维普资讯 http://www.cqvip.com 东方论坛 ２００２年第３期 供应链与海尔的战略调整 崔 晓 林 内容提要：供应链是现代工商业的一种新的业态形式，它通过有效的客户和市场管理、对客户需求的准确预测 和迅速反应以及最大程度地降低从原材料到生产、再到销售整个过程的库存和运转费用，为终端顾客提供最 大的让渡价值，提高供应链成员整体的竞争力。海尔集团以超前性的战略眼光对公司的组织管理结构和经营 方式进行了战略性的调整，为推行供应链管理和经营创造了条件。 关键词：海尔；供应链管理；业务整合；信息共享；顾客让渡价值 中图分类号：ＦＯｌ４．３文献标识码：Ａ文章编号；１００５—７１１０（２００２）Ｏ３一Ｏ１Ｏ５一Ｏ６ 供应链管理是提供产品、服务和信息以为客户 和其它风险承担者增加价值的从最终用户到源头供 应商的关键业务过程的一体化…。现代商务管理最重 要的模式转换之一是经营者不再作为单个自治实 体、而是作为供应链参与竞争。竞争正在走向供应商 一单。这正是原材料供应商、制造商和零售商采用供应 链联盟经营的最大利益所在。第二，供应链采用最迅 速、最先进的信息技术手段以及在此基础上形成的 信息流和反应迅速的物流、产品流配送系统，最大程 度地减少从原材料到制造，再到销售全过程的库存 和产品滞留成本，从而有效地降低销售成本，为终端 顾客提供最大的让渡价值。这正是供应链能够最大 程度地吸引终端顾客、增加竞争力的秘密所在。供应 品牌一商场与供应商一品牌一商场，或供应链与 供应链之间的竞争，而不是品牌与品牌或商场与商 场之间的竞争。在合作竞争的环境中，单个经营者最 终的成功将取决于整合和管理公司错综复杂的业务 关系的能力。供应链作为一种业态形式，在发达国家 浮出水面已有二十年的历史．学术界明确提出供应 链管理（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）概念也已经有近 十年的时间。“人世”以来，随着市场一体化进程的加 快，我国一些企业正在按照供应链管理的需要重构 链的发展是一种趋势，中国企业中，谁按照供应链的 需要迅速而切实地对企业进行改造，谁的准备充分， 谁就将在未来的竞争中取得先机。 作为国内最大的家电制造公司，海尔集团按照 供应链管理的需要对公司的组织结构和管理方式进 行了重大改革。首先将自己的组织结构由原来的纵 经营战略和业务系统，海尔就是其中之一。 一向一体化改造成为横向网络结构，将原来的职能型 结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了 水平业务流程，其目的是为企业内部和外部网络连 接作好准备。公司新形成的组织结构是开放型的，对 、按照供应链管理的需要构造企业内部“市场 链” 供应链产生于产成品大量增加、竞争日益加剧、 购买和消费的实际选择权掌握在终端消费者手中的 成熟的“买方市场”条件下。供应链之所以能够增加 内可以最大限度地整合各方面的资源以满足用户需 求，对外为原材料供应商和客户准备了电子化业务 接口。公司以自己为中心，对上游供应系统和下游营 销系统进行了整合，建立了物流本部和商流本部，在 集团的制造系统与物流和商流系统之间、各系统内 部各个层级、各个环节、甚至各个工序和职能之间， 总体竞争力，是因为：第一，供应链能够对客户需求 做出最迅速的反应。通过在零售环节对顾客需求的 有效了解和掌握．消除需求的不稳定因素，建立最接 近实际情况的需求预测，从而对供应链中游和上游 的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求订 都采用了以“索酬、索赔、跳闸（ＳＳＴ）”为运作手段的 １Ｏ５ 维普资讯 http://www.cqvip.com “市场链”，以订单为起点和驱动源，使客户需求在商 流、制造和原材料物流系统之间以及各个系统内部 涉及到的环节之间以市场运作方式进行迅速的双向 传递。通过这种方式，海尔公司将在很大程度上改变 力于对市场的管理和控制，它已经建立起了最大程 度控制和管理客户需求、对客户需求迅速做出反应 的系统。公司建立的商流系统由商流本部和海外推 进本部构成，负责向全国的各大商场和海外代理商 分销产品。公司的关键客户群体包括大的商场、商场 中的店中店、Ｂ２Ｃ网上直销和海外代理商，公司对这 些客户进行直接管理。公司还通过独特的编码系统． 能够对所有种类、所有型号、甚至每一个产品单体的 位置和去向进行跟踪，并试图对所有终端顾客进行 过去的“从制造到库存再到营销”的模式，而成为一 个真正意义上的“市场指向型”组织。 二、在业务管理方面推行供应链管理方式 对于制造商来说，供应链就像是一棵连根拔起 的树，焦点公司 处在树干部位，树枝和树根分别是 客户和供应商构成的网络。焦点公司与这些供应链 成员的联系主要是业务过程联系，与某一个供应链 管理。不管是通过与公司有业务关系的大商场直接 售出的产品，还是通过大商场批发到中小商场售出 的产品以及通过海外代理商和商场售出的产品．只 要购买者通过售后服务设置将有关信息反馈给公 成员的什么业务需要重点整合，整合到什么程度，取 决于该成员对公司业务的联系性质以及重要和关键 程度。有些业务过程需要紧密管理，有一些则可以松 散管理。比如在客户关系管理方面重点在于树枝部 分的第一层级的客户；产品开发方面的重点在于树 根部分的关键供应商以及树枝部分的某些向引导消 费潮流的细分用户销售的客户。焦点公司第一个层 级的客户和供应商一般都需要紧密管理。第二、第三 层级的客户和供应商则只能选择性地加以管理。见 图ｌ： 司，公司便能够掌握终端客户及其购买和使用情况。 ２．客户服务管理 客户服务是提供客户信息的惟一来源，它成为 管理产品／服务协议的关键接触点。客户服务职能通 过与组织的生产和分销运作衔接，给客户提供有关 承诺的出货日期和产品可用性的实时信息。客户服 务系统还需要帮助客户使用产品。海尔公司秉承“真 诚到永远”的客户服务宗旨，建立了国内一流的客户 服务系统。该系统的功能一是提供周到和反应迅速 的销售服务．二是获取客户最新需求的信息。 ３．需求管理 需求管理是企业营销渠道管理的核心。获得对 本企业产品和服务稳定而大量的需求．是制造商企 业最主要的目标。制造商营销的目标是创造对本企 业产品和服务的需求，操作过程是：了解市场、开发 产品、市场沟通和产品推出。市场对制造商产品和服 务的需求需要通过渠道成员传递，制造商再通过渠 一 埋时业 虹住联 ……………一 Ｉ 霄 州业 ｊ＝￡鞋 道成员和一定的运输和储存系统分销产品。需求管 理过程必须平衡客户的要求和公司的供应能力。需 求管理部分包括试图确定客户购买什么以及什么时 候购买。好的需求管理系统使用销售点和关键客户 资料以减少不确定性并通过渠道提供有效率的 “流”。营销需求和生产进度应该在广泛计划的基础 上进行协调。由于不规则的订货方式，客户需求是变 化的最大根源。因此，需求管理中最重要的问题是通 过适当的方法和途径对客户需求做出尽可能符合实 Ｉ ｌ坶 －ｈｒ：１４ｋ舞¨络冉啦 （一）营销渠道管理 １．客户关系管理 客户是供应链管理第一位的焦点。实现以客户 为焦点运作的系统需要准确及时地处理信息，需要 具有弹性、能够对客户需求的波动做出迅速反应。控 制客户需求、制造过程和供应绩效中的不确定性对 于有效的供应链管理是关键所在。海尔公司一直致 １０６ 维普资讯 http://www.cqvip.com 际的预测。 造、储存并向分销渠道供应产品。产品通过工厂流动 供应链时代之前，制造商企业需要组织自己的 以满足生产进度，经常生产出错误的产品组合，导致 力量进行需求预测。因为制造商与最终消费者隔着 不需要的存货、过量的存货搬运成本、降价以及产品 若干层次的渠道成员，这大大增加了需求预测中的 的转运。采用供应链管理，产品基于客户的要求，在 变数。而供应链对需求的预测则主要通过零售商来 工厂制造。制造过程必须能够对市场变化做出反应。 进行。零售商的天然位置决定了它最有可能对终端 这需要弹性以执行迅速的转变并适应批量定制。订 顾客的需求做出最迅速准确的预测。零售商通常立 单是在ＪＩＴ基础上以小尺度和多批次方式处理的；生 足于各类产品的销售资料，对未来一段时问的需求 产优先权是由所要求的交货日期驱动的。制造商的 量做出假定，再通过实际销售来检验。经过如此反 生产计划人员需要与客户计划人员一起工作以为每 复，就能对所售产品的需求量做出最接近实际的预 一个客户细分市场开发策略。制造流程过程的变化 测。零售商将各个品牌产品的销售预测迅速准确地 导致了较短的循环时间，意味着提高对客户的反应 传递给供应链中的制造商，制造过程得以启动。零售 速度。在中国市场上，许多行业中的企业和品牌近年 商还能准确及时地告诉制造商需求变化的趋势。供 来一轮接一轮的价格战已经使它们中的一些筋疲力 应链对需求的准确预测必须通过各种各样的信息共 尽．利润和收益恶化，原因也许是多方面的，但其中 享技术才能实现。 重要的一条是传统的“从制造到库存到营销”的经营 在目前国内制造商还难以采用信息技术手段将 模式所致。大批量的生产和库存遇到了需求迅速变 业务过程与下游渠道成员、特别是零售商连接起来 化的有力挑战，很多在企业计划中看来销路良好的 的情况下，为了获得准确的需求信息，海尔公司只能 产品随着需求的变化而成了过时的库存产品，为了 最大程度地将自己的销售和服务网络向最终用户延 不让这些产品“烂掉”，只好降价甚至蚀本销售。事实 伸。公司通过新建立的“市场链”，把终端客户的满意 证明，这种建立在“猜测”消费者需求基础上的经营 度无差异地传递给每一个业务流程和工作岗位，使 方式将越来越难以适应迅速变化的市场需求。 每一个流程和环节都与市场“零”距离，迅速满足顾 那么，如何将企业的制造流程与客户需求有效 客的个性化需求。公司目前在尽可能多地采用订单 地连接起来、以客户需求订单“牵拉”而不是以企业 制的同时，还不得不满足于以一定量的存货有效应 计划“推动”制造流程呢？供应链提供了一个良好的 对需求中出现的波动。 战略思路。订单制需要突出两方面的利益，一是按客 ４．客户订单执行 户的需要提供产品；二是价格要有竞争力。只有让客 满足客户需求日期、实现高的订单执行率需要 户真正地、尽可能多地获得订制的利益，客户才能更 公司制造、分销和运输计划的整合。在供应链比较发 多地订制，否则他们宁愿到存货点去批发或去商场 达和成熟的条件下，公司通常与供应链成员和承运 挑选。供应链将通过一定程度的强制性机制，迫使供 人形成物流联盟（３ＰＩ ：３ Ｐａｒｔｙ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ第三方物 应链成员向最终顾客提供尽可能多的让渡价值，从 流），以满足客户的需要并减少向客户的整体交货成 而获得更多的订制。海尔公司在制造流程管理中尽 本。焦点公司对此的目标是开发一个从供货商到焦 可能多地采用订单制，加上成功地推行了海外市场 点公司、再到各种各样的客户细分市场的“无缝隙” 战略，有效地应对了国内市场连年的价格战。 的过程。海尔公司通过自己建立的物流系统．能够实 （三）采购管理 现在一周之内完成从接到北京某商场需求订单，到 在供应链管理中，战略计划需要与供应商一起 设计、制造、运输（仅此一项需要２天）和交货过程的 开发，以支持制造流程管理和新产品开发。供应商是 高速度。 基于其对本组织的贡献和作用的重要程度分类的。 （二）制造流程管理 在执行向世界范围推进的公司中．供应来源应该在 传统上，公司的制造过程基于历史的预测，制 全球基础上进行管理。与供应商群体发展长期战略 １０７ 维普资讯 http://www.cqvip.com 联盟，建立双赢、多赢的关系，参与各方都可以得利。 这种循环的设计使得业务系统从传统的“求和买”的 关系发展到与关键供应商形成联盟。带来产品开发 循环时间的极大减少。购买部门需要开发迅速的沟 通机制比如电子数据交换（ＥＤＩ）和互联网联系，以迅 损坏产品；④接收现金。回流过程管理对于保持客户 关系、增加客户价值、维持客户对公司产品与服务的 忠诚、废物利用及环境保护等都有重要作用，能够为 提高生产力、实现可持续的竞争优势提供机会。 中国企业的回流管理是一个存在问题颇多的领 速地传递需求并减少时间和花费在购买的交易部分 的成本。 域。制造商与零售商、制造商与经销商和代理商之间 在销售服务、安装调试产品、废旧产品回收、产品更 与在客户市场管理中遇到众多的变数相比，海 尔公司所建立的原材料物流系统则已经在很大程度 上实现了较高的管理和控制水平。公司通过集中采 购的规模优势，与国内外供应商建立起了良好的合 作伙伴关系，主要部件比如压缩机、显像管等已经实 新换代、用户赔付、保险等问题上，很难达成真正令 消费者满意的一致性，严重影响服务水平的提高和 忠诚客户市场的发育。供应渠道成员之间的“三角 债”则更是家常便饭。 为了解决好回流管理中出现的问题，海尔公司 现ＴＪＩＴ采购。而对于大量的附件生产，公司则采用 了委托加工（０ＥＭ）方式，牢牢控制和管理着附件的 来源、质量和成本等战略因素。以企业资源计划ＥＲＰ 为后台的Ｂ２Ｂ在这一领域中得到了大量的应用，将传 统物流体系中从原材料、半成品、成品库存到商业库 存等一个个的“水库”，变成了一条流动的“河”，实现 了“用时间消灭空间”的目标，有效地减少了存货成 本以及因供应商不能及时交货而可能造成的损失。 （四）产品开发和商品化 产品开发是公司新产品生命的源泉。长期以来。 产品开发起始于制造商对市场需求的预计和猜测， 带有较大的盲目性。而且从策划到将产品推向市场 的周期较长，往往不能适应迅速变化的市场需求。随 着产品生命循环的变短，为了保持竞争力，减少将产 品推向市场的时间，制造商需要将客户和供应商整 合进产品开发过程。海尔推出“商家设计，海尔制造” 的营销模式，将客户整合进产品开发过程，建成了旨 在对客户需求做出最迅速准确反应的一整套系统， 力求实现与市场“零”距离。“美高美”彩电得以在２— ３个月的时间内完成从设计到批量销售的过程，比传 近年来致力于推行客户关系管理的理念、制度和技 术，不断完善订单加工、货流配送、销售服务、废旧产 品回收和账款回收制度。公司建立￣ＪＳＳＴ（索酬、索 赔、跳闸）制度，从管理制度层面杜绝包括回流问题 在内的众多运行问题的出现，从而有效地保证企业 内部各环节和渠道成员承担义务的较高水平。 三、展望 业务流程再造进一步加强了海尔的市场整合能 力，使其核心竞争力得到进一步提高。然而，如何建 立一个能够对最终用户需求进行准确预测并能够迅 速反应的运行系统，是全球最优秀的公司一直在追 求的重要目标。实现这一目标需要参与原材料供应、 制造、分销和服务等业务过程的各方通力合作。海尔 构建的供应链已具雏形，以公司为焦点对上游供应 商和下游渠道成员的关键业务整合可以从原材料供 应商延伸到零售终端。然而，对供应链有效管理最至 关重要的一个环节——需求预测仍然没有办法得以 充分实现。如果制造商不能与零售商进行相关业务 的有效整合，这将是难以实现的目标。 （一）连锁零售处于初期发展阶段，缺乏全国性 统体制开发缩短时间６０％一７０％；“宝德龙”彩电、 “太空”系列冰箱等新产品的开发，全都得益于这套 迅速反应的系统。 （五）回流管理 的连锁零售商与制造商匹配 现代供应链属于“后连锁零售时代”的产物。零 售商因其在供应网络中最接近终端顾客的天然位 置，最有可能成为供应链的驱动者和领导者。世界各 国供应链的发展也说明了这一点 。在中国，制造商 和零售商将在一定时期为供应链的领导地位进行竞 争。近两年国内出现的“商业资本抬头”及其与产业 供应链业务过程对回流的管理包括：①设备、部 件、供应和竞争性折价物；②客户更新换代产生的废 旧产品；③制造、运输、交货过程产生的剩余物料和 １Ｏ８ 维普资讯 http://www.cqvip.com 资本之间的较量 ．可以视为两种资本力量争夺供应 链领导权的较量。然而，目前的零售商都还比较幼 小，采用的经营方式主要还停留在顾客服务、商品种 类、员工培训以及企业文化等店内竞争方面，在体现 现代连锁经营和供应链核心竞争力的配送系统方面 形成“前台一张网，后院一条链”。电子数据交换 （ＥＤＩ）是供应链所采用的基本信息交换手段，也是沃 尔玛等世界级的强大连锁零售商及其领导下的供应 链制胜的法宝。然而，沃尔玛目前在中国很难与供应 商实现电子数据交换，只能采用中国通行的方法，耗 的能力尚处于成长阶段。一些外资零售商在中国也 还无法通过供应链取得强大的竞争优势。所以．像海 尔公司这样市场范围已经涉及全国及世界许多国家 时费力，成本也降不下来。 中国的制造商对于采用客户关系管理（ＣＲＭ）技 术表现出了积极的态度，海尔公司已经多次向其客 和地区的制造商，目前在国内还没有与之相匹配的 零售商。 （二）落后的商业文化和习惯严重阻碍供应链的 发展 户发出ＣＲＭ连接的要求。然而，许多零售商对于在自 己与制造商之间采用与供应链管理相关的技术既缺 乏兴趣，更不愿投入。美国供应链发展初期的１ ９８０ 年，零售商、制造商和原材料供应商之间对于采用信 息共享技术也存在类似的犹豫和担心，但那时的供 中国的商业经营中，供应网络成员之问难以形 成指向获取长远利益的竞合关系．战略经营联盟的 形成存在较多的障碍．交易成本居高不下，极大地提 高了供应链形成的“门槛”。政府对企业经营行为的 规范和管理，有些方法也与供应链管理的要求不相 适应。传统商业文化和商业道德中的一些落后的东 西排斥和拒绝供应链管理制度和文化。这些都在阻 碍供应链的生成和发展。 应链对于整个人类社会来讲都是新事物，信息共享 技术能够为身在其中的商家带来什么利益和问题还 没有令人信服的实证案例。今天的中国商家们也许 没有人怀疑供应链和信息共享技术将带给他们的利 益，但他们更担心问题。信息技术不能广泛采用，一 方面使制造商营造的供应链处于残缺不全的状态， 难以实现预期的目标，另一方面也使虚拟运作等精 营销渠道管理中，最困难的问题和障碍在于如 何使制造商与渠道成员、特别是零售商之问通过信 息资源共享来消除需求管理中的不确定因素。幼小 的零售商更多考虑的是尽可能建立和保持有利的谈 判地位．不情愿让制造商利用自己获取的详细的客 户购买情况的信息资料。制造商为了实现消除需求 波动因素、提高运转效率的目标，不得不在通讯、信 致成熟的供应链技术无法推行。这是供应链健康发 展的最大障碍之一。 总之，供应链管理不是一个非此即彼的过程．它 的先进的理念、途径、方式和方法，比如顾客关系管 理、需求管理、市场控制、快速反应、ＥＲＰ、零库存、ＪＩＴ 方式等，在供应链时代到来之前．已经在企业管理和 营销中不同程度地得以应用和发展。作为中国最大 的家电制造商，海尔在这些方面堪称佼佼者。这正是 海尔具有强大竞争力的秘密所在。 注： ［１］美国全球供应链论坛（ＧＳＣＦ）１９９５年给供应链下的定 义。 息、物流、分销、结算、融资等众多业务中大范围多元 化．这实际上增加了制造商经营的不确定性和风险。 海尔公司在推行业务流程再造的过程中，与上游供 应商的业务整合成效显著。尽管多年来营造了最大 程度控制的营销渠道，在国内公司中最有条件与零 售终端合作进行客户关系管理，但这项工作目前只 能实现对零售终端的需求迅速反应，至关重要的消 费者需求预测和管理还难以充分实现。 （三）渠道成员之间采用供应链管理的技术手段 处于起步阶段 现代供应链最根本的标志是通过信息技术手段 ［２］供应链管理中的一个概念。供应链中的每一个公司都可 以将自己看成是焦点公司．以自己为焦点画出与自己有联 系的所有供应商和客户．并将与之整合的不同类型的业务 过程用不同的线连接起来．形成供应链网络图。图ｌ即是这 种类型的图。焦点公司与“核心公司”或“领导者公司”在概 念上是不同的。 使参与供应链的所有成员的关键业务“一览无余”． ［３］制造商控制供应链比较典型地见于日本的”系统’’和韩 国的“财阀”．它经常会导致形成垂直一体化．是一种以获取 １Ｏ９ 维普资讯 http://www.cqvip.com 高额垄断利润为目标的体系．会严重损害终端消费者的利 益。这种体系在全球经济一体化和市场开放的条件下是没 有竞争力的。 ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ ｉｎ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．２９（２０００）：４５——５６． ［８］Ｒｏｍａｎ Ｏ’Ｃａｌｌａｇｈａｎ．Ｐａｔｒｉｃｋ Ｊ．Ｋａｎｆｍａｎｎ．ｅｔａ１． Ａｄｏｐｔｉｏｎ Ｃｏｒｒｅｌａｔｅｓ ａｎｄ Ｓｈａｒｅ Ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｆ Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ［４］ｚｏｏｏ年夏天．北京。国美”家电连锁向中国家电市场价格 多年来“厂家说了算”的惯例发起了有力的挑战．旗帜鲜明 Ｄａｔａ Ｉｎｔｅｒｃｈａｎｇｅ Ｓｙｓｔｅｍｓ ｉｎ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｃｈａｎｎｅｌｓ［Ｊ］． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ．５６（Ａｐｒｉｌ ｌ９９２）：４５—５６． 地打出了零售商品牌．开了产品买断、价格“商家说了算”的 头。在天津等地与海尔发生了冲突。 ［９］Ｊｏｈｎ Ｌ．Ｋｅｎｔ．Ｊ ｒ．．Ｄａｎｉｅｌ Ｊ．Ｆｌｉｎｔ．Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ ｏｎ ｔｈｅ 参考文献： ［１３海尔集团文．以“市场链”为纽带的业务流程再造［Ｊ］．企 业管理２００１．（１）． Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｏｆ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｔｈｏｕｇｈｔ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｇｉＬｓｔｉｃｓ．ＶｏＩ．．１８．Ｎｏ．２．１９９７． ［ｉ０］Ｂｅｒｎａｒｄ Ｊ．Ｌａ Ｌｏｎｄｅ．Ｍａｒｔｈａ Ｃ．Ｃｏｏｐｅｒ．Ｔｈｅ Ｐａｒｔｎｅｒ— ｓｈｉＰ ｉｎ Ｐｒｏｖｉｄｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｓｅｒｖｉｃｅ；Ｔｈｅ ３ｒｄ Ｐａｒｔｙ ［２］直面沃尔玛——中国零售企业完了吗？［Ｊ］．人大复印资 料《市场营销￣２００１年第ｌ期． Ｖｉｅｗ［Ｍ］．Ｐｕｂｌｉｓｈｅｄ ｂｙ ｔｈｅ Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆ Ｌｏｇｉｓｔｉｃ Ｍａｎ— ａｇｅｍｅｎｔ．ｏｋａ Ｂｒｏｏｋ．ＩＬ．１９８９． ［３］日本综合研究所供应链研究部著．李建华译．供应链管 理［Ｍ］．．中信出版社．２００１年２月出版． ［１１］Ｐａｔｒｉｅ Ｍ．Ｂｙｒｎｅ ａｎｄ Ｗｉｌｌｉａｍ Ｊ．Ｍａｒｋｈａｍ．Ｔｏ Ｉｍｐｒｏｖｅ ［４］崔晓林 王海宁．定单牵拉与海尔物流再造［Ｊ］．．《中外 管理￣２００２年第ｌ期． ｔｈｅ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ ｉｎ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ［Ｍ］．Ｐｕｂｌｉｓｈｅｄ ｂｙ ｔｈｅ Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆ Ｌｏｇｉｓｔｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ｏｋａ Ｂｒｏｏｋ．ＩＩ ． １９９１． ［５］Ｄａｖｉｄ Ｊ．ｗａｌｌｅｒ．Ｒｏｂｅｒｔ Ｌ．Ｄ Ａｖａｎｚｏ．ｅｔａ１．ＮｅｗＳｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ ｉｎ Ｎｏｒｔｈ Ａｍｅｒｉｅａ［Ｍ］．．０ｋａ Ｂｒｏｏｋ． ＩＬ．Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆ Ｌｏｇｉｓｔｉｃ Ｍａｍａｇｅｍｅｎｔ．１９９５． ［１２］Ｊ．Ｔ．Ｍｅｎｔｚｅｒ ａｎｄ Ｋｅｎｎｅｔｈ Ｋａｈｎ．Ｔｈｅ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｏｆ ｏｇｉｓｔｉＬｃｓ Ｒｅ．ａｒｃｈ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｌｏｇｉｓｔｉｃ． Ｖｏ１．１６．Ｎｏ．１．１９９５． ［６］Ｄｏｕｇｌａｓ Ｍ．Ｌａｍｂｅｒｔ．Ｍａｒｔｈａ Ｃ．Ｃｏｏｐｅｒ．Ｉｓｓｕｅｓ ｉｎ Ｓｕｐ— ｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｍａｎ— ａｇｅｍｅｎｔ ２９（２０００）：６５—８３． （作者单位：崔晓林，青岛大学国际商学院副教 授，青岛，２６６０７１） 责任编辑：刘忠世 ［７］Ｒｉｃｈａｒｄ Ａ．Ｌａｎｅｉｏｎｉ．Ｍｉｃｈａｅｌ Ｆ．Ｓｍｉｔｈ．ｅｔａ１．Ｔｈｅ Ｒｏｌｅ ＳＣＭ ａｎｄ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ ｆｏｒ Ｈａｉｅｒ Ｇｒｏｕｐ Ｃｕｉ Ｘｉａｏｌｉｎ Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ ｉｓ ａ ｎｅｗ ｆｏｒｍ ｏｆ ｍｏｄｒｎ ｂｕｓｉｎｅｓｓＴｈｒｏｕｇｈ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ａｎｄ ｍａｒ— ．ｋｅｔｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｑｕｉｃｋ ｒｅｓｐｏｎｓｅ ｔｏ ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｄｅｍａｎｄｓ ａｎｄ ｍａｘｍａｚｉｅｌｙ ｄｅｃｒｅａｓｅ ｔｈｅ ｃｏｓｔ ｏｆ ｉｎｖｅｎｔｏｒｉｅｓ ａｎｄ ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇ ｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅｓ，ｔｈｅ ＳＣＭ ｃｏｕｌｄ ｐｒｏｖｉｄｅ ｔｈｅ ｍｏｓｔ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｄｅｌｉｖｅｒ— ｉｎｇ ｖａｌｕｅｓ ｔｏ ｔｈｅ ｅｎｄ ｃｏｎｓｕｍｅｒｓ，ａｎｄ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｅｎｔｉｒｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ ｆｏｒ ｔｈｅ ｍｅｍｂｅｒｓ ０ｆ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ．Ｈａｉｅｒ Ｇｒｏｕｐ ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌｌｙ ａｄｊｕｓｔｅｄ ｉｔｓ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｉｎ ａｃｃｏｒｄａｎｃｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ ｏｆ ＳＣＭ． Ｋｅｙ Ｗｏｒｄｓ：Ｈａｉｅｒ，ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ，ｓｈａｒｉｎｇ ｏｆ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｃｕｓｔｏｍｅｒ ｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇ ｖａｌｕｅｓ． ， １１Ｏ
