来最高数字。
曾经有一段时间，多数企业都不重视领导力发展，培养领导人的方式要么是生搬硬套，要么是回归传统做法，要么就是太过理论化。很少适合企业的需求，也没有为领导人做好准备应对未来的挑战。今天的卓越组织领导人亲自主动培养领导人，就能持续赢得未来的竞争。
事先摸清公司和职位情况，统一公司与个人期望，塑造自己的管理团队，构建粗略的战略议程，渐进式改革文化，与高层建立良好关系，有效地进行沟通。
每年都有大量的经理人走马上任，。经理人履新成功将对他的长远职业成功奠定基。作为一个领导着，如何顺利接任一个新职位？来自spencerstuart.com发表文章seven ways to start your new job right指出，经理人可以遵循七个步骤，做好他的新工作：
1、履新前做好充分的准备。和机智的业界观察者交谈，了解公司的竞争地位、存在题和现有机遇，评估组织文化和管理团队的质量。如果履新意味着你要换到一个新的地方，要考虑到对家庭的影响。
2、统一期望。对一个新领导者来说，合理的期望非常重要。它容易被简单、不当处理，一个常见的陷阱是期望自己成为一个英雄或者给出一个无法完成的承诺。领导者应在最初进入公司时接触员工，了解他们认为最重要的东西，并且问自己5个问题：我是谁？我希望达成什么？我来自哪里？我为什么选择这里？怎样达成我的希望？
3、塑造你的管理团队。除非公司遭遇财务危机，需要全盘清洗，否则最好是培养自己的管理团队。对身边的人才进行合理评估，向人们显示你并不是一个做事轻率，按个人喜好来选人的领导者。你可能会惊奇地发现，原来被贴上绩效不理想的员工可能会在你建立的新环境中爆发自己的潜力。最终，这个团队会影响你，并产生部分相加大于总和的效果。
4、构建战略议程。在新上任的100天内不要提交过分细化的战略计划。定下目标，并根据目标拟订战略议程可以帮助组织指出正确的方向。
5、 评估公司文化并逐步改变。不要试图在100天内改变公司的文化，正确的做法是先评估，然后逐步推行改革程序。
6、与董事会或总裁建立良好的工作关系。最佳方法是了解董事们的期望，这包括实现股东价值的直接目标，可以预期达到的战略、财务和组织的具体目标。
7、掌握有效沟通的技巧。沟通畅通是做好工作的关键因素，不仅在新领导履行的头100天，而且贯穿了他们的整个职业生涯。成功的沟通，从他了解他的听众，并将自己的思想与他们建立情感联系的时候开始。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容