供应链案例

权威发布－－李克强的经济信号

李克强在2014年11月6日的常务会议上指出，“坚持改革创新，面向全球市场，加快发展高技术、高附加值服务外包这一‘绿色产业’，促进大众创业、万众创新，推动从主要依靠低成本竞争向更多以智力投入取胜转变，……，支持服务外包企业开展知识、业务流程外包等高附加值项目，开拓新市场、新业务和营销网络，搭建具有国际先进水平的外包产业平台。鼓励服务外包企业专业化、规模化、品牌化发展，培育一批创新和竞争能力强、集成服务水平高的龙头企业，扶持一批‘专、精、特、新’中小型企业。支持企业特别是工业企业购买非核心业务的专业服务。”

你对这项新政怎么看？请从供应链的视角来谈谈你的看法。

权威发布－－双十一的痛

双十一，已成为中国电商市场一个固定的购物狂欢日，但在享受购物盛宴的同时，作为卖家的你是否正在经历产品脱销或滞销的痛？作为消费者的你是否正在经历快递企业“爆仓”的怒？是哪里出了问题？能否从供应链的视角解析一下“痛”的根源在哪里？如何药到病除？

习题案例5的思考

畅销书具有以下特征：

（1）畅销期短；（2）畅销书的需求较难准确预测，波动大；（3）畅销书变为滞销书后，价格折扣较大；（4）畅销书因盈利空间大，故其成本承受能力较高；（5）畅销书的缺

货机会成本高，利润损失大。因此，畅销书为革新型产品，时间价值显著。

滞销书具有以下特征：

（1）需求较稳定；（2）滞销书生命周期长；（3）滞销书利润空间较薄，因此对成本较为敏感；（4）滞销书缺货的损失较小；（5）滞销书正常情况下都已经是折价销售，因此不存在季末大幅降价的可能。因此，滞销书为功能型产品，成本敏感度高，利润空间薄。

很明显，畅销书需要响应型供应链与之匹配；滞销书需要效率型供应链与之匹配。在亚玛逊的物流库存点设置中，畅销书库存节点多且接近客户市场，有利于加快对市场的响应，在有限的畅销期内提高交易的达成率，避免缺货。虽然库存成本会上升，但其有较高的盈利空间，对于成本的承受能力较强。滞销书设置少数几个仓库进行集中库存，减少库存量从而节约库存成本和管理成本，即便因库存不足而导致缺货所造成的利润损失也不高。

习题案例4的思考

1、牧人模式更适合。因为在牧人模式下，合作关系是长久稳定的合作关系，通过对“牧羊（合作伙伴）”给予更好的照料，“牧羊（合作伙伴）”才能长得更好，从而给牧人带来更大的回报。

2、利益分配

（1）共同立足于未来长远市场的收益，而不计较当前的短期得失；

（2）牧人主动帮助改善“牧羊”的状况，让“牧羊”有更好的成长空间；

（3）牧人和牧羊可以共同分享牧人的经营成果，从而激励“牧羊”更努力地回报牧人。

3、高层的态度、企业战略和文化、合作伙伴的能力和兼容性、信任

习题案例3的思考

1、新味可口可乐，具有以下特征：

（1）产品目录较多，各目录产品的市场反应不确定；

（2）产品保质期短；

（3）市场需求需要快速响应，否则容易导致客户流失。

可见，时间价值在新味可口可乐中的重要性较高。响应型供应链以时间价值为导向，能够在最短的时间将产品生产出来并输送到市场上供消费者购买，因此，新味可口可乐需要构建响应型供应链。

2、加强生产系统柔性与响应能力的措施：

（1）新味可口可乐仍旧以原浆液+添加剂的方式生产，在市场需求未确定前不进行最终产品的调制定型，在需求明确后再定型；

（2）将最终产品的定型节点选择在离消费市场近的空间节点，缩短运输、配送距离；

（3）与各主要零售渠道进行信息系统对接，改变当前通过市场调查员和零售订单的方

式来收集市场信息。

习题案例2的思考

1、从案例材料可知，滑雪服装的生命周期短（有明显的季节性）、价值波动大（销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值）、新品目录多且市场对各目录产品的需求不确定性大（每年所提供的产品有95%是新品种），因此，属于革新型产品。

革新型产品的时间价值特征显著，需要在最短的时间将产品输送到最合适的市场销售，才能保证其价值收益的最大化，而响应型供应链以时间价值为导向，在供和需之间起市场中介作用，能够快速地将产品转移到正确的市场，因此，它需要响应型供应链来匹配。

2、构建响应型供应链的策略

（1）完善供应链信息系统，将零售、分销、制造、供应各环节用快速、无缝的共享信息网络联结在一起，同时保障信息在各成员间的共享互通；

（2）缩短供应链物流的空间位移距离与环节，加快产品的实体转移速度；

（3）销售－生产－设计这三个环节需求快速互动响应，改变传统的一体化设计、一体化生产、提前生产然后季节性库存的生产模式，进行产品的模块化设计、延迟制造，缩短产品定型的提前期；

（4）精益供应链实体渠道，减少中间商，增大网络营销渠道。

3、积压的库存进行降价销售弊大于利，不可取，因为

（1）导致企业品牌价值受损；

（2）减少了正常的利润收入；

（3）滞销品可能因低价优势挤占了畅销品的销量；

（4）一定程度上助长了经销商不努力促销，期待制造商让利后以低价获得产品。

习题案例1的思考

1、对于工作绩效的评价－－事实已证明，这位采购经理不称职，应对后果负责，原因在于，他以个人的私利（工作出成效）为工作出发点，最终损害了供应商和雇主企业的利益。他名义上看到节约采购成本对采购方所带来的收益，却没有意识到“价格与品质之间的效益背反”存在，以单赢的思想去处理和供应商的利益关系，最终损人损己。

2、降价应以供求双方都获益为前提，所以在要求降价之前，他应做好以下工作：

（1）帮助供应商重新梳理价值链，精益采购流程、制定更合理的供应商库存策略缩短库存成本、减少浪费，从而使供应商有降价的基础；

（2）对供应商的生产技术和流程进行技术支持，使其能够在保证产品质量的前提下提高生产效率，从而以更低的成本获得原有质量或更优质量的产品；

（3）共同对原材料进行技术创新，使供应商能够应用更便宜的材料进行替代。

总之，采购经理在要求供应商降价之前，应当首先找到降价的基础，即不是以牺牲供

应商利益为前提的降价才是符合供应方与采购方共同的利益的。

关于供应链不确定性的表现形式问题

不确定性是导致供应链效率下降，甚至是供应链中断的重要原因，因此，在供应链运营过程中，供应链的稳定性十分重要。教材上将供应链不确定性的表现形式归结为“运作不确定”和“衔接不确定”，运作不确定主要是指供应链成员内部，包括生产企业、原料供应企业、分销企业、零售企业由于企业内的生产、销售等组织活动的原因而导致企业满足下游需求的能力和资源出现波动，从而产生运作的不确定性；衔接的不确定主要指供应链成员企业之间，比如供应商和制造商之间，制造商和零售商之间等，由于在产品和服务的提供时间、提供地点、提供的频率、提供的方式、提供的品类等与需求方在时间、地点、频率、方式、品类等方面的要求不完全匹配而导致供需双方在业务流程的对接上出现波动，而导致衔接的不确定。教材上将需求的不确定归在运作的不确定中，我觉得这不妥，需求的不确定指消费市场的客户消费偏好、购买力水平、消费心理的波动，这和前面讲的企业内部的组织活动原因而导致的波动是不同的，因此，我个人认为，应将需求不确定性出来，作为与运作不确定、衔接不确定这两种企业不确定性相并列的终端消费市场的不确定表现。

实施VMI是将“责任倒置”，供应商需要承担多的责任，增加风险，对其不利。

答：风险转移客观存在，但是如果收益大于风险损失，合作是可行的，应该实施。

1， 供应商准确了解市场信息，预测需求，科学合理地做好库存、生产、研发决策，带来更多利益；

2， 实施VMI，使得供应商不再需要为某个客户单独持有库存，无排他性，库存可以在多个客户之间流转，有效降低库存总量，提高库存周转率；

3， 通过VMI合作，供需双方都能够通过库存数据的有效分析，更好地了解市场结构和产品需求特征，从而更好地支持了产品的营销活动，提高了产品的成交率和识别高价贡献的产品和购买群体提供了有益支持；

4， 实施VMI，使得供应商能够在真实市场需求拉动下生产，对于实施了工厂制造，延迟制造等先进制造模式奠定了基础；

5， 从供应商的整体效率看，实施VMI提高了供需双方的协调性，增强整个供应链运作的稳定，降低了因供应链衔接与运作不确定而导致的高库存，实现整体库存成本节约和服务水平上升，增强了供应链的整体市场竞争力，能够为创造更大市场价值提供可能。