２０１５年８月 经济论坛 Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｆｏｒｕｍ Ａｕｇ．２０１５ Ｇｅｎ．５４ｌ Ｎｏ．０８ 总第５４１期第０８期 人力资源管理的发展趋势 文／吴利华 【摘 要】半个多世纪以来，组织中的人力资源管理越来越受到重视，而且在理论和实践上发展很快，已 从行政型的人事管理发展到事务型的人力资源管理再发展到强调与企业战略相匹配的战略人力资源管理。本 文回顾了人力资源管理的发展和演变过程，并对未来人力资源管理的发展趋势进行了展望。 【关键词】人力资源管理；战略；发展 【作者简介】吴利华，财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。 几十年来，人们对于人力资源管理的研究和探 资源管理的一次飞跃。他们认为，人力资源管理活 动必须与组织的总体战略相契合，并加强不同 之间的联系，从而提高其整体性和协调性。 索从未停止，它作为组织的重要管理职能得到了很 大的发展，取得了很大的进步。可以预见，在未来 的经济活动中，人力资源管理仍将沿着为企业创造 价值的方向发展，而不仅仅是某单一模块在某个事 件或过程中的实践。 一２０世纪９０年代，人力资源管理研究的一个重 要变化就是把人力资源看作是组织战略的贡献者， 其基本特征是依靠核心人力资源形成竞争优势，并 使员工绩效与组织目标相匹配以实现战略目标。 二、人力资源管理发展趋势 人力资源管理不论是在理论还是实践中都在不 、人力资源管理的提出与发展 ｌ９世纪的工业推动了劳动的专业化，生 产力水平得到大幅度的提高，同时它也对员工的管 理提出了更高的要求，人事管理被组织尤其是企业 所接受。ｌ９世纪末到２０世纪初，人事管理正式进 入企业的管理活动。 ２０世纪２０年代，泰勒的科学管理理论得到了 人们广泛的认可和运用，它对人事管理产生了重大 的影响，带来了现代人事管理理论和实践上的一次 断的变革，但总体而言仍是通过服务员工、重新设 计管理实践等方式使他们更有效率地创造企业价 值。未来的人力资源不应仅仅是对企业战略做出的 回应和配合，而是帮助企业制定和执行战略，也就 是一种由外部因素推动的更为主动直接的管理方 式，这样才能更充分、全面地参与企业的战略发展 和价值创造。 （一）人力资源与战略的关系 。首先，科学管理要求对工作任务进行分解， 这有助于人事管理的工作分析以及以工作分析为起 点的其他管理活动；其次，科学管理表明，工作分 析的结果可以作为筛选、培训和工资发放等工作评 估的基础；再次，科学管理还提出应根据工人的产 出结果进行奖励和对工人进行培训等观点。 １９５４年，著名管理学家彼得・德鲁克在《管理 １．战略背景。企业通常只关注自己的产品，投 入了大量的资源和精力。但企业仍然经常要面对两 个问题：需要解决的任务和目标客户，这是因为他 们过分关注产品而忽视了外部真实的环境。对于人 力资源专业人才也同样如此，人力资源专业人才只 有清楚了解了战略背景和主要的利益相关者才能增 加其自身价值，同时也会为企业创造更大的价值。 一的实践》一书中提出了“人力资源”概念。他指 出，企业中的每一个个体都是有价值的特殊资源， 应该对他们进行全面的管理。在后工业化时代，员 工管理与人事管理理论和实践的不相适应也促使人 般而言，影响企业战略的外部环境因素包括 社会、经济、政治、技术等方面，有了对这些因素 的了解才有助于指导企业决策。人力资源不应仅仅 事管理开始向人力资源管理转变。 １９８４年，Ｂｅｅｒ等人在《管理人力资本》一书 中提出了“战略人力资源管理”概念，标志着人力 意识到外部战略环境是如何影响组织运行的，关键 是了解它会对人力资源管理产生什么影响。只有这 样，才能在瞬息万变的商业背景下沉着应对。 ２．利益相关者。任何组织都是与其利益相关者 分不开的。通常，企业主要关注内部利益相关者， 也就是员工和管理者，而忽略了客户、、社区 等外部利益相关者的利益。未来人力资源的投资不 仅要提高员工的生产力和管理者的能力以保证战略 的实施，还要与外部利益相关者利益保持一致，并 让他们参与和影响人力资源管理工作。 首先，应该提高人力资源在客户方面的投资力 度。当人力资源增加对客户期望的关注时，客户与 企业的联系也会更加紧密，可以通过参与一些岗位 任职标准的制定和参与决定员工的培训课程来实 现。其次，人力资源的投入可以增加投资者对企业 为企业培养和输送更优秀的人才。 ２．组织。即使能力很强的人也需要团队合作和 组织提供平台。人力资源管理通常被贴上“人”的 标签：关注劳动力、人才和能力，但在实践中常常 忽略团队、工作过程和文化。从长远来看，人力资 源管理应关注个人和组织两者，否则将无法持续其 影响力。 未来的组织在今天就已经存在，但已不是传统 意义上的组织。一些企业进行组织重构，但也仅仅 是未来组织的一部分。当提到知名企业时，很多人 会想到苹果、迪士尼、谷歌或者微软。但这些公司 有多少管理层级几乎没有人知道，也没有人关心。 的信心。据统计，企业约５０％的市场价值与无形资 产相关。当企业能信守承诺并有实力实现战略目标 时，人力资源则将以创造无形资产为中心，而这取 决于人力资源专业人才对投资者期望的理解和掌握 程度。另外，人力资源的投资可以提高公司在社区 的声誉。人力资源可以参与承担社会责任，比如帮 助企业管理慈善活动和社区活动等。 在公司讨论的议题中，通常不是以“什么是人 原因是我们知道一个公司是由于它的能力或制度。 苹果因不断设计出容易使用的产品被我们所熟知， 在迪士尼体验到的娱乐服务，还有谷歌、微软的创 新能力让我们记住了这些公司的名称。总之，企业 并不是因其组织结构扬名，而是他们的能力。组织 能力代表他们善于做什么，他们的模式是如何创造 价值的。这些能力与投资者关心的许多无形的东西 相关，比如公司品牌可以与顾客联系在一起，企业 文化可以塑造员工行为。未来的人力资源管理需要 识别组织需要的能力并予以培养，这不仅包括传统 的能力，还包括风险管理、工作简洁化、创新等。 ３．领导层品牌。领导层将个体和组织连结在一 起解决客户的问题。领导层和领导者不同，领导者 是具有一种独特能力引导其他人行为的个体，领导 层是组织开发未来领导者的能力。随着时间的推 移，一个组织的领导层会更重要。未来的人力资源 力资源管理”为主题，而是“公司需要完成的任务 是什么”，其内容包括企业开拓的新市场、公司的 财务状况以及成本管理或者是产品研发和创新，而 人力资源管理则显得有些被动。在了解了企业的战 略背景和利益相关者后，人力资源就能够更充分地 参与讨论并提出建设性的看法和方案。 （二）人力资源管理的工作内容 １．个人。在讨论新的市场、管理成本、产品创 管理不仅要通过培训、３６０度反馈、个人发展计划 等帮助领导者工作更有效率，还要在领导层的发展 中加大投入扩展其深度，对此提出四点建议：一是 人力资源需要为管理层开发商业案例。可以列举一 些高绩效的企业，这些企业具有以下特征：强调领 新中人力资源管理的工作时，可从三个角度进行考 虑：一是个人，即组织需要什么样的人才。二是组 织，即组织需要具备哪些能力。三是领导层，即领 导层哪些行为有助于实现组织战略。一旦明确了这 些目标，就可以通过制定一系列人力资源管理工作 来实现它们。 人才可以简单定义为：人才＝能力×努力×贡 导层的发展和提升、将高质量的领导者作为一种资 源。二是人力资源需要延续为外部利益相关者创造 献。能力代表一个人所拥有的组织现在和未来都需 要的知识、技能和价值观。人员配置就是识别关键 岗位并安排合适的人员。但仅有能力是不够的，人 力资源管理工作在筛选和培养员工时还要评估其价 值观和努力偏好。只有在员工有能力且感到个人需 求与组织活动相符时才愿意为企业付出。在人才公 式中，三者是相乘的关系，如果其中任何一个要素 缺失，另外两个要素都无法替代。因此，人力资源 管理人员可以通过识别和提高这三个方面的能力来 价值的逻辑。通常来看，领导层的成功仍主要是在 企业内部或员工之间；在未来，领导层成功的标准 应始于客户。目前，我们定义成功的领导层通常是 通过企业的业绩或各种媒体的陈述来体现。而外部 所关注的标准也构成了打造企业领导层品牌的重 点。当领导者的行为与客户期望相一致时，领导层 将会更加有效和持久。人力资源管理需要做的就是 根据外部期望来设置有效的领导层的标准。三是领 导层的标准设定之后，就需要进行评估看其是否与 标准一致。人力资源可以将评估维度扩展到７２０ 度，包括客户、供应商、社区、监管机构或其他外 部利益相关者。这种类型的评估提供了更加全面的 视角，也会帮助组织有效判断有潜力的领导者，监 互交叉、相互影响的，在实施过程中不仅各实务之 间要保持一致，还要符合外部利益相关者的期望 （唐贵瑶、魏立群、贾建锋，２０１３）。比如，培训内 容的设计、评估标准等应有他们的参与。另外，人 力资源专业人事可以花费２％～５％的时间（每月 １～２天）用于拜访客户。业务人员为客户提供产 品或服务，而人力资源负责建立与客户的关系。当 客户被告知企业将会按照他们的建议招聘人员、培 训、沟通和管理人员时，客户就已经超越了购买产 品或服务的层次。 创新不仅仅只存在于产品或服务方面，管理过 程也同样需要创新。人力资源管理应创新人员管 督和考察现有领导者的能力。四是对领导者投资的 比例一般是“７０—２０一ｌＯ”，即７０％的学习和发展源 于工作，２０％来自反馈和榜样，１０％通过培训。未 来的公式应该改成５０％的学习源于工作经验，包括 模范学习；３０％通过不断更新的培训；２０％来自其 自我的生活体验。目前的考察或体验式培训多是领 导者参加某个活动，泛泛又简单地参观学习后带着 纪念品离开，效果甚微。而培训成功的最终标准是 将所培训内容转移到个体的态度、行为和对企业绩 效的影响上。首先需要明确培训或学习要解决的问 题；另外，可以邀请客户参与培训。一方面客户可 以对培训内容提出意见和建议，另一方面，领导者 可以及时获取反馈并做出调整。 （三）人力资源投入的领域 １．人力资源部。由于企业的组织结构不同，人 力资源部也有所差异。不同的组织应采用不同的人 力资源管理实践，即使在同一个组织内部，管理实 践也是丰富多样的。组织不可能照抄照搬其他成功 者的实践，适应才是最好的（吴红梅，２００４）。单 理、沟通、信息传达的方式。这就要求人力资源工 作者有强烈的求知欲望、实践新方法的意愿、倡导 新方法的能力以及对创新是否有效的评估。 ３．人力资源专业人士。在人力资源管理逐步专 业化和信息化以及对从业人员的素质要求不断提高 的环境下，对人力资源专业人士的持续投资是很有 必要的。据研究表明，目前２０％的人力资源专业人 士有能力并有意愿为企业的成功做贡献；２０％的人 力资源专业人士既没有能力也不愿为企业的成功而 工作；另外的６０％介于两者之间。人力资源管理的 任务是推动这６０％的专业人士的能力更强，更愿意 为公司做贡献。 三、总结 业务的组织人力资源部主要是通过各项实务的展 开来满足企业的需要，当企业达到一定规模时才需 一要专业的人力资源工作者。当公司经营的业务多元 化，各业务单元在不同的市场或领域发展时，其管 理职能也逐步于总公司。在这种情况下，就需 要一种新的方式组织人力资源：共享服务。共享服 务主要包括两部分：一是服务中心，即依赖信息和 网络技术满足员工管理的需求；二是专家中心，即 创造专业性知识。 未来的人力资源管理应是通过外部需求来推动 的以持续增加企业价值为目标的专业性服务。不仅 把人力资源管理和企业战略背景联系起来，而且应 用最相关的标准来评估人力资源管理活动的有效性 和适应性，即是否符合利益相关者的需求。 参考文献 ［１１李佑颐，赵曙明，刘洪．人力资源管理研究述评Ⅱ】．南京大学学 报（哲学・人文科学・社会科学），２００１，（４）：１２８－１３９． ［２１冯庆林．战略性人力资源管理研究回顾与展望卟商场现代化， ２００８，（１ ｏ）：２９０—２９１． 共享服务自２０世纪９０年始在组织中流 行，具有整合资源、降低成本、提高效率的优势。 但人力资源管理的发展将不仅限于此，共享服务尚 未顺利地在多数企业展开，因为共享服务组织需要 将人力资源作为企业的一种专业性服务。任何专业 性服务都是由拥有专业技能的人员构成的知识中 心。这并不意味着人力资源专业人员要创立一个新 的人事结构，而是为了使共享服务中心运行得更 好。 ［３１吴红梅．国外人力资源管理研究回顾与展望卟外国经济与管 理，２００４，（２）：１７—２１． ［４】唐贵瑶，魏立群，贾建锋．人力资源管理强度研究述评与展望 Ⅱ】．外国经济与管理，２０１３，（４）：４Ｏ一４８． （责任编辑：夏明芳） ２．人力资源管理实务。人力资源管理实务是相
